因為對效率的渴求，古茗沖出了鮮果茶這條死亡賽道，也是靠著對效率的極致利用，它能以極度不平衡的區域分布，成為TOP2級別的萬店王者。

最近有一個梗在互聯網上很火：

在上海不能喝蜜雪冰城，否則東方明珠會變成防御塔開始攻擊你。

好玩的是，上海其實是全國蜜雪冰城最多的城市之一，已經超過600家門店了。如果東方明珠真成了防御塔，那么上海上空天天都是槍林彈雨。

相反，有一個萬店王者級別的奶茶品牌，至今都還沒有踏足上海市場一步。

這個品牌就是古茗。

這期內容，我們來拆解一下古茗的商業套路。

01

古茗，aka「小鎮版喜茶」，同樣主推鮮果茶，同樣主打用料優質。喜茶的王牌單品，多肉葡萄，奶蓋芒果，芝士莓莓，多肉桃桃，在這里也是應有盡有。

當然，價格也是「小鎮版」，即使喜茶降價后，古茗的價格也還是比喜茶便宜半檔。

但在商業上，「小鎮版喜茶」的表現就很強了。

港股上市公司，奶茶界僅次于蜜雪冰城，唯二的萬店王者，門店數比霸王茶姬和喜茶加起來還多。而且古茗不搞極限低價，單杯15元左右的價格，讓這個萬店顯得特別有含金量。

更何況，鮮果茶的路其實不好走。

鮮果茶路線最大的問題就是用料品質高且流程復雜，價格上便宜不了，而且配料一雜，供應鏈壓力大不說，制作方法也更加復雜，結果就是出杯慢，口味的偏差率也高。

鮮果茶這個定位，就是一條死亡賽道。

那么古茗是怎么把這條路走通的？

古茗很清楚，身為「小鎮做茶家」，盲目進軍大城市，必然死得很慘。

不如先把基本盤守住。

2010年，古茗在浙江臺州溫嶺大溪鎮開出了第一家店，很快在本地站穩了腳跟。

搶下臺州以后，古茗卻沒有急著把門店開到杭州或者上海去，而是以臺州市為圓心，向周邊的浙南，福建北部，江西東部延展。

眾所周知，這一帶是沒有什么二線以上的大城市的，就連在各自省內，都是經濟相對不那么發達的地區（注意是相對），但古茗就是把這么一片小鎮地帶，打造成了自己的龍興之地。

為什么呢？

很簡單，因為近，越近越好做管理，越近越好做品控。

古茗是做加盟的，加盟店要想做大做強，開店不是最難的，品控和管理才是最難的。

所以古茗沒有貿然擴張全國，而是在總公司能覆蓋到的范圍內，用直營店的做法去做加盟店。

和其他只管收加盟費和物料成本的加盟品牌不同，古茗早期幾乎是保姆式服務開店。從選址到裝修，從管理到原料，全都由總公司協助完成。

如果這些店分散在全國各地，那管理成本肯定會把這家剛成立不久的小公司壓垮。

但好在古茗開店雖然多，但都局限在了一個不大的區域內，有效控制了管理成本，把加盟店管出了直營店的效果。

但凡古茗野心大一點，直取上海，直奔北京，那沒準早就泯然眾人了。

02

在臺州邁出第一步成功后，古茗開始完善自己的「小鎮方法論」。

最重要的，就是打造供應鏈。

在一二線城市做得比較成功，希望滲透三四線城市的連鎖品牌，進入下沉市場后往往會發現一個問題：

一座小城市的容量，容不下好幾家門店。

在北京上海這種超級都市，同一品牌能開上百家門店，但在中國，還有很多小縣城甚至鄉鎮，它們往往只有一條商業街，一塊鬧市區，從頭到尾可能走上20分鐘就逛完了。能容納同一品牌的奶茶店，恐怕也就三四家，不能更多了。

在單一小城市，無法做到高密度開店，這就是給供應鏈出難題了。

特別是鮮果茶，大量的原料都是短保耗材，非常依賴冷鏈供應鏈，投入高成本大，單靠個位數的門店，投入產出比怎么算都是虧的。但你要是隨便漲價的話，小城市消費者可沒有上海北京的經濟實力。

但古茗有自己的「小鎮方法論」。

簡單來說就是，想要讓冷鏈供應鏈在下沉市場實現規模經濟，必須格局打開，不能以城市為單位拓店，而是要以地區甚至省份為單位。只要門店能在一個地區，或者一個省份實現足夠密度，同樣能把供應鏈效率拉高。

至于單一縣市門店密度高不高，就不那么重要了。

所以說，古茗的路徑非常獨特，大部分茶飲品牌，是供應鏈跟著門店走，但古茗是門店跟著供應鏈開，在供應鏈能覆蓋到的一塊地區，把門店加密到飽和，再逐步往外拓。

密集的門店網絡中，超過75%的店位于倉庫150公里范圍內。從倉到店的平均配送成本，只占GMV的0.9%，遠遠低于行業2%的平均水平。

既然一座小鎮的門店密度不夠，那10座小鎮總該夠了。10座不夠？那100座夠不夠。

把一個省當成一座城市去攻克，這就是古茗的方法論。

這和前面提到，不盲目追求開店范圍，而是把更多的門店，局限在一個區域追求密度，是一體兩面，互為表里的。

別看這個方法論格局很大，但實際上還是很有「小鎮」氣質的。

要知道，在中國數得上號的奶茶里，古茗已經是最下沉的品牌了。

沒錯，它比蜜雪冰城還要下沉。

根據灼識咨詢的報告，中國排名前五的現制茶飲品牌里，古茗在一線和新一線城市的門店覆蓋度最低，只有21.3%，比蜜雪冰城的25.4%還要低。

另外還有兩個數據。

截至2023年9月末，古茗位于鄉、鎮的門店占總數的38.3%，而同級別品牌，位于鄉鎮的門店比例通常低于25%。

2023年，古茗在二線及以下城市的門店產生的GMV達到147億元，占據這一市場大概22%的份額，也遠遠高于其他品牌。

另外，它對于一些核心城市，重要地區，都展現出了驚人的佛系。

比如上海，比如南京，再比如北京。放棄這些核心城市，目前看來幾乎沒有影響古茗在中國奶茶版圖上舉足輕重的地位。

而在一些重要地區，古茗也是選擇了暫緩擴張。

如果你打開餐飲數據庫「窄門餐眼」，會發現，古茗的門店擴張是極度不平衡的。

一個萬店王者，卻只覆蓋了20個省，225座城市，而且門店高度集中在浙江、廣東、福建三大沿海省份。在北方和西部，卻留下了大面積的空白版圖。

為了讓大家更直觀的感受到這種不平衡，我們可以拿霸王茶姬的版圖來對比一下。雖然門店數只有古茗的六成，但霸王卻無愧霸王之名，幾乎在每個省級行政區都實現了布局。

另外，古茗的城市集中度，在奶茶品牌里相對比較低，也是因為繞開了北京上海這些適合高密度開店的大城市，專攻小鎮的結果。

古茗內部，在2021年之前，甚至還有過一條不成文的開店策略，「黃河以北不開店」。

這句話雖然聽著很刺耳，卻是一項非常務實的策略。

要知道，同樣是主打小鎮縣城，南方和北方的小鎮，也是兩個物種。

南方，尤其在長三角和珠三角，鄉鎮密度是非常高的，彼此之間物理距離并不遙遠。而且由于大量的散裝城市，弱市強縣的存在，導致在南方，縣鎮一級無論是物流便捷度，還是消費購買力，都能支撐古茗的戰略。

但在北方，廣袤的土地上，城區密度降低，物理距離拉遠，要把在浙江、福建通行的「小鎮方法論」機械平移到這里，完全不現實。

哪怕2021年之后，古茗啟動了「越過黃河」計劃，也是先從奶茶大本營河南起步試水，而不是大規模貿然進軍。

它知道自己的「小鎮方法論」不是什么包打天下的理論，所以選擇了先猥瑣發育，等實力強大到一定程度，再做下一步行動。

03

深耕小鎮市場，也不是完全沒有代價的。

最大的代價，就是品牌力會比較弱。

要知道在奶茶界，品牌力這個東西，是可以靠營銷短期砸出來的。你不去大城市，不去北上，怎么做營銷？

古茗的選擇，又顯得很有「小鎮氣質」：

靠穩定的品質，和有節奏的菜單更新，把品牌力慢慢磨出來。

這句話聽著像吹牛，但實際上，涉及一家公司在供應鏈上的戰略判斷。

我們常說，餐飲行業里，供應鏈很重要，但究竟什么是供應鏈？

所謂的供應鏈，可以分為采購、加工和配送三個部分。

以中國奶茶top2，蜜雪冰城和古茗作對比，兩家公司的供應鏈都很強，但不是一個強法。

蜜雪冰城的核心優勢在于采購和加工。

它是門店數斷層第一的奶茶，可以靠著采購規模，狠狠壓低采購價格。另外，它絕大多數的原材料都是自己生產的，自產率高達60%，在成本上，就可以把同行甩開幾條街。

但弱點在于，它為了低成本，選擇了更簡單的原材料，程度更高的工業化，導致靈活度不夠，沒有辦法和其他奶茶品牌一樣，那么高頻地推出新品，更新菜單。

古茗呢？它反過來了。它的采購和加工不弱，但最強項是配送。

同樣是冷鏈物流，蜜雪冰城采用的主要是兩溫車，也就是常溫+冷凍。但古茗不一樣，它用的是三溫車運輸，也就是常溫+冷凍+冷藏。

加冷藏的目的，不止是為了保存水果，更是增加了配送的靈活性和復雜性，可以使用品質更好的奶，更多樣的小料，從而做到周周上新。

基于靈活的配送能力，古茗再次升級了自己的「小鎮方法論」。

他們提出了一個叫做「關鍵規模」的概念，也就是一條區域供應鏈，覆蓋門店要達到一定數量，才能實現規模經濟。這個數量，就被稱為「關鍵規模」。

在古茗當下的定義里，當一個區域的店開到了 500 家，才可以被認為達到關鍵規模，古茗才會開始建倉。而等到門店密度更高的時候，才會繼續開拓下一個區域。

這件事，對于一家鮮果茶品牌尤其重要。

高密度門店疊加自建供應鏈，古茗可以做到一天兩次原料配送，而在鮮果茶這個賽道，就意味著它的原料比其他品牌更新鮮，口感更好。

當你的口味強于對手時。就會擁有更高的復購率，研報顯示，古茗消費者平均季度復購率達到53%，高于行業的30%。而更高的復購率，則是讓古茗的門店可以開得更密集，讓公司花大錢砸下去的供應鏈更有性價比。

復購率，是最能體現一個品牌長期價值的指標。

縱觀古茗發展史，它基本上沒有出現過像2007年的喜茶，2022年的霸王茶姬那樣，一步升天的迅猛爆發，它只是一直在堅持自己的「小鎮方法論」，然后等待量變引發質變。

到這里，就能更加理解，為什么古茗不急于進入上海和北京。

因為在二三線城市，古茗的口味是有明顯優勢的，但在北上這種奶茶行業極度內卷，各種新奇口味都能最先喝到的地方，就沒有那么顯眼了。

沒有優勢，就不急著進去了。

況且再大的城市，也只不過是區域里的一小塊，只要在區域里把供應鏈鋪好，門店密度夠強，想要合圍吃掉大城市，也就是分分鐘的事情。

古茗的小鎮氣質和實用主義的經營風格，此時已經暴露無疑了。

而這種實用主義，又是非常貼近當下奶茶市場競爭格局的。

04

根據我的奶茶史觀，中國的奶茶發展史大概分為四個階段。

前三個階段，都是原料定義的。

1.0是茶粉沖泡時代，2.0是小料奶精時代，直到3.0，也就是新茶飲時代，奶茶的品質和用料才得到了大幅提升，喜茶、奈雪、樂樂茶都是這一階段涌現的品牌。

直到4.0時代，產品和原料創新停滯了，模式創新成為了主導。

這個時代的主題只有一個：效率。

只有把公司的運營效率拉滿的品牌，才能在這個時代成為一方諸侯。

例如霸王茶姬，用最簡潔純粹的茶+奶+糖的模式，結合自動萃茶機提升出杯效率，疊加營銷上各種免費促銷和碰瓷奢侈大牌，短短8年，快速成就了一家不可小覷的奶茶巨頭。

再比如蜜雪冰城，極致低價，極致供應鏈，極致的開店效率，從一家20多年的老品牌，成就了中國市場上毋庸置疑的茶飲之王。

再比如古茗。它的方法論，就是極致務實，極致的小鎮作風。

它不執著于要在上海北京這樣的奶茶高地插一面旗，也不執著于讓中國大地上每一個省份，每一座城市都能喝到它。

它執著的是要讓每一條供應鏈的效率都拉滿。

因為對效率的渴求，它沖出了鮮果茶這條死亡賽道，也是靠著對效率的極致利用，它能以極度不平衡的區域分布，成為TOP2級別的萬店王者。

未來國內還有十幾個空白區域，等待它去拓展。相比那些只能全力出海去找增量的品牌，古茗尚有余力。

也許這家公司，還沒進化到它的究極形態。

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