作 者：孫允廣 正和島內容總監

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

12月5號，我參加了安利30周年慶典。

中外嘉賓參觀安利美好生活廣場，安利創始人家族二代和三代中的幾位到場

這家于1959年創始于美國密歇根州亞達城的企業，自1995年正式進入中國開展業務以來，經歷了98年亞洲金融危機、千禧年、中國入世、08年北京奧運會等大事件，也經歷了幾次全球化浪潮，再到電商崛起、直播帶貨……時代滾滾向前，中國的發展一路向前，而安利與華共舞，如今中國市場是安利最大、最好、成長最快的市場！

如果說改革開放40多年是大江大河，那么一面是激情涌動，一面是大浪淘沙。在那個年代，無論是中國企業還是外資企業，一批批崛起，一批批潮退，無數企業經歷了從神話到噩夢的輪回……

濤聲依舊，時代向前。

這是一家穿越周期的外資企業。30年，無數外企來了又走，安利為何能愈挫愈勇？這讓我深刻思考兩個問題：

一、安利穿越周期的底層密碼是什么？

二、30年來，安利的“變”與“不變”是什么？這既是中國對外開放的一個樣本，也是外資企業的一個標桿，作為與中國經濟共發展的“老朋友”，安利是如何深度理解中國，抓住中國發展機遇的？背后一定有一些值得其他企業學習的地方。

本文來聊聊外資企業與中國的時代脈動。

從可口可樂入華說起

1978年，是鄧小平真正主導中國命運的元年。

當年12月，十一屆三中全會提出“把黨的工作重點轉移到社會主義現代化建設上來”。

當時中央層面已經意識到，中國與世界的發展，有不少差距。而要發展，如何引進外資、外企，是很關鍵的一步。

也是在這一年，鄧小平訪日，坐在最高時速約210公里的日本新干線高速列車上，記者問他什么感受，他說：“就感覺到快，有催人跑的意思。”他還說：“所以我們現在更合適坐這樣的車。”隱意是，中國的經濟，也要以這樣的速度奔跑。

站在歷史后來者的角度，確實如此。此后，中國經濟的發展，如同坐上了高速列車。19世紀末，美國企業家卡耐基有一句名言：“世界上一些古老的國家像蝸牛一樣緩慢爬行，而美國卻像快車一樣風馳電掣般疾馳。”20世紀末，用這句話來形容當時的中國，一點也不為過。

可口可樂入華是一個標志性事件。鄧小平訪日之后，歐美的企業嗅到了中國變革的氣息。1979年，可口可樂的亞太分部與中國糧油集團簽署了一份協議，獲準了向中國出售一批瓶裝可樂。在沒有在中國設廠之前，可口可樂先是寄售，而當時也“僅限于在涉外飯店、旅游商店出售”。

1979年，首批瓶裝可口可樂由香港發到北京

可口可樂為此很滿意。因為他們知道，水閘已經打開，就再也關不上了。

自此之后，美國、歐洲、日本等企業，紛紛開始與中國接觸。當然，受制于發展條件，一些企業尤其是汽車企業，一開始并不看好在中國設廠生產。但是，仍有更多企業看到的是機會。

美國的百時美施貴寶，于1982年與中國公司在上海成立了上海第一家中美合資西藥制劑企業；3M于1984年在上海成立了美國3M中國有限公司，這是上海首家外國獨資企業；美國強生旗下的楊森制藥公司，與中國企業合資興建了制藥有限公司，就是后來大名鼎鼎的“西安楊森”……

日企方面，因為鄧公當時在日本考察了新日鐵、松下、日產等日本企業和高科技設施，邀請日本四大經營之圣之一的松下幸之助等企業家“為中國現代化建設幫點兒忙”，后來催生了新日鐵與寶鋼的技術合作，以及中國第一家中日合資企業北京松下彩色顯像管有限公司的成立。

1992年，鄧小平南方談話之后。中國改革開放的信號進一步明朗。當時蔣開儒在《春天的故事》中寫道：“1992年，又是一個春天。有一位老人在中國的南海邊寫下詩篇，天地間蕩起滾滾春潮，征途上揚起浩浩風帆……”

那段時間、美國的杜邦、英特爾、通用汽車，法國的家樂福、空客，德國的麥德龍，英國的制藥企業阿斯利康，荷蘭的聯合利華，還有瑞典的宜家等，紛紛進入中國。

作為直銷企業的代表，安利于1992年在廣州開發區開始工廠的建設，1995年安利（中國）公司正式營業。

1992年安利（中國）日用品有限公司奠基儀式

如果今天的直播帶貨、微商、社交電商已經成為一種生活習慣，那安利就是絕對的鼻祖，因為直銷模式當時在中國是一種全新的模式，而安利入華，則打開了一個制度性窗口。

整體上，如果把這一階段劃分為中國引進外資第一階段的話，有兩個特點：一是，更多的是商品進入中國；第二，中國更多是先“引進來學習”。

當然，中國的產品也賣向全球，但在最初的國際分工中，中國先是“??三來一補”（“??來件裝配”、“?來樣加工”、“來料加工”和“?補償貿易”的簡稱）做原始的勞動密集生產，也就是“1億件襯衫換一架波音”的階段。

此時的外企，很能打，中國處于學習階段。

2001年，中國加入WTO，狼來了嗎？

2000年千禧年，是一個標志性節點。

這一時期，經濟學家、三屆普利策獎得主弗里德曼寫下了《世界是平的》三部曲，認為讓世界變平的是外包、離岸經營、供應鏈優化、搜索服務、移動辦公等。

一面是全球化浪潮波濤洶涌，一面是剛剛結束的1998年亞洲金融危機，泰國、韓國等因為過度舉債，遭遇了巨大的困難。中國當時也面臨著國企改制帶來的就業壓力，以及出口面臨著周邊國家貨幣貶值導致的產品競爭力下降的困境。

但整體上而言，中國應對得當、調控合理，很快就過去了。

其實對中國最大的挑戰，還是入世。2001年，中國正式加入WTO，當年媒體討論最多的就是“狼來了嗎？”因為加入WTO要承諾進一步開放中國市場，而當時中國企業的產品競爭力，與外企還是有不小差距，很多人擔心，一旦開放市場，中國企業將會迅速潰敗，中國市場將被外資快速占領。

多年以后，我見龍永圖部長（當年入世談判的中國代表），回憶起當年入世談判那一幕，依然心有戚戚然，對當年的跌宕起伏，難以忘懷。

其實，當時人們的擔心不無道理。

2000年左右，在各個領域，外資產品的競爭力都很強。汽車領域，當時流行桑塔納，能開上一輛桑塔納是一件很值得“炫耀”和幸福的事情。德國的大眾、法國的雪鐵龍，日本的豐田、日產等，都是有很高勢能的產品。

80年代流行戴蛤蟆鏡，腰里別著大哥大；2000年左右，摩托羅拉、諾基亞、索尼愛立信等，風靡中國，很多人至今還記得那個經典鈴聲“Hello MoTo”，以及夜晚拿出LG“巧克力手機”那一抹難忘的紅光。

其實很好理解。用大衛·李嘉圖的“比較競爭優勢”理論，一個國家應該生產其具有相對競爭優勢的產品，盡量規避相對劣勢的產業。

家電企業的產業轉移，就是很典型“比較競爭優勢理論”的代表。上世紀80年代到2000年左右，日本的技術優勢很明顯。很多日本電視企業往往有三條生產線，一流產品供給本國，二流產品出口歐洲，三流產品賣給中國。但即使如此，日立、夏普、東芝的電視在中國依舊是高端產品，打得中國品牌很難受。

后來一眾韓國企業崛起，三星、LG占領市場，如今中國企業崛起，走向全世界。

很多人還有印象，當年的KFC（肯德基）被稱為“開封菜”，請朋友吃肯德基就是大餐，而不是現在的便餐，男女朋友談戀愛往往也約會在麥當勞、肯德基門店里。

所以，外企因為發展得早，整體上而言，在中國市場上是有技術和產品上的“比較競爭優勢”的。所以，當年才會有“狼來了”的擔心。

當然，這里說的“比較競爭優勢”是“整體上的”。中國的頭部企業，也是在這個時候，厚積薄發，開始崛起的。中國的家電企業海爾，1999年就在美國南卡羅來納州建立了第一個海外工業園，整個工業園占地700畝左右，年產能在50萬臺，是當時中國在海外最大的一個投資項目。

整體上而言，當時中國的市場還處于跑馬圈地的時代，也比較粗獷。當時安利主要有家居護理、個人護理等等中國消費者熟知的日用品，后來雅姿美容化妝品、紐崔萊營養保健品陸續進入中國市場。客觀上講，產品還不錯，日用品的無磷配方、可降解、溫和性讓國人眼前一亮；而銷售的打法相對原始，主要靠“說服”，優質產品+事業機會，早期直銷模式確實做得有點不夠自然，再加上人員水平參差不齊，硬拉、硬推，甚至“拉傷”的情況都有。

1995年安利首批推出5款產品

當時的直銷企業，江湖中有兩個門派：一派是以安利這種有具體產品的（戴爾的電腦定制化銷售，這里暫不討論），另一派就賣一些很高價的理療儀、電熱毯等。而且，因為后者的入門費和高提成等制度，使直銷每進入一個市場總會伴隨著一個“幽靈影子”——傳銷。

很多人其實分不清什么是直銷，什么是傳銷。當時直銷最大的障礙，就是跟傳銷作斗爭。

當時安利要不斷地做市場教育，而且還率先提出了“無因退貨”。如果你買了某個產品，如果使用不滿意，可以無條件退貨。這個制度明顯有些水土不服，滋生了一個“安利退貨商”的行業，比如有人會專門回收安利的瓶子，然后拿著空瓶子去退貨，破壞了正常的銷售體系。

這就是在開拓市場中典型的“好心辦壞事”的例子，后來安利就完善制度，比如起碼有一半產品才能退貨，或者退一些購物券等，把惡意退貨屏蔽掉，才能良性發展。

也是在這個時候，安利開始刀刃向內，建立內部的“公檢法制度”。因為一些營銷人員會“惡意囤貨”以便多拿返點、快沖業績，造成市場紊亂，安利在證據充分的情況下，清退了一些營銷人員。

此外，為了更適應中國本土發展，2002年，安利（中國）研發中心在廣州落成；2005年，安利在上海成立了研發中心；2015年，安利將全球植物研發的中心設在中國的無錫，自此中國研發團隊不僅漸漸有了開發新產品的配方權，還將植物營養的研發工作觸角伸向最上游的植物種子。

位于無錫的安利（中國）植物研發中心

整體上而言，安利在這個過程中建立起了高標準的產品體系和運營體系，這是未來進一步發展的關鍵。再加上其產品比較有競爭力，家居和個人護理產品都很有特色，率先提出“有健康 才有將來”理念的紐崔萊的營養保健食品競爭力也挺強，而很多希望能抓住創富機會的人也涌入這項沒有門檻的個人事業，安利在中國快速發展，很快躍居全球第一大市場。

對內改革，增長肌肉，完善并健全銷售渠道和供應鏈體系，是那個時代企業的典型特征。

在2000年前后（時間段中），上汽大眾作為中國汽車工業首家合資企業，引入了德國大眾的“零缺陷”管理理念，進一步強化質量管理；巴斯夫對本土化合規生產和供應鏈管理進行了改革；麥當勞、肯德基為了擴大市場覆蓋、優化管理效率，逐步搭建了適配中國的特許經營制度；惠普進行了“渠道新政”，進一步靈活銷售體系，下沉中國市場……中國企業方面，華為在1998年確立了基本法，美的引入了松下的事業部制等。

站在后來的視角中看，規范化是未來的競爭力，唯有規范化的企業，才在后來的發展中存活了下來。

時間點2015年：電商崛起，競爭格局變了

這段時間里，中國的企業一路高歌猛進，中國獨有的市場優勢、人口紅利，給中國企業帶來了巨大的時代紅利。

中國企業已經開始在市場中正面跟外資企業掰手腕。

聯想的電腦多年位居中國市場第一，2005年，聯想收購了IBM的PC事業部，這場被喻為“蛇吞象”的并購，讓聯想一躍成為當時全球第三大PC廠商，也正式開啟了其全球化之路，如今聯想已經常年位居全球最大的PC制造商地位。

海爾于2016年，收購了大名鼎鼎的美國GE的家電業務，這家由發明家愛迪生創辦的企業，曾是美國榮耀的象征，如今在海爾的管理和運營下，發展勢頭更好。

還有中國的吉利，“汽車瘋子”李書福以其卓越的膽識、勇氣和魄力，收購了瑞典國寶級企業沃爾沃。

當然，也有一些失敗的案例，TCL收購法國湯姆遜，讓其陷入財務危機，后來李東生帶領TCL走出泥潭，發表了《鷹的重生》，如今TCL已經成為全球第二大電視機制造商。

在中國市場上，外企的絕對競爭優勢已經不復存在，中國企業開始崛起，產品與外企的質量差距越來越小，而中國企業又擁有更強的價格優勢。

中國的汽車企業，比亞迪、吉利等開始崛起，2009年之后，中國本土汽車品牌的市場份額常年保持在30%以上，而隨著電動汽車產業的崛起，自主品牌汽車更是拉平了與外資企業的技術差距。

中國的家電、化妝品等，甚至國產的ERP軟件等，也開始與歐美日韓企業同臺競爭。

手機領域中，自2007年喬布斯發布iPhone之后，緊接著2008年第一部安卓手機發布，諾基亞因為固守塞班系統，市場很快就被顛覆。在安卓浪潮下，中國臺灣的HTC一路高歌猛進，甚至于2011年超越三星，成為世界第一安卓制造商。但輝煌即是頂點，此后因為專利等問題，開始迅速下滑。

中國因為有完整的產業鏈體系，以及相對有競爭力的工人，華為、小米、OPPO、vivo很快崛起，取代了之前從2G向3G過渡時期的“中華酷聯”。

而外資企業中，大名鼎鼎的SONY，盡管有極致的硬件和設計美學，但因其過度沉溺于硬件技術，忽略了系統的本土化，隨著個人電腦業務出售、手機業務漸漸淡出、電視銷量持續下滑，只剩下一枝獨大的微單相機獨守陣營。

對安利也是一樣，市場總是充滿了變數。

2013年左右，在中國經歷過十多年的高速發展后，安利進入了事業低谷。沖擊來自于幾個方面：一，數字化技術帶來移動互聯網生態中微商、社交電商等業態興起；二，很多海外保健食品依托跨境電商進入中國市場；三，中國本土品牌興起帶來的市場競爭。

大概有七八年的時間，行業處于盤整期，安利業績一直在下滑。直到2018年，余放女士晉升為安利（中國）總裁，接手安利中國業務，才開始進入了良性調整。

余放女士在一次訪談中也坦然：“我們一開始也被‘打懵了’，沖擊密度太高，幾乎是短時間內同時發生。”她說，后來安利做了很多探索，看到微商、社交電商做得風起云涌，安利嘗試直播帶貨，包括上了輕量級網紅產品去拉流量，三天兩頭在網上發點促銷紅包，但發現短時期拉來的流量，大多是“薅羊毛”的一次性過客，留不下來。

教訓很深刻，但安利學得很快！真正的競爭力不在于市場跟風，而在于認清自己的核心優勢。哲學上講，我是誰，我從哪里來，我要到哪里去？對應在商業上，就是戰略、使命、愿景和價值觀。

所以，安利開始重構競爭戰略。

12月5日，安利（中國）總裁余放回答記者提問

提到競爭戰略，邁克爾·波特一定繞不過去。他有一個經典的理論——戰略就是定位。（備注：此“定位”不是“定位理論”那個定位，這個定位在英文中叫positioning，定位理論是position。）

對公司而言，戰略首先要解決的問題是“Where to compete”，在具體執行層面解決的是“How to compete”的問題。（在哪里競爭，如何競爭的問題。）

安利有兩個底層優勢，一是在營養健康領域持續深耕90年的紐崔萊，產品銷往全球100多個國家和地區，有不可復制的產品優勢；二是形成了一個創業者組成的創業生態，大概有20萬的直銷人員。

余放堅定地選擇了——安利本質上是做“人的生意”。

2020年，余放根據當時國家的政策環境和安利自身優勢，確立了大健康轉型的方向，啟動了“大健康戰略”，后來又推出“美好生活之花”戰略。

余放在多個場合講過一個理念——“in China for China”。安利的大健康戰略，是其“in China for China”的具體落地，其核心主旨就是深度理解中國社會在不同時期的發展需求，找到企業可以貢獻價值的戰略領域，與中國同發展、共繁榮。

十九大報告指出，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。

“對美好生活的向往”是中國人民的普遍追求，也是國家的奮斗使命。健康更是被排到重要位置上來，2016年10月，《“健康中國2030”規劃綱要》正式印發；二十大再次強調，要在2035年建成“健康中國”。

再加上幾年疫情的教育效應，健康已經成為全民剛需。尼爾森《2023全球消費者展望調研報告》顯示，中國已有65%的受訪者將“身心健康”放在首位。

另外，中國也開始逐步進入老齡化社會，從60歲退休，還有很長時間，“不得病、少生病、晚生病”成為普遍共識，提高健康預期壽命，是一個時代命題。

但是對于健康來說，不是一個點性或線性問題，而是一個立體的、綜合的問題。健康不是單吃點營養品，看個病就能好，而是預防、鍛煉、飲食、生活習慣、情緒管理、高科技醫療的綜合問題。

安利提倡的“大健康戰略”，其優勢體現在兩個方面，一是產品創新，二是組織行動。

產品上，安利在中國從基礎研究做起，建立了業界最大的植物品種資源庫，200多種植物、900多個品種，先后培育出的富含植物營養素、適合有機種植的荷花、杭白菊、藍莓、苦蕎新品種，還連續三次開展中草藥的規模化航天育種。。

面對中國人口老齡化趨勢，安利提早布局細胞抗衰研究，2023年推出全球首款純植物來源的細胞級抗衰產品“基源欣活”，上市兩年累計銷售額已經超過20個億元；2024年推出調節代謝平衡的又一個大單品“沛源”，上市1年銷售額已經突破了10個億。

更重要的差異化價值體現在組織行動上。人人都希望健康，但是人的生活習慣有很大慣性，如果沒有外力，人的行為很難改變。而安利大力推動美好生活社群的運營，主理人組織一群共同興趣的人，健身、閱讀、跳舞、爬山、釣魚等，總之行動起來，從真正的利他開始，通過榜樣的吸引和帶動，互相鼓舞、激勵、賦能，讓美好自然發生。

這兩年，如果你見安利的人員，會發現他們相對比同齡人更年輕、更漂亮，家庭也特別和睦，因為他們要率先垂范。

其實對于健康來說，良好的習慣和生活狀態更重要，健康不是說生病了才開始吃點營養品，才去醫院看病，那時候已經晚了。健康的管理和美好生活的構建，平日里就要下功夫。

有個觀點叫“1%的力量”，說人與人之間的差距，往往只有1%。健康也是一樣，每天鍛煉一點，每天吃得健康一些，每天跟身邊的人分享一點美好的東西。正如蘇格拉底說：“所謂智慧，不是一次撬動地球，而是每天把杠桿移動一粒沙的距離。”

在央視的一次訪談節目中，安利透露了與中國發展研究基金會一起做的一個調研，經過90天社群干預后：58%成員自評健康狀況改善，23%亞健康人群轉為健康狀態，22%慢性病患者病情緩解。而且，社群不僅帶來了身體健康的改變，還延伸到了情緒健康、人際關系、個人成長等等不同的維度。可以說，安利的大健康社群，其實就是全民健康生態的一個最小單元。

大健康社群成員在安利美好生活廣場參與健身活動

其實安利對中國發展的理解，還體現在響應國家“3060”雙碳目標上，現在安利很多產品都有著非常鮮明的環保特色，超濃縮的、可降解的，安利的蛋白粉、傳統本草系列產品已經實現了全線碳中和，并且，安利還承諾2038年實現企業的全面碳中和。

整體上看，這一階段中，外企在中國的發展，核心競爭優勢已經體現在誰更能適應本地化，誰更能理解中國的發展戰略和需求上。

經濟學家把企業對利潤的追求，分為“向上的利潤”和“向下的利潤”，向下是內卷，是打價格戰。而向上是貢獻社會，為了人的健康和幸福。

比如巴塔哥尼亞，2022年9月發布了一封名為《地球現在是我們唯一的股東》的公開信，信中宣布將市值30億美元的公司所有權全部轉讓給信托基金和非營利組織，除了擴大公司規模和再生產外，其余利潤均用于保護環境和應對氣候危機，基金會管理后預計每年將有1億美金的利潤收入投入環保事業。

比如三星與中國電信合作的“心系天下”系列，這款手機創造的所有利潤，全部捐贈出去，用于中國的慈善事業。中國三星也攜手中國青少年發展基金會，通過基金形式，聯合社會各方力量，在中國累計捐建了168所希望小學。

安利追求的也是“向上的利潤”，認為商業向善可以鑄就持續的優質發展。

可以說，企業的終極使命，就是讓商業成功與社會進步同頻共振，用商業照亮社會前進的路。

時間點2025年：外企在中國，還能不能行？

時間點來到2025年，外資企業在華發展，又成為一個大話題。

這些年里，談到外企，往往是“水土不服”。百思買、芭比旗艦店等零售企業，因為定價過高退出中國；亞馬遜中國因為決策流程冗長、對本土市場反應遲緩，未能適應中國電商快速的發展；LG的空調，松下、東芝的電視等，也面臨份額下滑或被收購；更有少數企業，因地緣關系將研發團隊收縮回本土。

很多人覺得悲觀。其實大可不必。這一問題主要從兩個方面來看，一是中國的產業發展階段，二是中國企業的競爭力。

其實，縱觀世界商業和經濟發展史，一個國家和地區在產業升級的過程中，必然會經歷一個“騰籠換鳥”的過程，逐漸淘汰一些低端的、污染性高的、附加值低的產業，進而推動傳統產業升級，引進一些科技含量高的未來產業，比如新能源、新材料、人工智能、生物醫藥、大健康、高端裝備制造等。

唯有這樣，才能夠實現經濟從“規模擴張”向“質量效益”的轉型升級。

2018年三星關閉了位于天津的工廠，但是緊接著，三星就宣布在天津投入總計24億美元，天津濱海新區在其官方賬號上介紹說：三星關閉手機工廠卻加大對全球尖端的動力電池生產線和車用MLCC項目的投資，說明天津正在從“勞動密集型”向“科技型產品”邁進。

特斯拉也是一樣，持續加碼對中國的投資，2019年，特斯拉在上海首個超級工廠建成，如今成為其全球產能最大的工廠，2023年，特斯拉又宣布在上海新建海外首個儲能超級工廠。

中國市場變了，中國企業的競爭力也變了。過去，美國的玩具、日本的電子產品、韓國的化妝品等領先，如今中國的“華米OV”，中國的海爾、美的、海信、TCL，早已超越惠而浦、東芝等；泡泡瑪特的產品，搜索指數已經多年超越迪士尼……產品力妥妥的世界一流。

中國的新能源汽車，在全世界具有比較競爭優勢。這幾年里，BBA在華壓力很大，被吐槽設計老舊，保時捷銷量也嚴重下滑。因為中國的新勢力車企，更具有互聯網思維，其智慧操控和駕駛，更人性化，體驗更好。

也就是說，今天，中國企業與外企的技術差已經抹平了，甚至在很多領域，中國企業更努力，產品更領先。改革開放初期，大眾憑著一個老款桑塔納就能“躺著賺錢”的時代，已經是過往。

市場經濟最迷人的地方之一，就是充滿變化，消費者永遠是用錢來投票。在汽車領域，很多歐洲企業開始衰退，而美國特斯拉在華勢頭依然很猛，中國的企業也開始崛起。

哈佛大學費正清曾告訴一位朋友說：“在中國的黃河上逆流行舟，你往往看到的是彎曲前行的船，而沒有注意到那些在岸邊拉纖的人們。”也就是說，你必須站得更高更遠，才能看清事實的全部。

晚年的費正清堅信：中國和美國可能處在兩條終將相會的道路上，因為我們都在致力于各自的現代化。

如今，這一判斷確實應了現實。

中國經濟是大海，盡管這兩年全球經濟遭遇很多挑戰，中國經濟始終乘風破浪，保持了足夠的韌性和很好的增長勢頭。2024年，中國GDP增長5%，接近世界平均增長率的兩倍。這背后，也有外資企業作出的貢獻，中國與廣大外資企業是互利共贏的。

站在更高點看中國，中國的市場機遇、科技創新機遇、產業合作機遇，可以說是在全世界獨一無二。中國是全球第二大消費市場，有全球最大規模中等收入群體，而且中國也在穩步擴大規則、管理、標準等制度型開放，營造市場化、法治化、國際化的營商環境。

中國也是全球唯一擁有聯合國產業分類全部工業門類的國家，很多細分產業的垂直分工，各種場景應用，只有想不到，沒有做不到。

也正是因為如此，越來越多的跨國公司持續加碼投資中國，來中國設置研發中心、創新工廠，利用中國的科創優勢。

北京，阿斯利康在北京落戶了第六個全球戰略研發中心，西門子在深圳建立了全新高端醫療設備研發制造基地……安利也是中國經濟堅定的“看多派”，余放明確表示，投資中國就是投資未來。2023至2027年的五年里，安利計劃投資約21億元，其中7億元用于升級改造廣州生產基地，優化全球供應鏈；4億元用于升級數字化智能化基礎設施；5億元用于升級改造全國100余家體驗館體驗店，推動高品質健康生活消費；還會投入5億元加強研發，包括自有有機農場建設、開展植物抗衰和航天育種等科研項目。

安利增資7億元升級改造廣州生產基地

安利廣州生產基地生產線上的自動導引車

安利作為一個樣本，30年發展“變”與“不變”的哲學，給很多外企一個深刻的啟示：不變的是扎根中國、承諾中國的決心，變的是永遠隨著市場需要，保持與時俱進的開拓精神，滿足社會發展和用戶需求。

韌性的中國市場，會永遠開放。但開放的市場，是留給更懂中國，更有競爭力的企業，無論外企還是中國企業。

參考文獻：

[1].吳曉波《激蕩三十年》，中信出版集團
[2].封凱棟《潮起：中國新型企業的誕生》，中國人民大學出版社

[3].《投資中國就是投資未來》《與中國同行就是與機遇同行》，浙江宣傳

[4].《打臉，三星關閉天津手機廠后馬上宣布了一件事》，人民日報

[5].新華網、央視、聊一波等相關視頻

排版| 薯條

審校|正風主編| 孫允廣