丁世忠的“世界安踏”夢，撞上多品牌管理“暗礁”。

作者 | 于婞

編輯丨高巖

來源 | 野馬財經

12月19日，安踏接入淘寶閃購，全國超1000家門店支持線上下單、附近門店極速配送，覆蓋174個城市。

然而繁榮背后，品牌管理警報正在安踏體育(2020.HK)拉響。

就在不久前，斐樂門店員工將顧客備注為“買雙鞋子都嫌貴”的截圖流出，迫使品牌方緊急發布致歉公告。再往前推，始祖鳥因在喜馬拉雅山脈海拔5500米處舉辦“升龍”煙花秀，被環保人士譴責為“炸山”行為，品牌形象遭受重創。

值得關注的是，這兩次輿論危機的中心都是安踏通過收購獲得的品牌。作為中國首個營收突破千億的體育用品集團，安踏的“收購—整合—擴張”模式正面臨嚴峻考驗。

截至12月19日，安踏體育報收81.5港元/股，總市值2279億港元（約合人民幣2062億元）。

01
從斐樂“傲慢標簽”

到始祖鳥“炸山”

斐樂會員標簽事件發生在2025年11月末。鄭州正弘城斐樂兒童門店一位店員在為顧客添加會員信息時，公然標注“買雙鞋子都嫌貴”，并將截圖誤發至擁有大量會員的微信群。

這一行為立即引發群內消費者不滿。有顧客直言“太無語了”，更有人表示要退群并不再購買斐樂產品。

斐樂官方迅速回應，稱已對涉事員工進行嚴肅批評，承認其行為“嚴重違反了員工行為指南”。但品牌形象已受損。

就在兩個月前，安踏旗下另一高端戶外品牌始祖鳥在喜馬拉雅山脈海拔5500米處舉辦了一場名為“升龍”的煙花秀，被網友譴責為 “炸山”行為，質疑其對高山生態環境的破壞。

作為母公司的安踏集團在事件初期選擇保持沉默，其官方微博設置了關注及評論限制，多條高評視頻也被隱藏。這種回避態度進一步加劇了公眾的不滿。

這兩起事件雖然形式不同，但共同反映了安踏旗下品牌在快速發展中可能忽視的消費者關系管理和品牌社會責任問題。

新智派新質生產力會客廳聯合創始發起人袁帥認為，安踏作為全球知名的體育用品集團，其收購版圖龐大且多元，斐樂（FILA）的“傲慢標簽”與始祖鳥的“炸山”事件雖看似是個別公關危機，實則暴露了安踏多品牌管理模式中品牌文化整合與統一價值觀塑造環節的根本性“失控”。安踏旗下品牌眾多，文化背景、市場定位差異大，在追求品牌獨立性與個性時，若缺乏統一價值觀引領，易出現品牌行為與集團形象脫節，引發公關危機，損害集團整體聲譽。

02
安踏的收購帝國

斐樂和始祖鳥都是被安踏收購而來的品牌。安踏的擴張之路堪稱一部中國運動品牌的并購史。從2009年收購連年虧損的斐樂中國業務開始，安踏開啟了自己的“買買買”戰略。

具體來看，2009年，安踏以3.32億元的價格，收購了意大利老牌運動休閑品牌斐樂(FILA)在中國的專營權和商標使用權，這個品牌是家百年老店，主要從事網球、滑雪、高爾夫、瑜伽、賽車等運動相關產品。

收購前，FILA在中國只有50家門店，虧損高達3218萬。收購后，安踏對FILA進行改革——第一是重新回歸“運動時尚”的品牌定位，第二是由批發改為直營模式。

2013年，FILA成功實現盈虧平衡；次年，FILA實現盈利。根據財報數據顯示，2023年上半年，FILA貢獻了整個安踏體育41.3%的營業收入，其收入占比已接近安踏母品牌。

安踏母品牌2023年上半年實現銷售收入141.7億元，而FILA的銷售收入為122.29億元。

收購FILA后，在二級市場上，安踏的股價也從2013年開始大漲，至2021年，公司股價最高上漲了125倍，市值更是一度漲破5000億。

有了此次并購成功的經驗，安踏繼續加碼全球化布局。

2015年，安踏收購英國戶外、爬山運動品牌斯普蘭迪(Sprandi)。

2016年，安踏斥資1.5億元成立合資公司，在中國經營高端滑雪品牌迪桑特（Descente）。

2017年，安踏收購小笑牛（Kingkow），同年，安踏成立合資公司在中國經營戶外品牌可隆（Kolon Sport）。

直到2019年2月，安踏收購亞瑪芬體育，獲始祖鳥、薩洛蒙等品牌。

圖源：罐頭圖庫

2025年，安踏又以2.9億美元收購德國戶外品牌狼爪(JackWolfskin)。

通過這一系列收購，安踏形成了覆蓋專業運動、時尚運動和戶外運動的多品牌格局。2024年，安踏體育與亞瑪芬體育的營收之和首次突破千億元，達到1075.76億元，使安踏成為繼耐克、阿迪達斯之后，全球第三家營收達到千億規模的體育用品集團。

圖源：罐頭圖庫

從“全球化”的角度看，安踏此前收購的FILA、迪桑特、可隆等國際品牌，都是收購該品牌在大中華區的經營權，即在國內市場做國際品牌，更像是一種“引進來”。但亞瑪芬體育不一樣，其主要市場仍在歐美。因此，亞瑪芬體育更能承載安踏集團的“全球化”目標。

除了并購外資品牌外，2021年，安踏集團還將未來十年戰略目標定為“單聚焦、多品牌、全球化”。2022年，亞瑪芬體育被安踏列入“全球化”策略。

業內人士表示，安踏的打法就是為了實現“1+1>2”的品牌效應，安踏通過多次并購，建立了多品牌矩陣。主品牌安踏作為主打大眾運動市場的明星品牌，而斐樂則以中高端時尚休閑市場為主導，始祖鳥則是集團中高端戶外領域的重要品牌。無論哪一個領域受到市場熱捧，安踏都能出一張完美的牌。

就在2024年1月19日的安踏集團年終總結會，丁世忠表示，我們做多品牌，就是要用不同的品牌去滿足消費者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一個細分市場的垂類品牌。

“并購可快速擴展安踏的市場份額和品牌影響力，尤其是在國際市場上。其次，并購可以帶來更多的品牌組合和產品線，從而豐富安踏的產品線和品牌形象，提高市場競爭力。”中國企業資本聯盟副理事長柏文喜表示。

“總體來說，安踏的收購策略有值得肯定的一面，即中國品牌做大做強后，國際化、全球化布局的重要且便捷高效的方式便是收購。安踏本身的品牌定位較為大眾化，因此要拓展更高利潤空間、更廣闊的渠道以及更深入或更縱向的服務群體，收購無疑是最快且最保險的方式。”艾媒咨詢CEO兼首席分析師張毅認為，“當然，這一過程中確實出現了不少問題，無論是始祖鳥還是斐樂，從某種程度來講，品牌整合過程中出現這樣那樣的問題在所難免。”

03

品牌管理困境

安踏的收購戰略創造了顯著價值，但也帶來了復雜挑戰。

對斐樂的成功改造是安踏收購能力的典范。接手時，斐樂在中國僅有50家門店，年虧損數千萬元。安踏將其重新定位為運動時尚品牌，改為直營模式，到2021年斐樂已貢獻了安踏集團約50%的營收。而根據最新的2025年中期報告，斐樂的收入占比為36.8%。

這種“收購+本土化運營”的模式在亞瑪芬體育旗下品牌上也得到復制。安踏幫助始祖鳥在中國市場實現高端化轉型，通過在一線城市超級商圈開店、聯合高端酒店聯名、舉辦高原大秀等方式，將其打造成“中產三件套”之一。

然而，這種快速擴張模式也隱藏著風險。過度依賴收購增長可能導致內生創新能力不足。有消費者反映，安踏主品牌的產品存在“貴，且設計平庸”的問題。

財務壓力也隨之而來。為收購亞瑪芬體育，安踏的負債率一度由2018年的6%提升至22.8%。盡管亞瑪芬體育于2024年在紐交所上市，為安踏帶來了資本回報，但這種高杠桿擴張模式仍然存在風險。

經濟學家宋清輝表示，在目前的市場環境下，安踏的并購式發展“優劣”并存。安踏雖然有收購斐樂、斯潘迪、迪桑特等多家品牌的經驗優勢，但是，在如今全球經濟形勢復雜多變的環境下，亦恐面臨收購效果不及預期的情況，此舉可能將使公司步入泥潭，進而出現資金鏈危機。

圖源：罐頭圖庫

隨著品牌矩陣的擴大，安踏面臨日益復雜的品牌管理挑戰。如何在不同品牌間保持決策效率、協同能力和品牌個性，成為最大的考驗。

“一個品牌有一個靈魂，但一個集團若有十個品牌，就可能有十種語言。”據《中國經營報》報道，曾經某國際品牌高管指出，文化差異、品牌認同、人才管理，是未來安踏整合狼爪及海外市場的最大軟肋。

“收購國際品牌時，文化融合是難題。安踏整合亞瑪芬體育等品牌，既要注入中國效率和市場洞察，又要保護品牌靈魂與團隊創造力。挑戰在于如何深入了解各品牌文化，找到文化契合點，避免簡單粗暴地改變品牌原有文化。同時，要平衡中國效率與品牌自身節奏，尊重品牌團隊創造力，避免因過度干預導致人才流失、創新受阻。此外，不同市場消費者需求差異大，安踏需在融合中滿足多元需求，這對其文化融合能力提出極高要求。”袁帥認為。

袁帥指出，安踏擁有從大眾到高端、從專業到時尚的龐雜品牌矩陣，集團總部對收購品牌的角色定位至關重要。若扮演“賦能平臺”，需為各品牌提供資源、技術、渠道等支持，助其發展；若為“管控中心”，則要制定戰略、監督運營、把控風險。現行架構下，安踏試圖兼顧兩者，但可能因精力分散而難以做到極致。不同品牌需求不同，高端品牌注重創新與品質，大眾品牌強調性價比與渠道下沉，現行架構在資源分配、決策效率上或存不足，難以充分支撐各品牌發展，需進一步優化以平衡賦能與管控。

圖源：罐頭圖庫

張毅分析稱，對于這類跨品牌收購，本質上需要關注三點：首先，收購是否能持續加持公司整體財務數據，這是收購最直接、也最能反映是否達成初步目標的重要依據；其次，收購能否整合被收購品牌對應的客戶群體和渠道，且這些客戶群體和渠道是原有渠道與客戶群體無法觸達的，這一點也很關鍵；第三，收購完成后，能否在被收購對象所處的賽道和市場中形成可持續的競爭力。這一點至關重要，否則其未來的成長空間和機會可能會被大大壓縮。

袁帥表示，收購擴大規模也帶來風險集中問題。安踏應建立完善的風險隔離與預警機制，防止“一榮俱榮，一損俱損”。在風險隔離上，可通過獨立運營、財務獨立核算等方式，使各品牌風險相對獨立；在預警機制上，建立涵蓋市場、財務、聲譽等多方面的監測體系，及時發現潛在風險。同時，制定應急預案，一旦風險發生能迅速響應，降低損失。此外，加強內部溝通與協作，提高整體抗風險能力。

“總體來講，收購本身就意味著有成功也有失敗，這是必然的。因此對安踏而言，如何最大限度減少收購失敗的概率，降低收購帶來的不確定因素并將其轉化為確定因素，在人才、資金、管理理念、文化融合等各個方面，就顯得尤為重要。”張毅表示。

04

安踏的天花板在哪？

安踏的收購戰略不僅帶來了業務增長，也創造了顯著的資本回報。2024年，亞瑪芬體育在紐交所上市，目前市值超1500億人民幣。

參與收購的各方都獲得了豐厚回報。Lululemon創始人Chip Wilson通過出售亞瑪芬體育股票套現1.597億美元；方源資本出售3500萬股，套現約93.4億元人民幣；騰訊也獲得了約50億人民幣的賬面浮盈。

安踏體育自身的市值表現也令人矚目。自2007年在港股上市以來，安踏股價由最初每股不足5港元/股，到2025年8月一度摸到104.77港元/股。

創始人丁世忠也因此被送上富潤富豪榜單，2025年以500億元財富值位列第112名。

圖源：胡潤百富榜

安踏的創始人丁世忠的故事充滿了傳奇色彩，1987年，17歲的他帶著父親拼湊的1萬元和600雙晉江鞋，孤身闖蕩北京。

在北京的四年，丁世忠通過商場寄售的方式打開了市場，也意識到了品牌的重要性。1991年，他帶著在北京賺的20萬元回到晉江，與父兄創辦了安踏。

2000年，丁世忠做出驚人之舉，出資80萬元請孔令輝代言，又花300萬元在央視做廣告，相當于將一年的利潤全部投入營銷。隨著孔令輝在悉尼奧運會奪冠，安踏的銷售額從2000萬元躍升至2億元。

圖源：罐頭圖庫

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”是丁世忠的雄心壯志。為了實現這一目標，他不惜采取高風險的收購策略，將安踏從一家晉江小廠發展成為全球體育用品巨頭。

面向未來，安踏提出了“單聚焦、多品牌、全球化”的戰略。但在執行這一戰略時，安踏需要平衡收購擴張與內生增長、規模擴張與品牌管理、中國市場與全球布局之間的復雜關系。

截至2025年第三季度，安踏旗下以迪桑特、可隆為代表的“其他品牌”表現亮眼，收入同比大漲45%-50%。

而處于輿論漩渦中心的始祖鳥，其母公司亞瑪芬體育的財報顯示，2025年第二季度始祖鳥所在的部門營收同比增幅23%，但較上年同期下滑了11個百分點。

袁帥認為，面對全球市場復雜環境和消費者偏好快速變遷，安踏多品牌管理模式最大隱憂在于對市場變化的響應速度和靈活性。多品牌架構下，決策流程可能較長，難以快速捕捉市場趨勢和消費者需求變化。不同品牌間資源協調也可能影響響應效率。若不能及時調整戰略、推出符合市場需求的產品和服務，各品牌可能逐漸失去競爭力，影響集團整體發展。安踏需優化決策機制，加強市場調研，提高對市場變化的敏感度，以應對潛在隱憂。

如今安踏接入淘寶閃購，為觀察其戰略轉型提供了一個清晰的橫截面，安踏的挑戰已然明晰：其未來的天花板，不再取決于能否買下更多品牌，而取決于能否真正運營好、滋養好已經擁有的龐大生態。

你怎么看安踏的壯大與旗下品牌的“翻車”？你購買過哪些安踏旗下的品牌？評論區聊聊吧。