京東2025年第二季度財報展現了外賣大戰的殘酷。

2025年第二季度，京東新業務（外賣占比超過90%）經營利潤虧損148億元，拉低京東集團當季整體經營利潤為負值，虧損9億（去年同期為正105億元）。

這個數值印證了《商業觀察家》之前獲知的一些數字。早前，有市場人士告訴《商業觀察家》，2025年第二季度，京東外賣補貼了150億元左右。

而對于京東來講，當下其正處于一個窗口期：國補帶來的利潤空間支撐了其的外賣大戰，但國補會有退出的時候；京東的支柱——于電器領域的“支配”性市場地位在未來是不是成立。

一

窗口期

京東發起了這場外賣大戰，但同時，它似乎又是這場大戰中“口袋”最淺、“扛壓”能力最弱的一家企業。

有市場人士告訴《商業觀察家》，京東于一季度末發起的這場外賣大戰，突襲的色彩很濃郁。“京東可能想搞一次突襲，但是京東可能也沒有想到，阿里能迅速跟進這場大戰。這一次，阿里的反應很快，迅速跟進了外賣大戰。而擁有資金等領域規模優勢的阿里的跟進，則讓這場外賣大戰的‘賭注’翻倍加大，并長期化了。由此，京東當下面臨的一個問題就是：之前計劃‘燒’的那點錢，可能不夠用了。之前計劃投入的資金，所想實現的用戶目標與商家端用戶端的網絡效應，可能就很難實現了。”

從目前《商業觀察家》對資金端、產業端等一些市場人士的訪問來看，現在，大家對于京東的外賣大戰，看法都很悲觀。

“外賣估計是沒有希望了，這流血速度肯定高出他們的預期。”

在京東挑起外賣大戰之初，當時流傳在市面上的一些“預期”是：京東外賣2025年的補貼投入目標，最早是定在100億出頭，不會達到150億。

結果，阿里2025年第二季度的入場，改變了“預期”。京東一個季度就干了一年的量。

京東還能不能負擔這樣的支出？

這里面可能有個窗口期，即從2025年第一季度開始的電器國補，所帶來的利潤空間支撐了京東的“外賣雄心”，但是國補能不能支撐外賣大戰的長期化？

這里面可能有一個窗口期。即國補退出的時候，以電器品類為核心利潤支撐的京東，做外賣有可能迎來一個更大的壓力期。

目前，市場對于國補政策的延續期有一些猜測，認為2026年國補政策仍有不確定性。京東管理層在京東二季度財報分析師電話會議上則回應稱：“2025年，這一項目（國補）在促進消費和推動行業升級方面都取得了顯著進展，政府也再次重申，該政策和補貼將持續推進，中央財政資金將分批下發。”

對于這個窗口期，另一個需要關注的是，京東在電器品類的市占率，能不能保障其“支配性”市場地位。即能否有足夠的定價能力，及所帶來的利潤空間，來支撐京東的“外賣雄心”。

京東管理層在京東二季度財報分析師電話會議上也有一些回答：“今年二季度，以及到目前為止的三季度，我們在這一領域的市占率持續提升。”

不過，《商業觀察家》訪問的一些市場人士，對于京東能否持續維系電器品類市場的“支配性”市場地位，很多都持懷疑態度。

一是，拼多多等快遞電商平臺的電器，賣得更便宜。二是，即時零售基于本地商家做的電器業務，起量也很快，但這塊，京東并沒有拿到足夠大的市場份額。三是，電器渠道也越來越多元化。

很多人士認為京東未來可能“壟斷”不住。

目前，京東力圖通過做線下——開京東MALL等，以及出海——收購海外電器零售商，來“擴張”它的電器“量能”與份額。

二

電器

電器品類是京東的“現金奶牛”，支撐著京東的外賣大戰。電器品類也是京東的“資金池”，“協同”著京東的外賣大戰。

此次外賣大戰，京東的單位福利卡、儲值卡（京東卡E卡）等“資金池”，大規模導入進來了。

以前，在京東APP上，除了買些京東自營的商品，以及少量的品牌商家外，大量第三方商家的交易支付是不支持使用京東E卡支付的。而這場外賣大戰，卻有很多餐飲商家的交易支付可以使用京東E卡來支付。

京東E卡是一個“資金池”，等于是消費者有這么一筆錢“存在”了京東上，那么，如果有足夠大的商家網絡，再基于這個“資金池”，它就能支撐起京東外賣業務的一定單量。因為外賣業務能離錢近——消費者一定會使用存在京東上的這筆錢的。

“京東E卡”之前的一個問題是，消費者有時買不到什么東西。一是，選擇范圍有限，只能買一些京東自營的商品，以及少量的品牌商家商品。二是，京東很多自營商品，價格比較貴，相比于中小商家來說，京東自營的成本很高，并沒有很強的價格優勢，即便是在京東平臺內，同款商品京東自營的價格都要比第三方商家的商品貴很多，而消費者卻不能用京東E卡去買這些更便宜的商品，只能買貴的。三是，京東高頻商品池商品生態還是相對有限。

所以，京東E卡“導入”外賣，對于京東的外賣業務是提供了很大的支持的。

這樣的支持會有多大的量能？

這塊京東沒有披露。

但從線下來看，很多區域實體零售商，來自單位福利卡、儲值卡的消費，所貢獻的銷售額占到了它們總銷售額的30%以上。

京東的單位福利卡、儲值卡（京東卡E卡）體量應該也不小，因為京東是靠大件耐用消費品——電器業務起家的，大件耐用消費品支撐了京東儲值卡的“含金量”，大量單位，及商務禮品市場都在送“京東卡”。

在線下，之前很多實體零售商之所以做3C家電等電器業務，一大目的就是為了“消耗”儲值卡，大件耐用消費品單價高，能更快速消耗儲值卡。如果是買點菜什么，很多用戶的儲值卡可能一年都用不完。

所以，京東將外賣“導入”儲值卡，肯定是有助于拉動外賣單量，能貢獻一個相對穩定的單量值。而換個角度來說，外賣高頻業務的建立，也能豐富京東的“資金池”，持續把這個資金池做大。

三

供應鏈

之前，京東的戰略定位是：以零售為基礎的技術類服務公司，做以零售為基礎的公司。

就是基于零售沉淀下來了數據，沉淀下來了客戶，沉淀下來了供應鏈資源，沉淀下來的戰略資源，（服務）TO B、TO C，我們來做技術與服務的事情。

比如，在整個社會零售里面，履約等綜合成本，中國之前平均是17%，歐美是7%，京東早前目標是力圖做到10%，那么，這中間有七個百分點優化空間，這七個百分點放在40萬億的社零總額當中，利潤空間就是巨大的。

這就是在做供應鏈。

京東集團前首席戰略官廖建文曾對《商業觀察家》解讀過京東的供應鏈戰略。

其稱：“我們對供應鏈的理解，它不僅僅是一個零售的概念，這里面包括商品供應鏈，也包括服務的供應鏈。

什么叫服務供應鏈？以保險為例，不是簡單說我把一個傳統保險產品放在一個電商平臺去賣，而是應該去思考服務保險的供應鏈問題。

怎么理解呢？

基于今天我們的數據，比如說財產險、車險，以車險為例，過去大家想象車險的時候，怎么思考？一年開多少公里，然后你教育水平怎么樣等等。（將這些）放在模型里面算你的保費是多少。

今天基于大數據，基于你的購買行為、駕駛行為等等，可以做到千人千面，甚至于你的車動沒動我都知道，每天什么時候動非常清楚，這意味著保險突然間變成精準保險，而精準保險背后是改變保險本身的供應鏈邏輯。

京東也一樣，京東供應鏈的邏輯在改變，過去是基于你的財務狀況，給你發貸款，今天為什么能做到一分鐘和幾十秒鐘給你發貸款？是基于大數據、AI在發生根本性變化。

所以今天你要講供應鏈的時候，供應鏈本身不僅僅是商品供應鏈的問題，也是服務供應鏈，它不僅僅是物理的供應鏈，更重要的是數字化的供應鏈。今天你要看我們的倉配送所沉淀下來的供應鏈，包括選品能力，未來肯定會轉到C2M（反向定制）。

比如說在保定這個區域，它需要多少雙鞋，什么樣的鞋，什么時候需要等等，非常精準，通過這邊來影響上游的品牌商，這樣從整個供應鏈能力來講他不再是選品的問題，不再是需求預測的問題，而是如何做反向定制的問題，這從方法論角度來講，由一個從產品推向市場，從市場拉動供應鏈（的方式）是完全不一樣的，這個對于很多品牌商來講是巨大的提升空間。

未來在供應鏈產業中臺里面，京東會搭建很多我們認為相關的其他垂直行業，而零售是其中一個我們已經深耕的垂直供應鏈，當然已經涉及到像保險，還有醫療、大健康這些都是垂直供應鏈的事情，但都是基于產業思考邏輯。”

在電器品類，廖建文也曾解讀了京東為什么要做線下，也能部分解答京東當下的線下開店，及收購海外電器零售商來出海的緣由。

廖健文稱：“我們投了五星電器，之后我們投了迪信通等，這一系列東西代表什么？第一個是代表了從線上走向線下。第二個，我們關注到了這些下沉市場。第三個我們更關注未來線上線下供應鏈的協同，和未來C2M的協同。”

商業觀察家

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