在快節奏的互聯網行業，產品經理們常常面臨著多任務并行和資源有限的挑戰。如何有效地分配精力、確定工作的優先級，成為了提升工作效率和產品質量的關鍵。

上周又一次被迫走在了十字路口。

事情是這樣的，兩周前，我們某新業務線負責人因個人原因（錢少、事多、內卷、不開心）突然離職了，老板環顧四周，突然把目光停留在了我身上。

我虎軀一震，還沒想好怎么拒絕，老板便替我做了決定：就你了，要長相有長相，要能力有能力。

都說老板愛吹牛，但你別說，確實有眼光是真的。

話說回來，回看自打入職后的牛馬路徑，先從負責產品團隊開始，近三年，前前后后短暫兼任管理過運營團隊、研發團隊、測試團隊，到現在還掛著經營管理的虛職。

這下好了，又要讓我實職管理業務團隊，我心想，這是把我當天命人了啊，眼瞅就能集齊六根，拿到通關文牒了啊。

有一說一，我是猶豫過的，我深怕把精力用在帶業務上而顧不上產品，生是產品人、死是產品鬼，這忠貞二字可不能忘，咱是真怕Axure變成厲鬼半夜12點來找我。

但是從客觀上來看呢，我又的確越來越覺得業務洞察的價值極高，我甚至覺得未來的產品經理一定會是產品思維、業務思維、項目思維的綜合體。

純銀老師也多次說，真正的用戶需求就隱藏在市場前端：對機遇的發現，來自于最強的人與市場的密集觸點。

這些觸點可能很小、很窄，但只有真的深度貼近市場，才能從門縫里找到為數不多的機會，一句話：未來的機會藏在市場深處。

這讓我想起了前兩天寫的一篇文章：

圖-↑來自星球：鏡的朋友們

不管怎么說，有一點必須要承認的是，我們如果只是坐在辦公室里從網上調研，或者說以產品角色短暫去現場做下客戶訪談，這些根本無法與真正跑市場相提并論。

于是，決策邏輯逐漸顯現：市場洞察力是我的產品短板，如果能補上就仿佛給阿喀琉斯的腳后跟戴上了防護罩，而眼下其實剛好是歷練機會。

況且時間也不會太長，頂多兩三個月，一旦出成績，按二老板的一貫作風，不得上岸先斬意中人，我又得屁顛屁顛、開開心心地回咱產品狗窩了。

想到這，我心說，那就暫時接下虎符，先把產品工作適當精簡下放一些。

剛打定主意，正要開口，老板似乎會讀心術，他說，產品團隊你必須仍然要全力負責，這點絕對不能變，你要學會強制分布精力，我建議你50%精力在產品上，80%精力在該業務上。

我差點笑出聲，心說老板是昨晚酒勁兒還沒過么，這數學是體育老師教的么，哈哈哈哈。

可細一想，我就哭了，咱還是太稚嫩，在資本面前顯得不堪一擊。

回到現實來說，其實這周最大的感覺就是精力分配，因為某些場景下，即使你再996，可能精力也還是遠遠不夠用，那咱該怎么破局呢？

這或許也是很多產品同學都會面臨的問題，而如何分配有限精力，卻從來都不是一道選填題。

我在之前的公眾號文章中就分享過《體驗之道》書中的一個小故事：

蘇格拉底在桌上放了一個空罐子，并將提前準備好的大顆鵝卵石放進罐子里，直到塞得滿滿當當。接著，蘇格拉底問全體學生：“你們說這個罐子裝滿了嗎？”學生們異口同聲地回答說：“滿了。”蘇格拉底將提前準備好的一袋碎石子倒了進去，然后問學生：“現在這個罐子裝滿了嗎？”這次，所有學生都不敢作聲了。過了一會兒，班上有一位學生回答說：“也許還沒滿。”蘇格拉底會心一笑，又取出來一袋沙子，慢慢地倒進罐子里。倒完后，他又問學生：“現在請告訴我，這個罐子裝滿了嗎？”“這次肯定滿了！”全班同學很有信心地回答說。不料，蘇格拉底從旁邊拿出一大瓶水，把水倒進看起來已經被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子里。結果可想而知，水也被裝進去了。蘇格拉底指著滿滿當當的罐子提問：“你們從我做的這個實驗中得到了什么啟示？”話音剛落，一位向來以聰明著稱的學生搶答：“無論我們的工作多忙，行程排得多滿，如果擠一擠，還是可以富余出一些時間來的。”蘇格拉底微微笑了笑，說：“你的回答很好，但不全面。我還要告訴你們另一個重要經驗，而且這個經驗比你說的可能還重要——如果你不先將大的鵝卵石放進罐子里，也許你以后永遠沒有機會再把它們放進去了。”

這個故事告訴我們一個樸素的真理：必須先做最重要的事情。

前幾天和大家推薦了一本剛讀完的書——《大力出奇跡:張一鳴的創業心路與算法思維》。

在書中，一鳴同學對優先級思維打過一個很形象的比喻，他說喜歡用植物大戰僵尸來強調工作中要分清優先級，必須時刻知道哪些事情是是先要去做的。

原來除了延遲滿足，大佬對優先級思維也如此推崇。

平心而論，我也一直都在對團隊強調優先級思維對產品工作的重要性，這也是咱們有價值消滅待辦的底層邏輯。

是的，我的意思是，你對優先級的定義最好來源于價值排序。

用“最好”而不是“必須”，是因為工作中往往會遇到不可抗力，比如，有些領導就認為馬屁報告比市場分析更重要。

為了碎銀幾兩，你不得不妥協。

除此之外，在你能決策的事項上，我建議都用“有意義、有價值”來設定優先級，做日常工作管理，當然，我之前也推薦過滴答清單這款產品，他們的優先級矩陣功能很好用。

說到這里，我想起某同學曾在知識星球向我提問過的一個問題：除了日常管理，優先級思維對產品工作有什么具體價值，比如，需求管理、產品設計等。

我覺得，優先級不僅是一種抽象思維，也可以具象成多種方法論，甚至轉化為工具，進而應用到工作環境中去解決問題。

不妨就以需求管理為例，其實在《華為能，你也能：IPD產品管理實踐》（上個月剛讀完，推薦大家）這本書中就提到過使用BSA方法來管理需求。

BSA法（Basic–Satisfier–Attractor）是對客戶需求進行優先級劃分的需求分析方法，該模型體現了需求滿足度和客戶滿意度之間的非線性關系。

BSA法主要將客戶需求分為3種類型，分別是基本型需求、滿意型需求和興奮型需求。

這點我相信不少同學也都聽過，這里再引用書中的定義簡單說下：

B-基本型需求（Basic）：基本型需求是客戶認為產品“必須具備”的屬性或功能。當產品不滿足客戶這類需求時，客戶會很不滿意，基本不會去購買這個產品；當產品滿足客戶這類需求時，客戶會認為是理所應當的。

所以，該類需求是企業必須滿足的，該類屬性或功能是產品必須具備的。就如同現在的智能手機，拍照、錄像、聽音樂是最基本的功能，如果不具備這些功能，就沒有人愿意去買這部手機。

S-滿意型需求（Satisfier）：滿意型需求是除基本型需求以外，能向市場細分客戶提供附加價值的需求。如果產品不滿足客戶的這類需求，客戶依然可能購買該產品，但滿意度不高；

反之，如果產品滿足了客戶的這類需求，就會提高客戶的滿意度，客戶通常愿意為此支付更多金錢。產品滿足越多這類需求，客戶滿意度提升的可能性就越大，因此這類需求往往在產品開發時就要做好權衡和取舍。

比如，微信這款社交產品，能聊天是基本需求，能看公眾號、視頻號算是滿意型需求，是更大化留存用戶注意力的關鍵。

A-興奮型需求（Attractor）：所謂興奮型需求，是指本企業產品具備而競爭對手的產品不具備的，能讓客戶產生興奮感和尖叫的產品特性。

滿足這類需求的產品往往是具有“賣點”的產品，如喬布斯時代的蘋果產品，每一款在面市前都做足了保密工作，因而讓大眾的期待值很高。

你看，BSA方法本質上也是在做需求優先級管理，因為企業需要結合自身情況、競爭情況和客戶需求的變化，識別客戶的基本需求、滿意需求和興奮需求，從而提前規劃產品的新賣點，激發和滿足客戶的潛在需求。

圖-↑ 來自《華為能，你也能：IPD產品管理實踐》

最后，還想說一句咱們說過很多次的話，逆周期會不斷擠出泡沫，使得未來產品工作只會越來越復合，這意味著工作邊界模糊的同時，精力會更分散，咱們閉環效率也要更大提升。

顯然，不管是日常工作事務還是具體的產品需求管理，想要保持心流狀態，你離不開優先級思維。

排序，或許是最簡單、最高端的算法。

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