采訪 / 崔大寶

來源 / 節點財經

一場外賣大戰，以茶飲為戰場，意外地引發了中國消費者“血糖升高”。而消費者歡呼的背后，則是一場茶飲企業有關效率和組織管理的比拼。

經過了前幾年的萬店競爭，茶飲行業如今已經走到了新的階段。作為其中的參與者，檸季正在新周期里尋求更多的確定性。

“哪個行業不卷？”檸季創始合伙人汪潔直言，“茶飲的卷都在看得見的地方：營銷聯名、拼新品速度、比設計、打價格戰。但真正的競爭在看不見的地方：人才組織、數智化、供應鏈效率。”

2021年，以“手打檸檬茶”為核心產品，汪潔在長沙開出第一家檸季門店，切入茶飲市場細分賽道。以此為起點，檸季開始加速。

與此同時，茶飲市場已經邁入競爭的下一個階段，從規模化擴張，到資本狂歡，再到頭部項目走向二級市場，新的周期下，茶飲企業也面臨更多的挑戰。

“未來三到五年，茶飲賽道將迎來并購潮。”汪潔直言。這樣的背景下，檸季也開始從戰略端尋找新的機會。

01 從長沙街頭到全球布局的檸檬茶革新者

一項數據顯示，2022年現制茶飲賽道的門店增速為-10.6%，現制檸檬茶賽道為33.8%，而檸季的增速則高達62.2%。檸季的逆勢突圍，凸顯出這家茶飲創業公司的強勁動力。

從長沙開出第一家門店后，檸季后續三年時間里，將門店覆蓋到華中、華東、西南、華南、西北市場。這樣的節奏，得到了資本的青睞。

2021年7月，檸季完成數千萬A輪融資投資機構為字節跳動、順為資本；2022年1月完成數億元A+輪融資，投資機構為騰訊，老股東超額認購。

頭部機構紛紛下注，看中的是檸季的差異化產品及定位。

不同于奶茶等細分賽道，汪潔選擇從檸檬茶這一單品切入市場——也正是憑借一杯手打檸檬茶，曾讓檸季在三年內全國簽約門店超3000家店，成為茶飲賽道最大黑馬。

隨著檸季在新式茶飲領域的崛起，其視野正在從國內向全球拓展。

2023年汪潔帶領團隊考察了東南亞和美國，她發現，東南亞消費力偏低，以加盟為主；美國消費力強，檸季選擇了直營。

在通過國際化的路徑中，檸季選擇雙線并行策略——東南亞堅守本味、美國創新改道。通過出海的摸索，汪潔在馬來西亞、柬埔寨為代表的東南亞地區延續國內產品格局，其品牌爆款產品鴨屎香檸檬茶日均銷量破千杯。

檸季馬來西亞店

而在洛杉磯試運營店啟用新品牌“BOBOBABA”，主打珍珠奶茶和美式果茶。談及背后的原因，汪潔坦言：“北美消費者更偏好喝珍珠奶茶，我們要做本土化，必須迎合當地消費者的口味。”

從長沙到全球，檸季已經邁出了第一步。下一步，就是復盤成功的經驗，然后不斷復制。

02 內卷都在看不見的地方

在茶飲行業競爭日益激烈的當下，供應鏈能力已成為品牌核心競爭力的重要體現。

檸季深知原料是茶飲品質的根基，自成立初期便以前瞻性眼光深度參與上游種植環節。在供應鏈方面，檸季自2021年起在廣東、廣西布局上千畝香水檸檬種植基地，從源頭控制品質，避開市場原料漲價潮。從源頭穩定了原料供應，降低了運輸損耗與采購成本。

而數智化則是檸季供應鏈建設的核心驅動力。依托數智化建設，檸季建立了完善的全鏈路供應鏈管理體系，實現了從選址、設計到模塊化門店營建，再到設備、物料等全供應鏈的協同管理。

通過動態監控銷量、原料需求量和供應鏈庫存等信息，檸季實現了上下游數據的可視化，極大提升了供應鏈運營效率。借助數智化追溯機制，檸季對原料種植、運輸、供給全鏈條進行精準管理，確保了產品品質與供應穩定性，為品牌在全球市場的拓展提供了有力支撐。

檸季北京店面

“數智化滲透在各個環節。比如自動訂貨系統，從收銀到供應鏈數據打通，實時反映庫存消耗，避免加盟商瞎囤貨導致的‘牛尾效應’。”

而這些都是為了提升效率，減少呆滯庫存和缺貨，讓整個鏈路更順暢。

“下半場拼的是效率和組織管理，只有扎根夠深，才能扛住周期。”

從千畝香水檸檬園到數智化全鏈路，檸季正在不斷擴大自身在供應鏈方面的競爭力。

03 茶飲賽道走向并購潮

經過幾年的發展，檸季在手打檸檬茶這一單品上已經建立了絕對的優勢，縱觀整個茶飲賽道，頭部企業紛紛走向資本市場，檸季的下一步，將是何處？

招牌鴨屎香檸檬茶&茉莉手打檸檬茶

汪潔看來，消費行業有一個深層的規律——“每三年一次的資本浪潮周期。”

從去年下半年至今，消費行業迎來了一波上市熱潮。蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨、霸王茶姬等頭部品牌相繼在港股上市，老鄉雞、遇見小面等餐飲品牌也紛紛啟動上市進程。而另一面，是一級市場迅速地冷卻。“資本對消費領域的態度從狂熱轉為謹慎，早期項目融資難度顯著增加。”汪潔表示。

“2025年，蜜雪冰城、滬上阿姨、霸王茶姬等品牌相繼完成上市，我們有理由相信，未來三年，中國消費行業將迎來一場前所未有的并購整合浪潮。”

汪潔看來，頭部企業正在通過并購構建品牌矩陣，拓展品類邊界。“當并購窗口開啟時，企業創始人需要放下‘面子’包袱，理性評估并購的可能性。”而當前的檸季，也提前做好了準備。汪潔透露，檸季目前已經開始尋找茶飲、咖啡、水飲相關的收購標的。

未來，茶飲行業的發展趨勢如何？茶飲行業有周期性嗎？檸季如何在產品和市場上做創新？檸季的出海的戰略和節奏有哪些不為人知的故事？帶著這些問題，《節點財經》專訪了檸季。

以下是節點財經創始人崔大寶對話檸季創始合伙人汪潔的內容。

?消費行業的周期和規律

崔大寶：如何看待茶飲賽道的周期？當前，是否有回升期的指標？未來一兩年內，茶飲賽道會呈現怎樣的變化？

汪潔：2018年那會兒還沒有萬店品牌，蜜雪冰城已經有幾千家店；才五六年時間，到2021年萬店品牌就出來了，古茗、茶百道這些5000家級的品牌也起來了；2024年，上市公司已經有6家了，這在以前是不敢想的，三年一個小周期很明顯。

背后的邏輯是后端供應鏈越來越成熟，反推前端連鎖化率提升——很多事供應鏈都幫著做了，品牌輕裝上陣才能擴張。但再往后，資金、資源、人才會越來越向巨頭聚攏。比如商場拿鋪，巨頭和小品牌的成本天差地別：星巴克不僅租金低，還有裝修補貼，麥當勞、肯德基這種有強吸客能力的品牌，商場甚至會主動讓利。底下的小品牌會越來越難，未來三五年一定會有一波并購潮。

崔大寶：未來，這個趨勢會怎樣演變？

汪潔：巨頭會不斷聚集資源，中間層品牌要么需要時間完成上市，要么會自行整合或被巨頭并購，這是行業發展的趨勢。通過這種方式，資源能得到更高效地釋放。

這符合行業周期的正常邏輯。行業需要經歷爆發期，然后進行洗牌，通過效率整合提升整體效率。如果品牌過多，會影響行業發展，對各方都無益處。

崔大寶：最終會演變成資源搶奪戰。

汪潔：本質上是行業的重新排位。

崔大寶：如果說茶飲賽道上半場是百城千店的競速，下半場的關鍵詞是什么？在下半場的競技中，需要掌握哪些核心要素才能不被淘汰？

汪潔：很多人認為茶飲、餐飲行業競爭激烈，但我不認同這一觀點。其他行業競爭同樣激烈，我不認為茶飲行業的競爭是個例。

此外，茶飲行業尚未進入充分競爭階段。目前大家看到的“競爭”，都停留在可見的層面：全年近360天的營銷聯名、以周為單位的新品更新速度、包裝設計比拼、價格戰等。但價格競爭的持續時間有限，真正的企業競爭在于不可見的領域，比如人才組織、數智化和供應鏈效率。

檸季X伊藤潤二驚選集聯名活動

崔大寶：目前，檸季的供應鏈管理情況如何？

汪潔：并非種植原料就是供應鏈，而是要實現從A點到B點的高效、低成本流轉。

真正能抵御風浪和周期的關鍵，是扎根足夠深。只有基礎扎實，才能在行業波動中存活。

崔大寶：茶飲行業的發展節奏比其他行業更快，對嗎？雖然你認為行業競爭不算激烈，但實際情況是，咖啡、檸檬茶、原葉茶、水果茶等細分品類都在各自競爭，每個品類內部都很“卷”。

汪潔：你提到的這些仍屬于可見的表層競爭，比如品類迭代中的原葉茶、鮮乳茶、清乳茶等，都是產品層面的變化，而非企業的核心競爭。

回顧行業，蜜雪冰城已近30年，喜茶、茶百道、古茗、書亦等頭部企業基本都是十年以上了，所以判斷行業競爭應看企業周期，而非產品迭代。

崔大寶：剛才提到已有6家上市企業，但市值差異很大，甚至相差100倍，比如奈雪作為較早上市的企業，目前市值僅二十幾億港幣。

汪潔：企業的核心競爭力最終體現在效率和組織管理上，這才是下半場不被淘汰的關鍵。

崔大寶：所以下半場的競爭核心是效率和管理，對嗎？

汪潔：是的。

崔大寶：目前，6家上市茶飲公司，市值差距不小，造成這一結果的原因你認為有哪些？

汪潔：首先看營收，蜜雪冰城確實盈利，利潤達幾十億，且在全國擁有四五萬家門店，這樣規模的企業很少見，目前它已是全球連鎖門店數量第一的品牌。

其次從市值來看，按正常市場的PE值評估，它的估值確實偏高，但需考慮其稀缺性——全球僅此一家。

此外，無論是投資人還是散戶，都很關注企業的營收和未來預期，這些會直接反映在股價上。

企業自身的經營情況是透明的，投資者最終看的是企業能否盈利、能否長期盈利，以及能否讓加盟商一同盈利，這相當于投資者用腳投票。

?克制的擴張與供應鏈管理

崔大寶：檸季，在加盟商的選擇和管理上，有哪些標準和獨特的策略？如何確保加盟商能夠盈利，實現品牌與加盟商的雙贏？

汪潔：從模式上看，直營店和加盟店差異明顯，加盟店盈利能力更強，采用經銷加盟模式的公司往往更賺錢，直營店的盈利能力則普遍較弱。

這兩年行業對加盟的態度有所轉變。早期大家看不上加盟，覺得模式太輕，只能賺供應鏈的錢。但國內市場的優勢在于可以形成規模，而海外市場難以規模化，因此直營模式相對較多。

國內對加盟和直營的認知存在周期性，或許下一階段大家又會覺得直營模式更好。

崔大寶：茶飲行業內也有類似現象，喜茶等品牌原本堅決不開放加盟，后來也轉變了思路。除了宏觀因素，還有哪些原因促使連鎖品牌從直營轉向加盟合作模式？

汪潔：我認為是大家對未來風險的認知提升了，態度更保守。若自身抗風險能力不足，就需要借助外部力量分擔風險。商業的本質從未改變，只是品類不同而已。在檸檬茶或茶飲賽道，企業同樣需要靈活應對。

崔大寶：對企業經營者而言，經營的核心是管理風險。到了一定規模后，風險意識必然優先于發展速度。

汪潔：沒錯，必須把風險放在首位，先活下來才能談發展。

汪潔：有人問我選擇加盟商的標準是什么，我的答案是：每個品牌的路徑不同。我們的目標是多品牌管理，希望加盟商能在一個區域密集開店，這就要求他們具備一定的經營管理能力，最好是“養成系”——開第一家店盈利后，愿意繼續擴張。

舉個例子，2020年我認識一位做歐洲游的從業者，2023年他突然聯系我，詢問是否可以加盟，我給了他加盟電話后就沒再聯系。2024年2月，我去杭州出差，他邀請我去看他的店。當時店鋪剛開業第二天，16平方米，年租金13萬元，開業首日非節假日就營收6000元。

他告訴我，不到半年時間，他已經開了9家店——他解散了歐洲游團隊，全身心投入做加盟。因為疫情后出國游業務大幅萎縮。我們希望加盟商具備這兩個特質：一是有經營管理能力，二是“養成系”——開第一家店盈利后，愿意繼續擴張。

崔大寶：16平方米的店，年租金才十幾萬，日均營業額6000元，確實不錯。

汪潔：那家店開業第一天就營收6000元，第二天他說肯定能超過8000元。

崔大寶：結合你們眾多門店的模型，理想狀態下，房租和人力成本占比大概是多少？不特指某個地區。

汪潔：人力成本不用太擔心，我們的產品比其他奶茶簡單，沒有奶蓋、小料等這些配料，門店端4、5個人就能運營，具體還要看業績。

房租方面，我們有自建的選址系統，購買了高德（人流數據）和美團（客流數據），結合自身數據評估選址。通過系統能預算出每日營收，倒推房租占比不能超過15%。

若房租占比超15%，只適合兩類加盟商：一是專業度高、有管理團隊的；二是在區域內開多店的，他們能通過提升管理效率降低綜合成本，實現成本平衡。

崔大寶：這個思路很有意思。選擇加盟商對你們來說是長期價值，不是單純為了賺錢或滿足對方開店需求。

汪潔：心態不健康的加盟商我們不接受。比如有人選址是因為“老婆在附近上班，能順便看店”，或“自己有鋪，虧了也不怕”。這類情況會影響區域負責人的業績——明明別人在這能賺錢，他卻占著位置不盈利，相當于資源浪費。

崔大寶：你曾提到檸季做好加盟的關鍵詞是“克制”，這與快速擴張是否矛盾，如何理解這種“克制”？

汪潔：加盟擴張有兩種模式：一種是“洋蔥圈式”，一圈一圈逐步拓展；另一種是“滿天星式”，在全國范圍內廣泛鋪開。我們采用的是前者，在長沙扎根后，先聚焦湖南、湖北、江西，兩年后才進入廣東；第三年拓展至香港，第四年進入北京，今年才進軍新疆，新疆的門店前兩天剛開業，第一天的GMV8萬多。

檸季新疆門店

崔大寶：在新疆開店算是一個標志性節點嗎？

汪潔：主要是距離遠，供應鏈輻射難度大。進入這類地區，首先考驗供應鏈能力；其次是督導體系——必須確保出品標準，需要稽核檢查，還要考慮服務和培訓如何落地，是讓加盟商來總部培訓，還是我們派人過去？

崔大寶：去偏遠地區開店，其實能體現企業的運營管理能力和實力。

汪潔：2021年就有人想加盟新疆，我們直接拒絕了。還有個例子，2021年有位東北大哥，做零售代理的，在東北各大商場都有鋪位，想加盟檸季，發展在東北的業務，他能拿到最好的位置。當時我們還在湖南，雖然很動心，但最終還是拒絕了，因為服務覆蓋不到。

服務跟不上，門店做得不好，品牌在東北就會受損，而我們未來肯定要進入東北市場，不能讓品牌砸在那里。

崔大寶：在數智化建設上，檸季投入巨大，目前取得了哪些成果，對品牌的運營和發展起到了哪些關鍵作用？

汪潔：數智化的作用體現在經營的方方面面。比如供應鏈，我們已逐步實現自動訂貨——過去依賴店長主觀判斷訂貨量，容易出現多訂或少訂的情況，現在通過系統自動完成，除非特殊情況才手動調整。

崔大寶：自動訂貨的門檻高嗎？其他品牌能做到嗎？

汪潔：門檻說高也高。需要前端收銀數據與后端供應鏈數據完全打通，實時反映庫存消耗。這事有難度，但有合適的系統就能實現。好處是減少呆滯庫存和缺貨，避免加盟商因大型活動盲目囤貨導致的“牛尾效應”——比如10家店活動期間實際需100萬的貨，加盟商怕缺貨囤150萬，會導致整體庫存虛高。

崔大寶：所以核心是防止盲目囤貨。

汪潔：沒錯，囤貨過多最終還是要退回來，會造成庫存積壓。除了自動訂貨，我們的選址系統也在發揮作用。有人問為什么不用第三方系統，因為第三方數據是全行業的，未必適配我們——開火鍋店和開奶茶店的選址邏輯不同，即使同為奶茶店，細分品類的需求也不完全重合。

崔大寶：所以你們的選址系統是專屬的，其他品牌用不了？

汪潔：目前只適用于我們自己，先把自身系統打磨好。

崔大寶：最近受外賣平臺補貼大戰的影響，上游檸檬的價格上漲，你們怎么保證原材料成本穩定？

汪潔：我們沒受影響，因為用的不是四川安岳的黃檸檬，而是廣東、廣西種植的香水檸檬，我們自己種了幾千畝，能控制供應。

崔大寶：難怪沒受漲價影響，黃檸檬多用于檸檬水，比如蜜雪冰城的產品。

汪潔：對，我們用的香水檸檬香氣很濃，甚至能當香薰。泰國、海南、臺灣也有檸檬，但香氣不足，不適合我們。

崔大寶：你們還開發了檸檬相關的衍生產品？

汪潔：我們做了檸檬液，抖音上賣得不錯。5片泡白水就能滿足我們一天的VC需求。

?全球化的第一步和資本市場的節奏

崔大寶：你們怎么看海外開店與國內的差異？接下來的出海策略是什么？

汪潔：2023年2月，我和高管去東南亞考察了20多天，發現當地人均消費能力較低。之后轉去美國，覺得消費力差異明顯，于是決定兵分兩路：東南亞放加盟，美國做直營。

美國市場我們考察了很久，很多品牌出海沒發揮出能量，我覺得和國內打法不適配有關。創始人親自去摸過市場后會發現，海外負責人的局限很大——比如一個招牌四個月才掛好，若我不親自去，進度可能更慢。要是招個海外負責人說“2025年目標開5家店”，我肯定不接受，國內一年開500家都正常，但親自去了才知道，今年能開出1家就不錯。

崔大寶：店開在美國哪里？

汪潔：美國加利福尼亞州的格倫代爾，離好萊塢不遠，屬于富人區。海外擴張若速度太慢，不如做直營——加盟的核心是規模化，有集采優勢和管理效率，規模上不去就沒必要放加盟。比如美國有個朋友開了25家甜品店，從這家到那家要坐3小時飛機，管理成本太高。

檸季美國門店

崔大寶：在美國開店后悔嗎？

汪潔：不后悔，這是必須趟的路。比如有的品牌去了兩年，前兩個月才開出店，光團隊就30多人。我們洛杉磯的門店配了12人，是相對大的店，但當地基本用小時工，沒有全職，店長是華人，一線員工都是美國當地人。

崔大寶：文化差異確實增加了成本，美國對茶飲品牌而言是戰略必爭地，也是全球化的必經之路。

汪潔：必須趟這條路。我還寫了美國開店指南，從找店到開發流程都記下來，包括研究80多頁的特許經營法案——美國50多個州里14個州的法案都不同，這些都是必須跨的坎。

崔大寶：這算是一把手親自打樣了。

汪潔：得把經驗沉淀下來。全球化繞不開美國市場，不然算不上真正的全球化。