你知道當一個“包工頭”，最強能做到多夸張的地步嗎？

作為太平洋建設集團的創(chuàng)始人，嚴介和被網(wǎng)友們稱為”中國最牛包工頭”。

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以下是本期視頻腳本：

你知道當一個“包工頭”，最強能做到多夸張的地步嗎？

作為太平洋建設集團的創(chuàng)始人，嚴介和被網(wǎng)友們稱為”中國最牛包工頭”。

從被學校開除，到一路成長為建設行業(yè)的首富，且只用一年時間，就把10億身家漲到了125億。

不僅兒子是中國最年輕的千億富豪之一，女兒也是中國最成功的80后女富豪之一。

妥妥的草根逆襲大豪門劇本。

為啥說是“最牛包工頭”呢？

因為手上同時握著兩家世界五百強企業(yè)的包工頭，恐怕是找不出來幾個。

這兩家企業(yè)，一個是太平洋建設集團，另一個則是蘇商集團。

且兩家都是商業(yè)巨獸。

截至去年8月，太平洋集團一年的營收達到了764億美元，約合人民幣5400億，是全球建筑業(yè)私企中的第一。

還連續(xù)十一年入選了世界五百強，擁有公路、市政、建筑、水利等多項特級、一級資質(zhì)，先后參與了我國數(shù)百個城市的建設工作。

另一個蘇商建設集團，則在中國民營建筑企業(yè)中擁有巨大的影響力。

主要包括兩個板塊，分為蘇商建設和蘇商資本。

其中蘇商建設去年營收452億美元，約合3300億人民幣，蘇商資本旗下的還有蘇商銀行這樣的千億級資本奶牛。

你敢信，這樣龐大的商業(yè)帝國，居然是靠著一筆幾萬塊的小虧損，轉(zhuǎn)折而來。

1992年的南京繞城公路涵洞工程，就是太平洋集團崛起的轉(zhuǎn)折點。

當時的嚴介和承接了一個已經(jīng)經(jīng)過五次轉(zhuǎn)包、標價僅剩30萬元的工程，交完項目管理費后，做下來整體還得虧損5萬元。

這個被同行都視為"燙手山芋"的項目，卻成了一個狂刷領導們好感的絕佳籌碼——太平洋集團不僅提前了一半工期完工，更主動追加投入至虧損8萬元，用超預期的工程質(zhì)量得到了政府的橄欖枝，承諾將后續(xù)南京高速部分路段合計5000萬元配套工程，全部交由其承建。

這一把"戰(zhàn)略性虧損"最終為太平洋建設帶來了一個680萬元凈利潤的新項目，也被哈佛商學院收錄為"虧損換市場"的經(jīng)典案例。

1996年宿遷市的建筑項目里，太平洋集團又完成了一場“好策略”。

面對地方政府的預算困境，嚴介和提出了「企業(yè)墊資建設+政府土地收益回購」的承建模式。

即太平洋建設先全額墊付修路款，政府以周邊土地開發(fā)權及未來稅收的收益，來分期支付工程款。

把政府的債務轉(zhuǎn)化為企業(yè)應收賬款，不僅可以規(guī)避地方舉債的限制，道路通車后周邊地價上漲，政府也實現(xiàn)財政增收。

該模式在2003年的時候，被國家建設部正式命名為BT模式并全國推廣。

截至去年，太平洋建設以BT、BTO等模式參與國內(nèi)3000多個園區(qū)建設，累計承接項目金額超過了2萬億元。

在政策夾縫里尋找機會，再靈活運用制度破解資源約束，當然這位“最牛包工頭”成功路上最大的助力，還是早早踩準了時代的節(jié)拍。

然而這樣大的商業(yè)巨獸，至今都沒有上市，因為不想割韭菜的企業(yè)，仿佛也不需要靠上市來證明價值。

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