出品｜虎嗅商業消費組

作者｜周月明

編輯｜苗正卿

題圖｜楊國福

靠麻辣燙匆匆解決午餐的中國打工人，可能想象不到，歐洲人已經開始在麻辣燙店里聚餐過生日了。

倫敦中國城的楊國福，七八個歐洲年輕人圍著幾碗沸騰的麻辣燙喝啤酒吃蛋糕，一餐消費200鎊，已是常見的場景。他們把快餐吃成派對的樣子，也許讓你想起小時候也在麥當勞過過生日。

楊國福也加入了轟轟烈烈的餐飲出海潮。2022年初至今，楊國福在全球已有近200家門店。

不過與許多出海企業的敘事不同，楊國福并非是在國內卷不下去出國找增量。2023年，楊國福的新增加盟量比上年翻了一倍，疫情放開后，許多年輕人想開一家麻辣燙店作為自己的副業是原因之一。

“楊國福出海實際是船長（楊興宇）擔任董事長后的重點戰役。”楊國福歐洲市場負責人平俊杰告訴虎嗅。

2022年6月，楊興宇（花名“船長”）出任楊國福集團CEO，負責楊國福集團的出海業務，楊興宇的另一層身份是楊國福的兒子。楊國福在海外的品牌本土化升級、供應鏈和數智化系統的搭建等，都是楊興宇主抓的業務。

在歐洲對標日本拉面

但中國餐飲品牌出海的第一站，往往會選擇文化屬性和地理位置都相近的東南亞，或是消費水平更高的美國。

而歐洲整體8400億美元的餐飲規模中，亞餐占比只在2%-3%（168-252億美元），且據楊國福團隊測算，此前麻辣燙只占亞餐市場的0.5%-1%。

但楊國福仍將歐洲市場作為出海的橋頭堡。

“從美國走向全球，是從經濟維度上從高到低。但從歐洲走向全球，是先征服文化高地，這可以完成品牌價值的高維認證，從而賺文化溢價的錢。“平俊杰解釋道。

楊國福在歐洲的定位也不再是低價品牌。

在歐洲亞餐的四大門類（日餐、韓餐、東南亞菜系、中餐）里，他們選擇對標這其中文化屬性最強、定價最高、門店數最多的日本拉面（日本拉面是日餐里最大品類、且同樣是湯湯水水）。

據楊國福測算，日本拉面規模大概占歐洲亞餐的4%-6%左右，約5-8億美元，在歐洲的門店總數在3000家左右。

鑒于此邏輯，楊國福的競品也不是麻辣燙品牌，而是一家叫做Takumi的日本拉面品牌。這個品牌均價在21-25歐，目前已覆蓋歐洲8個國家，有約60多家門店。

在歐洲，楊國福的平均客單價也定在20-25歐元（約180-200元人民幣），而麥當勞/肯德基一個套餐大概只在10歐。

“我們的門店評分已超過Takumi，今明兩年的目標分別是在門店數量、門店單產營業額上趕超，成為歐洲亞餐的頭部連鎖品牌。”平俊杰稱。

歐洲麻辣燙也卷了起來

值得注意的是，楊國福入場后，歐洲麻辣燙市場也日趨激烈。

據楊國福團隊測算，目前歐洲的麻辣燙店約在600家左右，行業營收增速在20%-30%。

麻辣燙店增多的一個原因，與歐洲中餐市場目前的發展節點有關。

麻辣燙是一個不需要大廚的品類，一家店6-7個員工就已足夠。

而中餐館多為老華僑創立，他們靠餐飲立足后并不希望二代繼續從事如此辛苦的行業。能做中餐的大廚越來越少，人工越來越昂貴。華人餐飲老板急需尋找一個標準化且人工成本低的項目。

“2024年5-8月，單在柏林就冒出四五家麻辣燙店。近一兩年歐洲多了幾十家。”平俊杰說。這其中，還有不少是想加盟楊國福但被拒絕的華人老板。

楊國福自身的開店速度也在加快。其在歐洲的門店約50家（含簽約裝修中門店），其中德國為最大陣地，約23家（11家已開業），與國內類似，這些店基本都是加盟店，歐洲直營店只有1家。

據楊國福透露，歐洲120-150平米的普通門店單店月營收約8-10萬歐元（前期投入160-250萬人民幣，含加盟費、裝修、首批底料等）；旗艦店（如杜塞爾多夫店）單店月營收約18-20萬歐元（前期投入約400萬人民幣）。

而楊國福的收入主要來自于加盟商的加盟費、服務費與楊國福文化相關的裝修物料、以及采購的底料等。

“歐洲單個加盟店貢獻收入每年約四五十萬元，歐洲整體營收約2000-3000萬元（含直營店），整個海外年營收已過1億元。”平俊杰告訴虎嗅。

楊國福在歐洲具體還有哪些策略，遇到了什么挑戰？以下為虎嗅與楊國福歐洲負責人平俊杰的對話實錄：

虎嗅：在歐洲，楊國福的目標客群是誰？

平俊杰：楊國福在歐洲的客群經歷了從留學生到本地人的轉變。

早期依靠留學生群體啟動，但如今門店的本地客流占比已超60%，部分門店甚至達到80-90%。消費主力主要是年輕人，包括各國學生和辦公室白領，其中不乏律師、醫生等中產人群。

虎嗅：楊國福在歐洲的心智定位與用餐場景是什么？怎么吸引這些本土顧客的？

平俊杰：楊國福想在歐洲重塑“麻辣燙”的消費心智，歐洲人并不把它當作純快餐。

它的心智定位更像是“輕正餐”：價格高于快餐（約10歐），但低于傳統正餐（40-50歐），類似于30年前進入中國時的肯德基、麥當勞，我們想營造一種“體面”的社交屬性和新鮮感。

比如歐洲人會來楊國福過生日或聚餐，待幾個小時一餐200磅以上，西班牙或德國人喜歡邊喝啤酒邊吃麻辣燙，國內基本很少這種情況。

虎嗅：具體怎么營造社交屬性和新鮮感呢？

平俊杰： 楊國福想做“生活方式”品牌。

歐洲人喜歡將餐飲與社交、娛樂結合在一起，所以我們在倫敦的旗艦店，負一樓改成了live house空間，有些音樂演出或脫口秀。另一家由銀行舊址改造的門店，還把原先的地下金庫改成了KTV包房。

總之，想通過融合音樂、文化，讓楊國福變得更酷、更年輕化一些，也能開辟一些其他收入。

虎嗅：歐洲的供應鏈是如何管控的？

平俊杰：楊國福有自有工廠，可以規模化生產，給全球約7000家門店供給。今年下半年歐洲會建好前置倉，部分貨品從當地直接集采，物流成本也降低了。

海外的供應鏈管控是個大問題。某些品牌因缺乏海外團隊和穩定供應，加盟商甚至用其他火鍋品牌的底料做麻辣燙，這種管控是失效的。

虎嗅：在歐洲，你們在口味上有較大調整嗎？

平俊杰：實際上，產品本土化是我們最直接的挑戰。

歐洲人過敏源非常多，店員會專門解釋這些問題，還會把主要成分標識掛在店里。

此外，歐洲宗教習慣多樣、素食主義也很流行，且歐洲的食物安全標準非常嚴苛（比如限制某些動物源成本），我們的湯底配方前后迭代了很多次。

虎嗅：除了產品本土化的挑戰，你們還在歐洲遇到了哪些挑戰？

平俊杰：首先是運營管理的復雜性。

大家一聊到歐洲會覺得這里是個很亂的地方。40多個國家，語言、政策、稅務系統各不相同。比如德國的認證在法國就不一定能用。復雜的政策給團隊管理帶來很大挑戰。

此外，在歐洲拿店和裝修周期會很長。一家楊國福門店從選址到開業耗時半年以上是常態，對資金和運營節奏的把控要求極高。

而在所有挑戰中，最深刻、最根本的是文化融合的難度之高。

歐洲復雜的宗教信仰、根深蒂固的飲食習慣、不同國家間的語言隔閡（比如法國人、德國人不喜歡說英語），都是文化滲透中需要面對的無形壁壘。有時感覺不僅僅是賣一碗麻辣燙，更像是兩種文明的對話。

虎嗅：如何看待麻辣燙賽道愈發激烈的競爭？

平俊杰：在加盟商的選擇上，我們一個城市盡量選擇一個加盟商，去避免一些惡性競爭，也避免內部消耗和品牌價值受損。這也導致我們拒絕了許多想加盟的華人商家，他們之中有些另起爐灶，開了其他麻辣燙店，也間接給我們帶來競爭。

構建護城河在競爭中當然很重要。我認為楊國福的核心競爭力主要在于三點：

首先是品牌與文化。

楊國福剛出海時，因為在國內已有品牌知名度，所以一開始在留學生群體中就有了天然的口碑傳播。深入歐洲后，我們也不想僅僅是賣產品，也注重文化敘事，比如舉辦麻辣嘉年華、推出結合各國歷史的“香料故事”視頻等，這些都是想讓歐洲人聽懂中國的故事。

此外剛才提到的供應鏈管控也是核心競爭力。

再然后就是本地化團隊，我們在歐洲團隊僅有7人，但負責歐洲11個國家的運營。我們的招聘對象多是有工作簽的留學生或家庭在此的華人，比較高效。

虎嗅：未來在歐洲的目標是什么？

平俊杰：首先是想成為歐洲亞餐的頭部連鎖品牌，超過Takumi。

此外，我們在歐洲的策略也是長期主義的。歐洲市場的租約通常是5-10年，甚至更長，楊國福倫敦中國城店就簽了15年。這也要求我們必須具備長期經營的能力和規劃，而不是抱著賺快錢的心態。

#我是虎嗅商業消費組編輯周月明，關注出海、消費、IPO等多個領域，行業人士交流請加微信：muzhouzhizhi，請注明身份，新聞線索亦可郵件至 zhouyueming@huxiu.com。

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