到底是明星商業潛力大還是企二代商業潛力大一直是業內爭論不休的話題。

近日，“周杰倫概念股”巨星傳奇盤中直線拉升，周內已累漲近190%。截至發稿，巨星傳奇漲21.24%，報每股15.64港元。市值突破100億港元。當天，周杰倫正式入駐抖音，取名“周同學”。截至下午14時左右，“周同學”抖音號的粉絲已突破300萬。

與此同時，企二代宗馥莉接班宗慶后出現巨大變故，據報道，宗慶后除了與原配妻子施幼珍育有的女兒宗馥莉外，與二房娃哈哈高管杜建英育有一子一女，還與三房管家育有一子，且這三個私生子女均為美國國籍。早在今年4 月，港媒就曾報道宗馥莉被同父異母的弟弟妹妹起訴一事，如今案件即將在香港開庭審理，這場家庭紛爭才徹底浮出水面。

王思聰接班也具有巨大不確定性，何猷君已經買下王思聰的創業公司北京寰聚商業管理有限公司，王思聰在沒有遠赴日本之前就多次明確表達了自己不會接班萬達的意愿，王健林也曾公開表達對兒子拒絕接班的無奈。如今王健林要靠瘋狂甩賣資產回血，自身已經焦頭爛額，王思聰更是接班無望。

周杰倫概念股為何能三天暴漲200%？

2025年7月9日，華語樂壇天王周杰倫以官方二次元形象“周同學”正式入駐抖音平臺，這一看似普通的明星社交媒體行為卻在資本市場引發了一場罕見的狂熱。與周杰倫深度綁定的港股上市公司巨星傳奇(06683.HK)股價隨即開啟暴漲模式：盤中最高漲幅達165.62%，收盤仍上漲94.38%；次日繼續沖高，三日累計最大漲幅超過200%，市值一舉突破110億港元。與此同時，A股市場中與周杰倫有合作關系的鋒尚文化(300860.SZ)、志邦家居(603801.SH)等公司股價也紛紛漲停，“周杰倫效應”再次向市場證明了頂級明星IP的資本號召力。

巨星傳奇股價的異常波動絕非偶然，而是其獨特商業模式與周杰倫超級IP深度綁定的必然結果。這家成立于2017年的公司構建了“IP+新零售”雙輪驅動的商業生態：一方面通過持有“周同學”、“劉教練”(劉畊宏)等明星IP商標權開展授權業務；另一方面利用明星流量帶動自有健康飲品(如魔胴防彈咖啡)的銷售。2024年財報顯示，公司IP創造及運營業務收入達3.14億元，同比增長65.1%，占總收入的53.7%，已成為主要利潤來源。周杰倫入駐抖音這一事件之所以能引發股價井噴，關鍵在于市場對其IP變現能力的預期提升——抖音作為日活超7億的超級平臺，將為“周同學”IP開辟全新的流量入口和商業空間。

巨星傳奇的資本故事本質上反映了投資者對“明星經濟生態圈”的認可。與傳統的藝人經紀公司不同，巨星傳奇不依賴藝人分成而是通過IP全產業鏈運營獲利，這種模式具有更高的利潤上限和更強的可控性。公司已形成從IP創造、IP運營到IP變現的完整價值鏈。尤其值得注意的是，巨星傳奇與周杰倫的合作并非簡單的代言關系，而是通過股權紐帶深度綁定——周杰倫母親葉惠美作為公司創始股東間接持股約23.92%，經紀人楊峻榮也參與公司管理，這種“利益共同體”式的合作確保了IP的長期穩定性。

從投資角度看，巨星傳奇的短期暴漲更多是市場情緒驅動的“話題股”行情，而非基本面根本改善的結果。民銀證券等機構雖然看好其“明星IP+社交電商”模式，但也警示投資者需關注IP運營的可持續性、分銷模式合規性及對單一明星的依賴風險。周杰倫入駐抖音帶來的流量紅利能否轉化為持續增長的業績，仍有待時間檢驗。對于普通投資者而言，在參與這類概念股投資時，更需要理性看待短期波動，聚焦公司實際業務轉化能力，避免成為“最后一棒”的接盤者。

企二代陷入接班困局？

當周杰倫概念股在資本市場高歌猛進之時，中國兩家最具代表性的家族企業卻正陷入傳承困境。2025年7月，娃哈哈集團董事長宗馥莉被三名自稱是宗慶后非婚生子女的原告起訴至香港法院，要求禁止她處置匯豐銀行賬戶內約18億美元的資產。這起爭產案徹底曝光了宗慶后復雜的家庭關系——除了與原配妻子施幼珍育有的女兒宗馥莉外，與二房娃哈哈高管杜建英育有一子一女，還與三房管家育有一子，且這三個子女均為美國國籍。

另一邊，萬達集團王健林獨子王思聰再次成為輿論焦點，這位曾經的“國民老公”不僅早已明確表示拒絕接班萬達，其創業公司北京寰聚商業管理有限公司也被賭王之子何猷君收購，徹底切斷了與萬達體系的聯系。

宗馥莉面臨的爭產風波折射出中國家族企業傳承中“隱秘共識”被打破后的治理危機。在宗慶后生前，非婚生子女的存在雖為部分高管所知，但始終未被公開承認，這種“睜一只眼閉一只眼”的平衡隨著創始人離世而瓦解。三名原告不僅在香港提起訴訟，還在杭州法院爭取宗慶后承諾給他們的三筆信托權益，每筆價值7億美元，合計21億美元(約163.8億港元)。這場爭訟直指娃哈哈特殊的股權結構痛點：杭州國資委持股46%、宗家29.4%、職工持股會24.6%。宗馥莉在試圖將職工持股會資產劃轉至個人控股公司時，既觸動了國資監管紅線，又威脅到員工既得利益，導致舉報信風波與渠道體系撕裂的雙重危機。

頗具戲劇性的是，宗馥莉在經歷接班初期的至暗時刻后，竟上演了驚人的逆襲。面對前員工指控“通過宏勝集團轉移訂單、掏空國有資產”的舉報，12省經銷商改換門庭，國資監管部門進駐調查等重重壓力，她采取了一系列果斷措施：主動向國資委交出三家虧損子公司控制權，換取“娃哈哈”商標全部轉入個人控股公司；關閉23家虧損工廠，聚焦AD鈣奶和純凈水兩大單品；投放百萬臺智能冰柜搶占終端渠道。這一系列“斷臂求生”的策略效果顯著——2025年一季度娃哈哈營收同比激增36.7%，突破700億元，幾乎追平父親時代的巔峰業績。但爭產案的出現無疑為其復興之路增添了新的變數。

王思聰的接班態度則展現了企二代在家族企業傳承中的另一種典型困境——沒有興趣接班。與宗馥莉從基層做起、逐步接班的路徑不同，王思聰自2009年留學歸國后就走上了獨立創業的道路。他通過普思資本投資了美團、得物、笑果文化、嗶哩嗶哩等數十家公司，2017年身家一度被估至60億元。王健林對兒子接班的態度也經歷了多次轉變：從2012年的“說不準”，到2015年的“允許失敗兩次”，再到2016年的“也許交給職業經理人更好”。這種搖擺背后，是王思聰對管理“十幾萬人太辛苦”的明確抵觸。盡管2021年父子曾共同成立萬達產業投資公司(王思聰持股2%)，引發接班猜測，但2022年王思聰退出萬達集團董事職務，2025年又出售創業公司，徹底表明了他拒絕接班的立場。

王思聰的選擇與萬達集團自身的困境形成了不幸的共振。2025年5月，王健林以500億元“骨折價”甩賣48座核心萬達廣場，包括北京、上海等一線城市優質資產，買家為騰訊、京東、泰蒙投資等巨頭組團。這是萬達自2017年啟動輕資產轉型以來規模最大的單筆資產出售，反映其嚴峻的債務壓力——截至2024年6月，萬達商管賬面現金僅115.77億元，而短期債務高達302.69億元，總負債1375.61億元。更危急的是，因珠海萬達商管港股上市對賭失敗，太盟投資等22家機構正追討300億元股權贖回款及40億元利息。王健林個人名下超4.4億元股權被凍結，大連萬達集團被執行總金額超過75億元。在這種“自身難保”的情況下，即使王思聰有意接班，恐怕也難挽狂瀾。

明星IP的輕資產優勢vs傳統企業的重資產包袱

巨星傳奇的資本神話與娃哈哈、萬達的傳承困境，從更深層次反映了兩種商業模式的本質差異。周杰倫概念股所代表的“明星IP+輕資產”模式具有極強的市場適應性與資本效率，而傳統家族企業則往往受制于重資產包袱與復雜的利益關系。這種對比在當前經濟增速放緩、消費升級與數字化轉型并行的背景下尤為鮮明，也為企業戰略選擇提供了有價值的參考。

明星經濟的輕資產本質是巨星傳奇能夠實現市值快速躍升的核心原因。與傳統企業依賴廠房、設備等有形資產不同，巨星傳奇的價值主要凝結在周杰倫等明星IP這一無形資產上。這種資產結構具有三大優勢：一是資本效率高，不需要大規模固定資產投資，邊際成本幾乎為零；二是抗周期性強，經濟下行時消費者可能推遲購房購車，但為偶像買單的意愿相對穩定；三是流動性好，IP授權、衍生品銷售等業務能夠快速產生現金流。2024年巨星傳奇IP業務毛利率高達65.1%，遠高于傳統制造業，這正是輕資產模式的魅力所在。此外，明星IP還具有“逆規模不經濟”的特性——隨著粉絲群體擴大，單位IP的變現能力不降反升，這與傳統制造業的規模效應有本質區別。

巨星傳奇的商業實踐還展示了明星經濟的生態化趨勢。公司不僅開發周杰倫的真人IP，還創造二次元形象“周同學”，并布局元宇宙數智人，形成“真人+虛擬”的多維IP矩陣。這種生態化運營極大地延長了IP的生命周期——即使周杰倫本人演藝活動減少，其虛擬形象仍可持續變現。與此同時，公司通過“IP+新零售”的協同模式，將流量引導至魔胴咖啡等自有產品，形成閉環生態。雖然魔胴咖啡本身面臨增長瓶頸與合規爭議，但這種“內容引流、產品變現”的思路代表了明星經濟的最新發展方向。周杰倫入駐抖音之所以能引發股價暴漲，正是因為市場預期這一行為將大幅拓展其IP生態的邊界，為商業變現打開新空間。

相比之下，娃哈哈與萬達的重資產模式在當前經濟環境下顯得步履維艱。娃哈哈雖然通過宗馥莉的強力改革實現了業績回升，但其核心業務仍依賴傳統的生產-分銷體系，需要維持龐大的生產線、倉庫和物流網絡。2024年宗馥莉發動“百萬冰柜閃電戰”，以0元入駐費向全國小店投放智能冰柜，這一舉措雖然成功提升了市占率，但也帶來了沉重的資本開支負擔。

萬達的情況更為嚴峻，商業地產本就是典型的重資產行業，一座萬達廣場的平均投資額超過10億元，回收周期長達7-10年。在房地產行業整體下行、消費增長放緩的雙重壓力下，這種模式面臨前所未有的挑戰。2024年全國商業地產空置率攀升至18.7%，萬達雖然通過輕資產轉型部分緩解了壓力，但其租金收入增速仍放緩至5.7%，低于競爭對手。

數字化轉型的不同路徑也凸顯了兩種商業模式的適應能力差異。巨星傳奇從成立之初就帶有互聯網基因，其IP運營、社交電商等業務天然適合數字化環境。周杰倫入駐抖音是其數字化戰略的自然延伸，無需額外投入就能觸達數億用戶。而傳統企業的數字化轉型則往往面臨“船大難掉頭”的困境。宗馥莉在娃哈哈推動的區塊鏈溯源系統雖然頗具創新性，但需要投入20億元建設“未來工廠”和全鏈路系統。萬達的數字化更為被動，主要依靠騰訊、京東等合作伙伴賦能，缺乏自主能力。這種根本性的差異導致在面對市場變化時，輕資產的明星經濟企業能夠快速調整方向，而重資產的傳統企業則轉型艱難。

值得注意的是，兩種商業模式并非絕對對立，而是可以相互借鑒。巨星傳奇需要從傳統企業學習供應鏈管理和風險控制，避免過度依賴單一IP；娃哈哈和萬達則可從明星經濟中汲取輕資產運營和粉絲經濟的經驗。

事實上，宗馥莉在娃哈哈推動的“懷舊營銷”就帶有明顯的IP運營色彩；萬達也曾嘗試通過王思聰的網紅效應為文旅項目引流，只是未能形成系統化戰略。未來最有可能成功的企業，或許是那些能夠融合兩種模式優勢的“跨界者”。

作 者 |元方