01 盒馬X會員店關閉，但盒馬鮮生和社區店依然在

這邊淘寶還在外賣領域瘋狂補貼時，另一邊的“兄弟”盒馬，卻在收縮業務線。

2025年7月底，隨著北京、蘇州、南京三地盒馬X會員店同步關閉，以及上海最后一家森蘭店宣布8月停業，至此，盒馬的所有倉儲式會員店全部停業。

很多人乍一看以為盒馬倒閉了，其實大家不必擔心，盒馬鮮生和盒馬社區折扣店業務繼續在運維和擴張中，此次應該只是盒馬整體戰略的調整。

當然，這意味著盒馬徹底關閉了曾號稱對標Costco（開市客）的倉儲式會員店業務，“第二增長曲線”正式宣告失敗。這場始于2020年的商業實驗，暫時畫上了句號。

更早之前，就有媒體發現盒馬似乎有意將部分會員權益轉向線上。今年4月，盒馬將原有的“盒馬云超”升級為“云享會”，其中包含了超過800款盒馬MAX自有品牌商品，盒馬X會員用戶可享受“天天會員價”及全年無限次滿49元免郵到家的服務。

說起盒馬X會員店，誕生于4年多前。2020年10月，首家盒馬X會員店在上海開業，盒馬X會員店的會員分為黃金會員和鉆石會員，收費標準分別為258元/年和658元/年。這個價格也與一般的會員店類似，目標群體主要對準的就是中產家庭和高端消費群體。

彼時任盒馬CEO的侯毅對其充滿信心，稱“盒馬倉儲式會員體系X會員店絕大多數特供研發商品，都可以完美競爭Costco（開市客）”。作為盒馬鮮生之外的獨立會員店業態，X會員店也被視作盒馬的“第二增長曲線”。

畢竟，當時的會員店可謂是香餑餑賽道，這一時期，永輝、麥德龍、家樂福等傳統商超也紛紛入局，試圖通過會員店模式轉型。

盒馬進入會員店，當時也有不小的雄心壯志。侯毅在第一家盒馬X會員店開業時曾介紹，“我們希望與Costco、山姆正面交鋒，能快速、高效地提升我們自己的能力”。

侯毅

盒馬會員店一度發展至全國10家門店，宣稱付費會員超300萬，年費貢獻近6億元收入。當時一度被認為能夠發展成為中國的Costco。

02 盒馬砍掉X會員店，未必是壞事

看起來似乎是個好生意，盒馬會員店怎么就干不下去了？

首先，盒馬會員店陷入雙重身份困境，既想復制山姆、Costco的倉儲式會員模式，又難以割舍盒馬鮮生的常規生鮮超市基因。

這種矛盾直接導致商品結構混亂——SKU數量達5000個，遠超山姆的4000個，卻缺乏拳頭爆品。

更致命的是，其大包裝商品與中國家庭小型化趨勢嚴重錯配。以北京建國路店為例，選址CBD卻主打家庭裝商品，面對周邊白領的“一人食”需求束手無策，僅運營7個月即關閉。

其次，會員店的核心競爭力在于商品差異性與性價比，而盒馬在此并無創新優勢。

盒馬X會員店一方面對標山姆、Costco的高端會員模式，設置258元/年（黃金卡）和658元/年（鉆石卡）的會員費門檻；另一方面，自營商品比例和性價比低于預期，讓很多人質疑“辦會員卡的意義何在”。

盒馬自營MAX商品占比僅20%-40%，低于山姆Member's Mark的35%以上，大量MAX自營商品與普通門店同廠同源，僅更換包裝規格。如三元極致鮮牛奶在會員店售價高出鮮生店約6元，引發消費者強烈不滿，消費者發現部分商品"會員價比普通店更貴"；肉脯夾心海苔卷等商品雖貼有"盒馬MAX"自有品牌標簽，實則與普通店商品同廠同源，僅包裝不同。

更重要的還有爆品缺失問題。山姆依靠瑞士卷、榴蓮千層等年銷10億級爆款形成消費心智，而盒馬始終未能打造出具有市場辨識度的獨家商品。

此外，供應鏈規模效應未體現，也是壓垮盒馬X會員店的最后一根稻草。

盒馬的供應鏈體系也有兩大挑戰。一方面，是冷鏈成本高企。生鮮占比過高導致物流成本較高，而山姆通過標品優化將損耗率控制在5%以內；另一方面，規模議價弱勢。盒馬會員店的全球直采商品占比僅35%，遠低于國際巨頭。部分進口商品因采購量小，難以獲得價格優勢，采購量被碾壓，采購價格也遠沒有同行的優勢更大。

因此，如果盒馬X會員店要和山姆，Costco硬剛市場，需要大量的資金注入和長期的堅持，而這對于目前的盒馬來說顯然不現實。

關閉X會員店，收縮業務線，聚焦核心業務盒馬鮮生和盒馬NB社區折扣店，才是盒馬近期該堅持的戰略。

總結：盒馬從“多業態試錯”（2019-2023年）轉向“雙核驅動”，本質是回歸零售效率與用戶分層運營——盒馬鮮生鞏固高線城市體驗與即時零售，盒馬NB以硬折扣攻占下沉市場，同時通過中臺體系降本增效，這一調整也使其在2025財年首次實現全年盈利（GMV超750億元）。

另外，盒馬鮮生目前運營超過420家門店，計劃今年開出近100家門店，新增超過50個覆蓋城市，門店數將超過500家。盒馬會員體系并沒有停止，近期還與淘寶88VIP會員合作，進一步拓展會員人群。

03 中國會員店的生死密碼

而與盒馬X會員店形成鮮明對比的，是山姆會員店咄咄逼人的擴張趨勢，以及Fudi等本土新秀的差異化崛起。這場潰敗，也揭示了中國會員制零售市場的殘酷真相。

先來說山姆，與盒馬的急功近利相比，山姆展現出了跨國巨頭的戰略耐力。

山姆最出名的優勢，就是精準定位中產家庭的“黃金三角”，先通過260元普通卡與680元卓越卡區分客群，后者續卡率高達92%，而且會員定價體系始終堅定。

然后用爆品引擎驅動，每個品類僅保留3-5款精選商品，如瑞士卷通過自動化產線降本15%，形成極致性價比，還會針對中國口味開發低糖瑞士卷、小份牛排，榴蓮千層蛋糕月銷超百萬盒。

幾十年積累的全球供應鏈+數據化閉環也是山姆的護城河。建立了成熟的全球直采體系；Costco雖然2019年才進入中國，但也有全球采購規模優勢。

如果說外國會員店不好學，那么本土新勢力的逆襲也值得參考。

比如同樣是在盒馬潰敗的陰影下，北京會員超市Fudi展現出的生存智慧。

同樣是推出多層次會員體系。推出188元普通卡、365元福卡、680元福星卡及0元體驗卡四檔選擇，但比山姆更靈活，最低的會員檔次價格也更低，這種設計顯著降低中產嘗鮮成本，擴大用戶基礎。

而且，依托母公司堯地農業多年生鮮供應鏈積累，在國內多地已建立超過100個農產品直采基地，并在菲律賓、越南、泰國等地擁有自己的農產品基地，種植面積累計達到26.9萬畝。直采模式下，fudi能有效控制產品成本，還從源頭對產品質量進行深度把控，時令果蔬超300種。因此Fudi的水果品類，成為區別于外資巨頭的核心賣點，在網上也火成爆品。

Fudi也沒有像盒馬一樣急于擴張，而是穩扎穩打布局區域市場。截至2023年，Fudi僅開設3家門店，計劃年內增至4家。這種克制打法使其能專注打磨單店模型，避免盒馬式的資源分散。

總的來看，盒馬X會員店的潰敗與山姆、Fudi的生存，也更加說明了中國會員零售市場的殘酷生存法則。

首先，是商品力＞模式復制。

山姆瑞士卷與盒馬MAX堅果的對比證明，差異化不在包裝而在產品本質。Costco入華時投放飛天茅臺、愛馬仕的策略同樣印證，稀缺商品才是付費會員的理由。

其次，產品本土化需尊重消費基因。

比如中國消費者更傾向“小份量、近場即時配送”，更注重會員店產品的稀缺性。山姆通過2小時極速達破解大包裝痛點，而盒馬會員店仍堅持199元免運費門檻，還多為次日達，服務體驗差距顯著。

同時，資本也要給更多的耐心才行。就像山姆在中國蟄伏20多年才突破100萬會員，而盒馬因母公司盈利壓力，在會員店投入不足5年被迫放棄。

零售業沒有捷徑，時間才是真正的護城河。

盒馬X會員店的退場，并非會員制在中國的失敗，畢竟中國零售業的探索從未停止。這也更加說明一個道理：

唯有深耕商品本質、敬畏供應鏈規律、尊重本土消費習慣的企業，才能在付費會員的牌桌上贏得長期籌碼。

參考資料：

1. 新黃河客戶端：盒馬鮮生計劃2025年新開100家門店，X會員店退場，淘寶88VIP“買會員送會員”，盒馬老會員排隊咨詢。

2. DeepSeek

3. 《盒馬告別會員店》，經濟觀察報；

4. 《又關2店！告別“中產幻覺”，盒馬會員店全國僅剩3家！》，品牌觀察官；

5. 《fudi創始人王興水：會員店必須堅持三個“毫不動搖”》，聯商網

6. 《盒馬會員店將“歸零”，原因何在？》，財聯社