12年死磕技術(shù)，他要為國產(chǎn)先進(jìn)裝備謀一個新路徑。

文｜《中國企業(yè)家》記者苗詩雨

編輯｜張昊

圖片來源｜受訪者

如今再讓張海濤評價12年前從京東方離職，參與創(chuàng)辦欣奕華這個行為，他并不覺得有什么不可思議。雖然那時這家顯示器面板巨頭的銷售規(guī)模已超300億元，市占率也處在了“陡峭上漲”的拐點。

給國內(nèi)面板行業(yè)提供制造裝備，這是個極有意義，商業(yè)空間卻未知的生意。“90%以上的裝備都沒有國產(chǎn)化，這事必須得解決，我們絲毫不懷疑‘國產(chǎn)替代’的前景?！睆埡f。

但在那個互聯(lián)網(wǎng)思維盛行的年代，本來身處全球科技戰(zhàn)前沿，卻要去做一個傳統(tǒng)制造業(yè)的設(shè)備工廠，多少有些不合時宜。

如今張海濤已是合肥欣奕華的CEO了，這個超過700人的團(tuán)隊，至今70%由研發(fā)人員組成。

讓他慶幸的是欣奕華管理層的戰(zhàn)略眼光，一開始，就堅決獨立成立公司。而且，明確了要徹底解決卡脖子問題，而不是“簡單地抄”。

這才使得欣奕華在面板行業(yè)相對飽和之后，還因技術(shù)儲備有機(jī)會進(jìn)入集成電路、鈣鈦礦（下一代光伏技術(shù)）兩個賽道，這對應(yīng)著更大的資本價值。

2021年，欣奕華子公司合肥欣奕華完成7億元的A輪融資。今年6月，它又完成了B+輪融資，加上之前的B輪融資，這一輪次整體超6億元。在對外描述中，合肥欣奕華已是三條腿走路。

從行業(yè)看來，它極少走彎路，且每次重大決策都有足夠的市場提前量，更像是“主動突圍”。2020年初，當(dāng)面板行業(yè)投資波動加劇時，管理層果斷暫停了其他路徑，決定加快進(jìn)入集成電路賽道。敢如此決策，完全因為他們從2016年就開始從調(diào)研和投資等維度關(guān)注這個行業(yè)了。

張海濤并不至于慌張，雖然那時困擾他的最大問題是“能不能做得出來”。合肥欣奕華一直就有這樣的工作心態(tài)：很多事是做著做著才明白的。

僅僅調(diào)研過程就充滿挑戰(zhàn)，團(tuán)隊既沒有集成電路裝備研發(fā)經(jīng)驗，也找不到可參考的國產(chǎn)樣品，“就像別人把圖紙燒了，讓你重新造一臺機(jī)器?！?/strong>用他的話說，集成電路裝備不是今天想，明天就能做出來的。

一段時間內(nèi)，全體研發(fā)團(tuán)隊在廠內(nèi)待命，設(shè)備儀器24小時不停歇，這是個技術(shù)門檻高、產(chǎn)業(yè)周期長、客戶要求極其嚴(yán)苛的行業(yè)。事后看來，他們選了一條難而正確的路，集成電路裝備的國產(chǎn)替代需求加速釋放，整個行業(yè)的供需格局正在發(fā)生改變。

對于張海濤來說，可能更直接的挑戰(zhàn)是融資。當(dāng)公司決定在集成電路業(yè)務(wù)上采取自研路徑時，就確定要開啟融資，這是合肥欣奕華的第一次。管理層很明確，當(dāng)下硬科技很難有“快速突圍”，要準(zhǔn)備至少十年的研發(fā)之路，因此融資需要達(dá)到戰(zhàn)略級。

那時整個融資策略已經(jīng)很清晰了，張海濤避開了常規(guī)創(chuàng)業(yè)公司要走的彎路，推進(jìn)得還算順利。他回憶，見過的投資方估計有上百家，最多一天就要見5家。

基于當(dāng)時合肥欣奕華的狀態(tài)，張海濤處在較主動的位置上。他們尋找融資的核心是找到“同路人”——要懂集成電路行業(yè)規(guī)律，不會因為一兩年沒盈利就干預(yù)公司調(diào)整戰(zhàn)略。

在拿到B+輪融資后，張海濤透露大的戰(zhàn)略方向3年內(nèi)不會有變化。他對未來的看法很直接：“集成電路的確定性更高，國產(chǎn)替代需求明確，只要我們把產(chǎn)品做好，市場空間不用愁；光伏則需要看客戶的技術(shù)突破進(jìn)度，但方向肯定沒錯?！?/p>

一場持久戰(zhàn)

從某種程度上講，欣奕華創(chuàng)立更像是一次“命題作文”。

2010年，國內(nèi)面板行業(yè)投資熱情高漲，但同時，設(shè)備、材料依賴國外的問題也逐步顯現(xiàn)。2011年，日本大地震直接導(dǎo)致了我國面板行業(yè)的材料危機(jī)，那個階段，供應(yīng)鏈基本處于“斷裂”狀態(tài)。

當(dāng)時，多方都建議張海濤供職的京東方，既然都在做制造，能不能把上游裝備供應(yīng)鏈也搭起來？管理層很快就下了決策，這事一定要干，但一定要獨立干。

因此，包括張海濤在內(nèi)的幾名技術(shù)精英各自離職，加入初創(chuàng)的欣奕華，他負(fù)責(zé)智慧工廠事業(yè)部，這是公司兩大事業(yè)部之一。

這個過程遠(yuǎn)比其他創(chuàng)業(yè)故事平靜得多。公司一開始就明確核心目標(biāo)是面板裝備的國產(chǎn)替代，不需要動員、做思想工作，團(tuán)隊就是卯著勁要把產(chǎn)品給做出來。

對于行外人來說，研發(fā)裝備是個很抽象的概念。但擺在張海濤面前的第一個難題是“做什么”——核心工藝步驟達(dá)上千道，所需的主要專用裝備就超過上百種，對于一個初創(chuàng)公司來說，到底先做哪一臺？

“當(dāng)然不可能一上來就瞄著那種高投入、高難度的產(chǎn)品，不現(xiàn)實，不賺錢且成本高?！睆埡f。

團(tuán)隊定的標(biāo)準(zhǔn)并不復(fù)雜：市場要足夠大，且具有復(fù)制性和技術(shù)共通性。“假設(shè)一個工廠投入100塊，這個產(chǎn)品總要有幾塊的空間。”張海濤說，團(tuán)隊并沒有著急動手干，從早到晚都在衡量各個環(huán)節(jié)設(shè)備的技術(shù)難點和成本投入，這個過程進(jìn)行了近6個月。

潔凈搬運機(jī)器人是第一個突破口。他們當(dāng)時得到的指令是堅持從底層拆解，做正向研發(fā)——弄清楚產(chǎn)品由哪些部分構(gòu)成，繼而拆解到機(jī)械、電機(jī)控制、軟件等模塊，各自需要完成什么任務(wù)，甚至細(xì)節(jié)到材料、供應(yīng)商的可行性?！拔覀円ㄟ^國產(chǎn)替代積累核心技術(shù)，再通過核心技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新?！睆埡f。

這遠(yuǎn)比買一件海外設(shè)備回來“復(fù)制”要復(fù)雜得多。張海濤解釋說：“就好比行業(yè)都知道把潔凈搬運機(jī)器人重復(fù)精度做到正負(fù)0.2mm，我也有能力照著做。但我們要做的是跟供應(yīng)商、客戶聊清楚，為什么是這個精度區(qū)間?！?/p>

但對比諸多初創(chuàng)公司邊走邊探索，欣奕華的起步要順利很多。初創(chuàng)團(tuán)隊很多人來自包括京東方在內(nèi)的龍頭公司，他們很清楚市場要什么，以及要做成什么狀態(tài)。張海濤坦陳，那個階段團(tuán)隊幾乎是被“填鴨式”地塞進(jìn)了對項目的長期規(guī)劃，一些決策當(dāng)下并不能意識到價值點，就是照著做，事后嘗到甜頭之后，才發(fā)覺是為什么。

團(tuán)隊出身的“價值”也體現(xiàn)在后來的產(chǎn)品驗證環(huán)節(jié)。新產(chǎn)品測試風(fēng)險并不是所有客戶都愿意承擔(dān)，前期合肥欣奕華的產(chǎn)品要在客戶的工廠里做樣板工程，一些國產(chǎn)面板公司就是當(dāng)時合作伙伴。就是當(dāng)時合作伙伴之一。

潔凈搬運機(jī)器人只是一場入場券。2015年是個關(guān)鍵節(jié)點，韓國三星向日本一家公司下單了10臺G6 OLED蒸鍍機(jī)，單機(jī)價格10億元。這組裝備到底有多重要？蒸鍍機(jī)作為OLED顯示行業(yè)的“心房”，負(fù)責(zé)在玻璃基板上精確鍍上有機(jī)發(fā)光材料。這個過程必須在真空環(huán)境下完成，將有機(jī)材料加熱蒸發(fā)后，要均勻沉積到基板上，精度要求達(dá)到微米級別。當(dāng)時全球只有一家日本公司能做，國內(nèi)更是一片空白。

但在技術(shù)迭代的關(guān)鍵節(jié)點，國內(nèi)幾家面板龍頭企業(yè)拿著錢卻買不到蒸鍍機(jī)。張海濤覺得這件事必須做，這個臨時的產(chǎn)品規(guī)劃調(diào)整，也讓合肥欣奕華提前進(jìn)入了主戰(zhàn)場。

但也不能硬攻。那幾年，小尺寸的材料測試蒸鍍機(jī)在一些市場火熱，市場保有量約在幾百臺量級，而國內(nèi)即便是加上研發(fā)實驗室也就十幾臺，市場空間很大。

這成了合肥欣奕華的一個重要突破點。接下來的兩年時間，團(tuán)隊進(jìn)入超高速運行。2016年，設(shè)備完成客戶驗證。2017年，有了第一個客戶。

繼續(xù)死磕

自蒸鍍機(jī)之后，合肥欣奕華在收入層面進(jìn)入到了一個平穩(wěn)發(fā)展期。但這期間，它一直保持著“警惕”的狀態(tài)，除了把增加“非頭部公司訂單”放在了核心KPI中，也開始為“第二增長曲線”提前儲備。

在2016年以前，它的主要訂單來自以京東方為主的頭部公司，這也是其創(chuàng)始團(tuán)隊出身的雙面性。一方面，初期訂單有所保障，但另一方面，“出身爭議”也讓外拓訂單因信任問題很受限制。

雖然一開始，欣奕華就是以獨立公司存在，但客戶并不理解?！澳莻€階段不停地跟客戶談，展示我們的技術(shù)服務(wù)能力，但還是會因為一些‘莫須有’的事由反復(fù)溝通?！睆埡f，這反而更讓他們明確服務(wù)的群體不能單一。

管理層提出戰(zhàn)略方向——降低對頭部公司的訂單依賴，將非頭部公司訂單權(quán)重納入到銷售指標(biāo)中。之后，整個管理層帶頭密集接觸市場客戶，就是要提升客戶的信賴度。

2017年，他們終于突破了客戶邊界，第一次拿到非頭部公司的訂單。到了2019年，合肥欣奕華的銷售規(guī)模幾乎翻倍，“非頭部公司”成為重要增長動力。

而在那個時間點，團(tuán)隊對面板行業(yè)未來的飽和已經(jīng)有了預(yù)期。依然是基于國產(chǎn)替代的邏輯，合肥欣奕華內(nèi)部開始調(diào)研鋰電等多個領(lǐng)域的可行性。

尤其是集成電路，2017年前后，成了最重點的關(guān)注賽道之一。但管理層最初的想法并不成體系，主要的構(gòu)思是通過投資等方式進(jìn)入。張海濤說，很多類型國內(nèi)市場都沒有開始布局，也尚未有相應(yīng)的裝備公司，那個階段，市場對國產(chǎn)化的熱情并不高。

面板行業(yè)在經(jīng)歷了一個激進(jìn)的擴(kuò)張期后，回調(diào)成了必然，但有一定的滯后性，團(tuán)隊還在忙著交付產(chǎn)品。不過張海濤已經(jīng)明顯感知到市場回調(diào)的信號，只是沒想到是如此大的回調(diào)比例，2020年之后，市場回調(diào)比例比預(yù)估的高出了一倍以上。

這都在推動合肥欣奕華在集成電路上的節(jié)奏，但每一個項目都是大工程。

比如AMHS（自動物料搬運系統(tǒng)）賽道，長期被日韓企業(yè)壟斷。而這猶如工廠的“血管”，直接關(guān)系到晶圓在超凈環(huán)境下的高效、精準(zhǔn)傳輸，是不可或缺的核心基礎(chǔ)設(shè)施。

那是一段攻堅克難的日子，困擾張海濤最大的問題是：如何用最快的時間超越業(yè)界領(lǐng)先水平。

“客戶選我們的產(chǎn)品，相當(dāng)于把未來幾十年的工廠運營信賴性與效率交給我們?！崩缣燔嘜HT設(shè)備，一旦啟用，投入使用后可能20～30年都不會更換，這對產(chǎn)品的穩(wěn)定性有著極高的要求。

不同于面板行業(yè)較為成熟的產(chǎn)品鏈條，以及集中的市場需求，許多環(huán)節(jié)都需要匹配不同的客戶需求。設(shè)備需要串聯(lián)幾百道工序，還要連續(xù)運行兩個月甚至更久，對穩(wěn)定性和效率的要求遠(yuǎn)高于面板。

為了弄清楚真實需求，他們幾乎跑遍了國內(nèi)客戶。張海濤帶領(lǐng)團(tuán)隊，反復(fù)和工程師聊生產(chǎn)痛點，又聯(lián)合供應(yīng)商拆解技術(shù)難點。每一個難題成立攻關(guān)小組，在整個設(shè)備開發(fā)的過程中，這樣的攻關(guān)小組有幾十個。

張海濤做好了持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，這個領(lǐng)域的研發(fā)不是“短跑”，國外企業(yè)做了二三十年，他們也至少要做好十年投入的準(zhǔn)備。

“我們在集成電路上更加篤定，現(xiàn)在先進(jìn)封裝的國產(chǎn)替代需求也更加明確了，市場雖然有好有壞，但大方向不會錯?！睆埡f。他內(nèi)心一直很堅定，未來10年，要做的不僅是國產(chǎn)替代，更是技術(shù)創(chuàng)新、AI賦能的自主化裝備，讓中國裝備在全球市場擁有話語權(quán)。

12年的技術(shù)耐力賽還遠(yuǎn)沒到終點，他和合肥欣奕華還得繼續(xù)“死磕”。