文/王占全

（北京，2025年5月26日）國際評級機構穆迪維持中國主權信用評級的同一天，中國商業(yè)地產領域爆發(fā)驚天交易——王健林旗下大連萬達商管將48座萬達廣場打包出售給太盟投資、騰訊、京東、陽光人壽等組成的“超級財團”，交易金額或達500億元。這一覆蓋北京、上海、廣州等39個城市核心商圈的資產騰挪，不僅是萬達集團債務高壓下的“斷臂求生”，更是中國商業(yè)地產從“規(guī)模擴張”轉向“價值深耕”的標志性事件。

一、500億資本局：核心資產批量易主

交易細節(jié)曝光

根據國家市場監(jiān)管總局披露的信息，太盟投資集團聯合騰訊、京東、陽光人壽等機構設立合營企業(yè)，以股權收購形式獲得48座萬達廣場的所有權。這些項目分布在一二線城市核心商圈（如北京通州萬達廣場、上海五角場萬達廣場）及三四線城市區(qū)域中心（如泉州浦西萬達廣場），涵蓋商業(yè)綜合體、寫字樓、酒店等多元業(yè)態(tài)，年客流量超60億人次，租金收入占萬達商管總營收的23%。交易資金結構顯示，太盟注資50億元認購次級份額，國有大行銀團提供300億元貸款，夾層融資募集150億元，險資與產業(yè)基金占比超40%。

資本方各懷野心

騰訊、京東等互聯網巨頭瞄準線下流量入口，計劃投入120億元進行智慧零售改造，將萬達廣場的線下場景與線上生態(tài)打通。陽光人壽等險資則看重6%-8%的穩(wěn)定租金回報率，通過私募基金接盤實現長期資產配置。太盟投資延續(xù)其“收購-改造-證券化”策略，計劃通過資產證券化獲取12.5%的年化收益，這一回報率遠超當前商業(yè)地產平均水平。

二、萬達沉浮錄：從首富到“賣賣賣”

商業(yè)帝國的四次轉型

1988年成立的萬達集團，歷經四次戰(zhàn)略轉型：從區(qū)域住宅開發(fā)商（1988-2000）到商業(yè)地產龍頭（2001-2006），再到文化旅游跨界（2007-2010），最終走向國際化與多元化（2011至今）。2014年香港上市時，萬達商業(yè)市值突破2000億港元，王健林登頂中國首富。2017年，萬達以637億元出售13個文旅項目和77家酒店給融創(chuàng)、富力，開啟“瘦身”序幕。2023年珠海萬達商管IPO失敗觸發(fā)對賭協(xié)議，王健林被迫出讓輕資產平臺60%股權，中東資本注資600億元才暫緩危機。

核心資產流失的代價

截至2025年，萬達自持廣場數量從巔峰期513座銳減至約300座，租金收入同比下降12%，品牌溢價能力受到質疑。此次出售48座廣場后，萬達將失去年租金60億元的穩(wěn)定現金流，但負債率可從79%降至53%，短期償債壓力暫時緩解。不過，核心資產流失可能削弱萬達在商業(yè)地產領域的話語權，其“萬達廣場就是城市中心”的品牌影響力正逐漸褪色。

三、債務困局：1412億負債壓頂

現金流危機逼近

萬達商管2024年財報顯示，公司有息負債達1412億元，其中400億元需在2025年內償還，而賬面現金僅116億元，償債缺口高達284億元。疊加融創(chuàng)、蘇寧等債權人追討的180億元仲裁糾紛，以及王健林名下157億元股權被凍結，資金鏈已逼近斷裂邊緣。此次交易回籠的500億元資金中，至少300億元需優(yōu)先用于償債，剩余資金將用于補充流動性。

輕資產轉型的困局

自2015年提出“賣產權、留管理”模式以來，萬達通過輕資產運營實現管理費收入200億元，占珠海萬達商管凈利潤的80%以上。但模式痛點同樣明顯：第三方項目占比提升削弱品牌標準化管理能力，2024年租金收繳率從99%降至94%，部分項目因運營方變更導致商戶流失。更嚴峻的是，當自持物業(yè)規(guī)模縮減40%，萬達在商業(yè)地產領域的定價權和議價能力正在下降。

四、行業(yè)變局：商業(yè)地產的冰與火之歌

傳統(tǒng)模式的終結

電商沖擊與消費習慣變遷，使商業(yè)綜合體空置率從2019年的10%攀升至2025年的18%，租金回報率從8%降至5%。萬達剝離重資產、專注運營管理的策略，反映出行業(yè)從“持有運營”向“資本運作”的轉變。此次交易中，騰訊的智慧零售解決方案、京東的物流供應鏈能力與萬達商業(yè)場景的結合，預示著線下商業(yè)體數字化轉型的新可能。

資本新勢力崛起

險資與科技巨頭正成為商業(yè)地產的主導者。陽光人壽、新華保險兩年內接盤超19座萬達廣場，將其視為低利率環(huán)境下的“類固收”資產；騰訊、京東則通過收購布局線下流量入口，試圖構建“線上+線下”商業(yè)生態(tài)。這種產融結合的資本結構，標志著商業(yè)地產從“開發(fā)商主導”轉向“資本+運營”雙輪驅動。

五、未來挑戰(zhàn)：王健林的生死時速

品牌價值保衛(wèi)戰(zhàn)

萬達保留所有項目的運營權，按凈收益的30%收取管理費，但需在輕資產模式下維持品牌溢價，避免淪為“高級物業(yè)管家”。若無法通過數字化改造提升運營效率，其管理費收入可能持續(xù)下滑。此外，資本方持股比例上升可能稀釋萬達決策權，第三方項目占比提升或進一步削弱品牌控制力。

對賭協(xié)議倒計時

珠海萬達商管若2025年底前無法上市，中東資本等投資人可要求回購，涉及金額約440億元。王健林已質押個人98%股權，若無法履約，其個人財富將面臨清零風險。更嚴峻的是，萬達商管股權糾紛頻發(fā)，融創(chuàng)、蘇寧等債權人的追討可能進一步加劇流動性危機。

結語：時代轉折的商業(yè)標本

這場500億級的資產騰挪，不僅是萬達集團的戰(zhàn)略突圍，更是中國商業(yè)地產從“土地紅利”向“運營紅利”躍遷的縮影。當“規(guī)模為王”的時代落幕，王健林的“賣樓還債”揭示了一個殘酷現實：在商業(yè)地產的冰與火之歌中，唯有運營能力與資本耐力的結合，才能在行業(yè)洗牌中存活。而萬達的轉型之路，或許能為深陷困局的房企提供一條破局樣本——但前提是，他們能在規(guī)模與價值、短期生存與長期發(fā)展之間找到新的平衡點。

責編：李影

審核：劉坤

監(jiān)制：王占全