出品｜虎嗅商業(yè)消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

頭圖｜挪瓦咖啡官網(wǎng)

近日，一則簡短公告在咖啡行業(yè)激起漣漪：NOWWA挪瓦咖啡宣布全球門店數(shù)量突破1萬家，覆蓋國內(nèi)300余座城市及澳洲、東南亞等海外市場，正式躋身瑞幸、庫迪、幸運咖組成的“萬店俱樂部”。這意味著本土咖啡品牌已徹底改寫曾經(jīng)由星巴克等外資主導的市場版圖，四大本土玩家占據(jù)萬店陣營的全部席位。

一個令人費解的現(xiàn)象是：相比瑞幸的高調(diào)營銷、庫迪的激進擴張、星巴克的第三空間敘事，挪瓦的萬店里程碑似乎是在公眾視野之外完成的。在社交平臺搜索“挪瓦咖啡 萬店”等關(guān)鍵詞，相關(guān)討論不足千條，遠不及頭部品牌同期熱度的零頭。在投資圈，它也不像Manner等品牌頻繁出現(xiàn)在融資頭條中。

同時，在咖啡行業(yè)閉店率連年上升的殘酷背景下，挪瓦2025年同比增長幅度達4倍以上，單月開店數(shù)最高達1800家。

一家萬店規(guī)模的咖啡連鎖，其增長軌跡背后隱藏著咖啡賽道怎樣的結(jié)構(gòu)性變化？

“隱秘”的擴張

挪瓦的擴張速度堪稱行業(yè)“火箭級”。公開數(shù)據(jù)顯示，2025年7月，其門店數(shù)量僅為3258家，到11月已升至7875家，四個月凈增4617家，最終在12月突破萬店大關(guān)。這種增速不僅遠超行業(yè)平均水平，甚至讓以擴張迅猛著稱的庫迪都相形見絀。

支撐這份速度的，是一套與瑞幸、庫迪截然不同的“寄生式”擴張邏輯。壹覽商業(yè)數(shù)據(jù)顯示，截至 2025 年 11 月 3 日，挪瓦咖啡寄生店數(shù)量達 7235 家，占其全國門店總數(shù)的 91.9%。其中7164家嵌入便利店體系，僅美宜佳一家就貢獻了3635家門店，占其總門店數(shù)的46.2%。

“這種模式幾乎顛覆了傳統(tǒng)咖啡門店的成本結(jié)構(gòu)。”專注飲品加盟的職業(yè)加盟商張樂告訴虎嗅，傳統(tǒng)快取咖啡門店的租金和人力成本占比超60%，而挪瓦通過嵌入便利店，不僅無需承擔獨立租金，還能共享現(xiàn)有客流和人力，單店前期投入遠低于同行們的起投額。更關(guān)鍵的是，依托便利店24小時運營特性，挪瓦實現(xiàn)了早咖晚飲全時段覆蓋，甚至能承接凌晨的夜間經(jīng)濟需求，這是傳統(tǒng)咖啡品牌難以觸及的增量市場。這些小店幾乎不提供座位，坪效卻可達到行業(yè)平均水平的2-3倍。

區(qū)域布局上，挪瓦刻意避開了上海、北京等咖啡紅海市場。截至11月初，其在一線城市門店的數(shù)量僅為809家，占全國總門店數(shù)的10.3%。其將主戰(zhàn)場放在華東、華南、華中區(qū)域，三大區(qū)域合計貢獻了品牌全國超八成的門店數(shù)量，構(gòu)成了品牌的基本盤。

“在這些城市，一杯15元左右的現(xiàn)制咖啡仍有足夠的價格優(yōu)勢，而便利店的密集網(wǎng)絡讓其能快速觸達消費者。”張樂透露，其位于某二線城市寫字樓區(qū)的30平米門店，日均出杯量穩(wěn)定在300杯以上，毛利率超過65%。

與規(guī)模擴張相呼應，挪瓦在品牌營銷上采取了聚焦后端效率的策略。在咖啡行業(yè)的營銷戰(zhàn)場上，瑞幸憑借高頻新品和IP聯(lián)名持續(xù)占據(jù)社交熱搜，庫迪以3.9元低價策略制造話題，而挪瓦則較少開展大規(guī)模品牌營銷活動。

“這是一種主動的戰(zhàn)略聚焦。”有接近挪瓦的人士向虎嗅透露：“品牌方將資源更多投入在后端的模式復制與效率提升上。它們的核心合作伙伴是便利店企業(yè)和加盟商，重點在于優(yōu)化合作模式。與其大規(guī)模投入廣告，不如將成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為加盟商的盈利能力。”

這種戰(zhàn)略在下沉市場尤為奏效。張樂表示，據(jù)他了解，不少下沉市場結(jié)盟商選擇挪瓦的核心原因是省心、低成本：“不用自己找鋪位、不用雇人，依托便利店的客流，開業(yè)就能有穩(wěn)定單量。消費者更多關(guān)注咖啡本身的性價比與便利性。”

但模式的挑戰(zhàn)也逐漸顯現(xiàn)。品牌與載體的強綁定成為需關(guān)注的問題。由于多數(shù)門店缺乏獨立門頭和醒目標識，消費者與挪瓦品牌的直接關(guān)聯(lián)尚需加強。在社交媒體上，部分用戶分享“在美宜佳喝到不錯的咖啡”，但并未明確提及挪瓦品牌。這種深度嵌入模式在提升效率的同時，也帶來品牌獨立辨識度的課題。

“這種模式的特性，決定了其品牌建設(shè)路徑與傳統(tǒng)品牌不同。”有品牌營銷專家在社交平臺分析道：瑞幸通過數(shù)字化運營和高頻營銷建立了用戶心智，星巴克靠第三空間塑造了品牌溢價，而挪瓦的模式更側(cè)重于渠道融合與效率。短期來看，這有助于快速擴張，但長期而言，如何構(gòu)建更鮮明的品牌認知，是其規(guī)模化之后需要面對的課題。

萬店俱樂部的生存考驗

挪瓦的崛起，發(fā)生在2025年中國咖啡市場最殘酷的洗牌期。數(shù)據(jù)顯示，截至2025年，全國咖啡門店總數(shù)突破25.4萬家，但近一年凈增長僅3.8萬家，這意味著有5.1萬家門店倒閉，62%的倒閉店撐不過一年。中小品牌在頭部品牌的擠壓下舉步維艱，而即便是萬店俱樂部成員，也各自面臨著不同的生存危機。

這場洗牌的核心驅(qū)動力是“效率競賽”。頭部品牌通過供應鏈整合和模式創(chuàng)新，不斷壓低成本，將中小品牌的生存空間壓縮至極致。

“現(xiàn)在的咖啡市場，已經(jīng)不是‘開一家好咖啡館’的時代，而是‘如何用最低成本把咖啡送到消費者面前’的時代。”張樂表示，中小品牌沒有供應鏈優(yōu)勢，咖啡豆采購價比頭部品牌高40%，再加上租金、人力成本上漲，單店日均出杯量低于300杯就難以保本。2025年倒下的5萬多家門店，大多是缺乏規(guī)模效應和成本控制能力的中小品牌。

即便是成功躋身萬店陣營的頭部品牌，也暗藏隱憂。幸運咖在一線城市的部分門店因租金和人力成本過高，已出現(xiàn)連續(xù)虧損。庫迪的低價依賴癥明顯，3.9元的引流價難以長期維持，一旦停止補貼，用戶留存率存疑。瑞幸則面臨配送成本激增的壓力。

挪瓦面臨的新挑戰(zhàn)也開始顯現(xiàn)。首先是管理半徑問題。萬店規(guī)模意味著至少數(shù)千名加盟商和數(shù)萬名員工，如何確保服務標準的一致性？挪瓦在2025年推出了“區(qū)域合伙人+城市督導”的雙層管理體系，并加大了對店長培訓和考核的投入，但管理效率能否跟上擴張速度仍是未知數(shù)。

其次是品牌建設(shè)的長期課題。聚焦效率的策略幫助挪瓦控制了前期成本，但在咖啡文化逐漸成熟的中國市場，消費者是否永遠只追求性價比？當其他品牌通過內(nèi)容營銷建立文化屬性時，挪瓦如何平衡效率與品牌情感價值的構(gòu)建？

第三是創(chuàng)新壓力。2025年，中國咖啡市場產(chǎn)品創(chuàng)新速度達到歷史新高，平均每2.3天就有一款新品上市。挪瓦在產(chǎn)品推新上相對保守，主打經(jīng)典款咖啡和少數(shù)季節(jié)性特調(diào)。在消費者求新求變的趨勢下，這種策略能否持續(xù)吸引年輕客群？

“現(xiàn)在萬店只是入場券，接下來的競爭將是供應鏈、數(shù)字化運營和品牌力的綜合比拼。”張樂預測，2026年咖啡行業(yè)的洗牌將進一步加劇，部分萬店品牌可能面臨規(guī)模收縮的壓力。

面對行業(yè)競爭和自身模式的局限性，挪瓦已開始嘗試突圍。例如其聚焦健康賽道，主打“0糖低脂”產(chǎn)品矩陣，并成為業(yè)內(nèi)首家啟動“營養(yǎng)選擇”分級標識的咖啡品牌，試圖通過差異化產(chǎn)品建立用戶認知等。

但這些努力仍面臨諸多挑戰(zhàn)。在下沉市場，消費者對“健康咖啡”的認知尚未完全建立，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢難以快速轉(zhuǎn)化為購買力。而供應鏈的重資產(chǎn)投入與其中小加盟模式存在天然矛盾，如何平衡總部管控與加盟商利益，成為規(guī)模化運營的關(guān)鍵。更重要的是，品牌力的構(gòu)建需要長期投入，若想進一步強化獨立品牌認知，挪瓦需要在效率戰(zhàn)略與品牌建設(shè)之間找到新的平衡點。

對于整個咖啡行業(yè)而言，挪瓦的崛起和行業(yè)閉店潮的并存，揭示了一個殘酷的真相：中國咖啡市場的增長已從增量擴張轉(zhuǎn)向存量競爭，規(guī)模不再是衡量成功的唯一標準，運營效率、盈利質(zhì)量和品牌價值才是長期生存的關(guān)鍵。瑞幸的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、星巴克的下沉調(diào)整、庫迪的低價博弈以及挪瓦的渠道融合，本質(zhì)上都是不同路徑的試錯。

截至目前，挪瓦尚未公開公布萬店后的戰(zhàn)略規(guī)劃。但可以確定的是，這家以獨特模式崛起的萬店品牌，已站在了從規(guī)模擴張到價值沉淀的十字路口。它能否將渠道效率優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的品牌競爭力，不僅關(guān)乎其自身的進階，也將為中國本土咖啡品牌的發(fā)展提供新的參考樣本。

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