上周末起，即時零售“外賣大戰”驟然升級，各大平臺紛紛加碼補貼，絞殺市場份額，訂單量戰報迭創新高，眼球效應一時無兩。

毫無疑問，這是一場蓄謀已久的資本與流量盛宴。只是當我們試圖掰開這場即時零售大戰此刻的內里時，就會發現當前的情景，表象遠遠大于實質——

回顧過去二十年的互聯網“補貼大戰”，從團購，到打車，再到支付，等等不一而足，一個清晰的“鐵律”浮現其間：決定勝負的關鍵，從來不是單純的補貼規模，而是隱藏在競爭背后的關鍵基礎設施能力。

以史為鑒，無論是團購大戰中美團的地推鐵軍，還是出行大戰中滴滴的極致運力，亦或支付大戰中無微不至的社交與商業場景，每一輪戰爭的終局戰場，從來都不是流量補貼秀場，而是對基建配套能力的終極考驗。

訂單數據是戰報，系統能力是戰線。戰報可能會騙人，但戰線不會。

本輪戰爭，不會例外。

當補貼日趨同質化，決定最終戰局走勢的真實戰線分野，亦即將從“眼球效應”，轉移到履約能力與本地供給網絡的博弈上。

01 決勝關鍵：履約、供給能力成為最強杠桿

先來看一看外賣大戰的最新戰報：

1.京東外賣上月宣布突破2500萬單，本月自截稿時還未發布新的單量數據。

2.淘寶閃購+餓了么雙平臺自7月5日“沖單日”突破8000萬單后，7月12日再次突破8000萬單。

3.美團去年的峰值單量（秋天第一杯奶茶）約為9000萬，在今年7月5日單量突破1.2億，7月12日峰值更是突破了1.5億。

從既有數據來看，在各大平臺補貼未出現明顯退坡的情況下，三大平臺的增速規模逐漸分層：京東雖未更新近兩周的單量數據，但目前整體的規模與兩大頭部老玩家拉開了距離。

淘寶閃購和餓了么具備較強的行業積累，通過補貼短時間實現了非常迅猛的增長（從3000萬增長至8000萬），但第二周沖單日的勢能明顯減弱，增速趨緩。

雖然基數最大，但美團目前來看增長潛力反而更大，上半年美團整體的補貼力度是不如淘寶閃購和京東的，近兩周加大了補貼的力度后，峰值單量從9000萬躍升至1.5億。

從增長絕對值的角度而言，美團幾乎用不到1個月的資本開支，就取得了淘寶閃購三個月（以閃購推出計算）、京東小半年的增量水平。

在不考慮補貼力度差異情況下（目前來看三家平臺的補貼力度都很高），很明顯，正如我們預料的那樣，美團打補貼大戰的ROI是最高的，效果也是最好的，其次是淘寶閃購，京東目前來看略遜一籌

是需求側差異所導致的嗎？顯然不是：

根據Questmobile最新發布的即時零售行業流量競爭報告來看，本次加碼補貼之前，京東“秒送”模塊目前月活躍用戶規模已達1.65億，打開頻次增長超過51.1%，月活規模約超過同口徑下美團的1/3，但補貼加碼后峰值單量不足兩成。

淘寶閃購用戶規模4.57億左右，約為美團的90%，補貼加碼后峰值單量僅為美團的一半左右。

簡單來說，都是巨頭，都有用戶，差在單量。

三者真正的差異，還是履約基礎能力建設問題：

京東受限于后發劣勢，基礎配套體系需要長周期建設，現在又拉長戰線殺入酒旅，資本體量是否足夠需要打一個問號。

淘寶閃購整合了餓了么的資源，相較京東優勢明顯，但受限于過去數載規模劣勢（餓了么只有美團單量1/3）左右，能夠容納的增長空間相對受限。

而美團履約能力最強，即便是巔峰1.5億單量，在短時高并發的訂單下，美團的履約網絡始終保持穩定，除了App因流量峰值短暫異常外，商家供給、騎手履約、消費者體驗等環節并未像其他競爭對手般，出現卡單的情形。

根據美團發布的戰報來看，99%的訂單順利送到了消費者手中，上周平均送達時間為34分鐘，不但明顯優于同行，也比上上周7月5日的自己更優。

同時，美團在供給側也積累了足夠的優勢，根據Questmobile的即時零售行業流量競爭報告，在補貼戰役打響前，即時零售商家端APP月活，美團的規模要遠高于競品，自然有能力維持更高的單量增長規模，突破天花板。

圖：典型即時零售商家端APP月活用戶規模，Questmobile

美團這十幾年來建起的本地供給和履約網絡的護城河價值還在加深。

而在補貼同質化的大背景下，這種Know-how能夠帶來明顯的優勢，以履約為代表的后端能力撬動的杠桿越來越大。

畢竟每一輪互聯網平臺的補貼大戰，都是一場資本絞肉運動，決定成敗的往往不是資本規模的絕對值，而是投入產出比。

02 認知誤區：外賣本就不是流量生意

既然現如今遏制增長的核心原因是履約、供給能力，為什么各大平臺在ROI并不劃算的情況下，還在不斷嘗試加大資本投入的力度，試圖創造單量繁榮呢？

本質上，這是電商平臺積累的Know-how，在即時配送市場失效的一種表現。

在2006年出版的《影響力》一書中，著名的心理學家羅伯特.西奧迪尼詳細闡釋了影響他人心理的六大原則，套用在現代營銷行為學中，互聯網時代主流影響力敘事，逐漸從“權威”過度到“社會認同”，即大眾消費者不再輕信專業媒體，更愿意相信以結果導向的社會共識。

最典型的就是對泡泡瑪特的調侃：上市前投資人對泡泡瑪特創始人王寧的評價是學歷平平、沒上過班、說話表情平靜、沒感染力、團隊里沒有精英；而上市后投資人對王寧的評價是性格沉穩，話不多，喜怒不形于色，擁有消費行業創業者的許多優良品質。

這套看似“雙標”評價體系，正是社會認同影響力的典型代表，過去數年互聯網大廠們堅定不移的相信這套理論：只要業績好看，無論實現過程如何波折，自有大儒為我辯經。

于是，互聯網大廠形成了一套看似合理的方法論：短期靠補貼換流量，靠流量帶動認知，靠認知塑造心智，最后將用戶心智轉換為長期市占率，再逐漸彌補基建差。

比如當年的電商購物節，如果大家有記憶，早期的購物節購買商品的履約周期往往在一個月以上，本質就是平臺短時間通過補貼換取超額流量，供給側跟不上。

但零售生意有一個顯著的優勢：只要創造出需求，供給側可以通過提前備貨，產線復用來彌補差距，于是互聯網平臺們跑通了用補貼換巔峰單量，再通過短期單量獲得社會認同，慢慢彌補短板最終實現轉化的商業邏輯。

但放在外賣市場中，這套邏輯其實是跑不通的：

其一：消費者對于物質商品的需求可以被憑空創造，但是對熱量的需求是恒定的，即便產生社會認同，最終也很難轉化為長期的市場份額。

其二：餐飲的供給區別于零售，不能通過提前備貨和產線復用，實現在某個周期內批量爆發，如果執意用峰值單量來匹配供給，先不論餐飲業是否有這個能力，在需求恒定的情況下，最終會導致產能無效溢出。

外賣的本質是本地化非標品交易，其成敗關鍵在于供給、履約與用戶需求的動態平衡。單純的價格補貼僅刺激需求端，若供給不足或履約不穩，整個生態便會失衡，最終損害即時配送市場本身。

以電商補貼的邏輯搞外賣，以流量論來思考問題，必定會水土不服。

如果說京東和淘寶搞峰值單量，是電商舊思維桎梏，那么美團作為深耕外賣的絕對龍頭，為何同樣選擇了強補貼沖單量？

我們或許可以從王莆中接受晚點采訪的對話中尋得答案：“因為只有勝利者才能說打仗沒有意義，失敗者這么一說，是給自己找臺階而已。如果我們不打，他們會認為我們是失敗者?！彪m然美團知道外賣不是流量生意，但社會認同的影響力邏輯，他們也不能忽視。

核心邏輯，還是為了“秀一秀肌肉”。

同時，王莆中還表示：“我們本來不想卷，我們是被動卷入。既然被卷了，就要告訴行業沖單的真相——你想做多少單，我告訴你就可以做多少單，而且用更低的成本做。我們不是非要做到多少單，而是我們要給行業看看，做訂單是很容易的。”

未來我們或許很快會見到更天量的巔峰訂單數據，但這樣的攀比有意義嗎？電商搞外賣，要真的實現突破，還是得摒棄路徑依賴，回歸到補履約能力、補用戶體驗的維度上。

03 迷途知返越早越好，強補貼怪圈要不得

當然，無論大家對巔峰單量、或者外賣這項生意的認知有何差異，但現如今亟需解決的問題是：補貼大戰不應該長期進行下去了。

回到本輪外賣大戰本身，從外賣大戰的起因：電商搞外賣的動因出發，核心動因無外乎兩種：

第一種，寄希望于高頻的餐飲需求，帶動低頻的零售需求，追求的是入口流量。

第二種，真的認識到了即時配送市場的巨大潛力，希望以外賣為切口，構建完善的即時配送體系。

無論哪一種訴求，通過“強補貼”都是無法實現的。

第一種訴求的補貼悖論核心在于：當年Uber與Lyft、OFO和摩拜、社區團購等等補貼大戰終局，都有一個顯性的規律：通過補貼獲客的轉換率和LTV（用戶價值）極低。

歷史經驗告訴我們，補貼吸引的是“價格獵手”，而非真實需求用戶。這部分用戶帶來的入口流量，是不可能轉化為高價值的電商零售流量。

王莆中說得很直接：“即時零售的市場總量從年初的1億單翻至2.5億單，其中絕大部分是泡沫。現在外賣大戰最激烈的地方宿遷，單量規模漲了4 倍，但真正外賣業態的新用戶極少?！?/p>

經歷過多輪線下服務市場肉搏的美團顯然更明白其中的道理：

今年6月以來，美團即時零售的訂單已經連續保持在9000萬單以上，尤其是餐食類訂單的市場份額始終保持在70%左右。也就意味相較于“奶咖”的非剛性需求增長，美團增長更符合自然增速規律，用戶價值更高。

第二種訴求的補貼悖論在于：如果想要完善構建即時配送的體系，資本的發力點理應是追求更廣泛的供給，追求更完善的用戶體驗。而過分追求補貼帶來的需求，忽視履約和用戶體驗，只會反噬即時配送市場的良性發展。

因此，當“補貼戰報”的數字游戲喧囂塵上，我們更應穿透表象，洞察本質。外賣乃至整個即時零售，其生命力根植于本地化、非標化、高時效的獨特屬性。

無休止的“強補貼”競賽，不僅是對資本效率的極大浪費，更可能扭曲市場信號，透支行業健康，最終導致供給失衡與體驗崩塌。

競爭的終點，不應是數據攀比，而應是整個即時零售生態的良性發展。

本文系基于公開資料撰寫，僅作為信息交流之用，不構成任何投資建議。