娃哈哈變“娃小宗”，宗馥莉為何執意放棄價值900億的國民品牌？根本原因在于——“娃哈哈”并不完全屬于她。盡管布局已久，但外界仍質疑，這位娃哈哈的“長公主”，究竟是在“拯救”還是在“折騰”父輩留下的帝國？

文丨金融八卦女特約作者：徐十一

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2025年9月，一份內部文件在網絡上悄然流傳，披露由宗馥莉實際控制的宗勝系企業將于明年正式啟用全新品牌“娃小宗”。

這意味著承載近40年國民記憶的“娃哈哈”品牌，或將從2026年新銷售年度起逐步退出宗馥莉主導的業務體系。

這一消息迅速引發廣泛爭議。有人認為，這是面對歷史遺留問題的無奈之舉，是爭取獨立經營空間的必要選擇；也有人認為，宗馥莉雖魄力十足，但貿然放棄“娃哈哈”這一國民品牌風險極高；還有觀點指出，其改革過于激進，新品牌可能難以獲得渠道信任，最終“賠了夫人又折兵”。

▲圖源：娃哈哈官微

這位娃哈哈的“長公主”，究竟是在“拯救”還是在“折騰”父輩留下的帝國？

1./ 娃哈哈變“娃小宗”，宗馥莉另起爐灶？/

宗馥莉決定“自立門戶”。

據杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的內部文件透露，從2026

年銷售年度起，公司將啟用新品牌“娃小宗”，全面替代“娃哈哈”。

▲圖源：哈哈號角

在外界看來，這一決定近乎瘋狂。娃哈哈作為國內飲料巨頭，本可為宗馥莉提供穩固的基業。消息傳出后，不少網友指責其“敗家”“野心過大”“步伐冒進”。

然而，宗馥莉絕非簡單的“富二代”。她早有布局，亦有謀略。為何執意放棄價值900億的國民品牌？根本原因在于——“娃哈哈”商標并不完全屬于她。

據悉，娃哈哈集團的股權結構中，杭州上城區文商旅集團持股46%，職工持股會持股24.6%，宗馥莉僅持股29.4%。“娃哈哈”商標雖歸屬娃哈哈集團，但未經全體股東一致同意，任何一方無權單獨使用。

換言之，宗馥莉雖為掌權者，卻并未完全掌控娃哈哈。在產品推出、市場策略調整、品牌營銷等方面，只要涉及“娃哈哈”商標，都需經過復雜內部程序，這不僅影響決策效率，亦可能帶來法律風險。

宗馥莉接手的娃哈哈，表面上是個千億帝國，實則被復雜的股權結構所束縛。

為打破這一困局，宗馥莉早已開始布局。她早年并未直接進入娃哈哈集團，而是選擇加入宏勝飲料集團。該公司成立于2003年，由宗馥莉實際控制，長期作為娃哈哈的代工生產基地和供應鏈合作伙伴。

在宏勝，她定下“全產業鏈服務商”的目標，成立松源機械自主研發PET瓶和瓶蓋模具，打破國外壟斷；又布局松裕印刷包裝、恒楓食品科技等企業，構建完整生態鏈。其利潤率甚至一度超越娃哈哈集團。

2016年，宗馥莉推出以“KellyOne”命名的品牌，主打“新型、社交化、個性化口味定制”的果蔬汁產品，定價12.8元一瓶，比當時市場均價貴一倍。

她帶著團隊在上海K11搭了一個“透明工廠”快閃店，讓消費者隔著玻璃看一瓶果汁的誕生過程，48小時直播觀看人數破500萬。

三個月后，KellyOne在天貓高端果汁類目沖到TOP3，復購率42%。

此外，宗慶后生前也曾嘗試協助解決股權問題。2018

年，娃哈哈集團就以“優化公司治理結構”為由，啟動了對職工持股會股份的回購，只可惜宗老去世后部分老員工突然反悔，這個舉動只能作罷，這也加速了宗馥莉“另立門戶”的決心。

2./ 宗馥莉鐵腕改革，娃哈哈成個人全資控股？/

宗馥莉如何在一片阻力中，逐步將娃哈哈轉化為個人全資控股的企業？

事實上，宗慶后生前已開始推動相關進程。例如，宗馥莉旗下的宏勝公司可以較低內部價格從娃哈哈拿貨，再以市場價銷售獲利。在管理上，她推行密薪制、績效導向、管理層換血等鐵腕措施，雖引發老員工不滿，但成效顯著。

宗慶后去世后，宗馥莉改革步伐邁得更大了。

多家原娃哈哈子公司陸續更名，如山西娃哈哈昌盛飲料有限公司更名為山西宏勝飲料有限公司，虎林、南陽等地的生產基地也相繼改為“宏勝系”名稱。這些公司掌握飲料生產、包裝、物流等關鍵產能，通過更名正式納入宗馥莉控制范圍。

同時，她通過注銷非核心業務公司（如浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振飲用水有限公司），進一步“去娃哈哈化”。天眼查顯示，浙江娃哈哈實業股份有限公司也發生工商變更，宗馥莉接任法定代表人、董事長，多位高管調整。

在渠道方面，她改革傳統“聯銷體”模式，設置銷售門檻清退中小經銷商，推行數字化管理，取消“干股分紅”等傳統福利。并新增18條生產線，以產能提升對沖市場風險。

在此背景下，“娃小宗”應運而生。該商標由宏勝飲料集團有限公司（宗馥莉100%控股）申請并持有，注冊于2025年2

月。這意味著宗馥莉對其擁有完全決策權，不再受制于其他股東。

商標注冊時間為2025年2月，表明相關籌備已經進入實質階段。

無論娃哈哈集團層面發生任何股權動蕩、法律糾紛，都無法動搖“娃小宗”的根基。它將資產風險徹底隔離在外。

宗馥莉的目標并非守成，而是在繼承娃哈哈實體資產和渠道網絡的基礎上，完成向“宏勝系”的平穩過渡。“娃小宗”不僅是品牌創新，更是一套“金蟬脫殼”與“開宗立派”的組合策略。

3./ 百億品牌坍塌，“娃小宗”陷信任危機？/

盡管宗馥莉做足準備，但“去娃哈哈化”仍面臨巨大挑戰。在中國快消市場，“娃哈哈”不僅是品牌，更是三十多年的渠道積累和消費者信任。

據最新品牌價值評估，“娃哈哈”這三個字的價值仍高達900多億元。

而“娃小宗”目前難以承接這一遺產。不少消費者調侃其名“像山寨”，經銷商也表示疑慮：“沒有‘娃哈哈’三個字，我為什么推你？

命名的弱勢直接影響品牌認知。缺乏辨識度和信任度，即便有相同團隊和生產線的支持，新品牌也難以復現昔日輝煌。

最直觀的，8月的飲料市場原本應是銷售最旺的月份，然而今年的娃哈哈卻似乎跌入冰點，甚至出現“斷崖式下滑”，也反映出市場的冷酷反應。

隨著原品牌授權逐漸到期，娃哈哈試圖以新品牌“娃小宗”重新切入市場，遭遇渠道與消費者的雙重冷眼。

然而，將問題完全歸咎于宗馥莉或個人決策并不公允。在股東結構復雜、品牌老化、渠道固化的多重壓力下，她可選擇的空間有限。推出“娃小宗”，與其說是戰略擴張，不如說是一場“內部創業”，是在主品牌增長見頂后的不得已之舉。

更重要的是，當前飲料市場競爭已白熱化，早已不是當年娃哈哈AD鈣奶一騎絕塵的年代。產品生命周期縮短，創新難度加大，價格戰、渠道戰、營銷戰層出不窮。

“娃小宗”從誕生第一天起，就注定要面對一場沒有硝煙的圍剿。

這就意味著宗馥莉面臨的不僅僅是競爭對手的擠壓，還有品牌和渠道，乃至于割席帶來的負面影響。

諸多前提下的“娃小宗”最終是成為第二個娃哈哈，還是“來得匆忙、死得壯烈”？

眼下斷言似乎還為時尚早。

畢竟，屬于宗馥莉自己的時代才剛剛開啟。以她在遺產糾紛中展現出的魄力和謀略，可能還會帶給我們很多“意想不到”。