三家巨頭在萬億市場中同場競技，既有戰略路徑的重合，也脫胎于自身基因的差異化野心。

原創 新熵 新消費組

作者丨思原 編輯丨茯神、九黎

在長達3個多月的“鏖戰”后，即時零售的“戰火”并未熄滅，反而越來越旺。阿里和美團的先后強勢加碼，直接將外賣補貼大戰拉上了新的高度。

阿里內部代號為“淮海戰役”的百日閃購增長計劃，在第一個沖單日，淘寶天貓的市場團隊拿出比肩雙11的預算和陣仗，把各大應用開屏刷成了橙色，最終拿下超過8000萬的訂單數。

美團反應過來后也迅速跟進加碼，放開限制全力補貼，極盡所能地跟進淘寶閃購的補貼戰，各種優惠券齊發，甚至為分散用戶還準備了很多限定消費者自取的免單券。根據美團官方發布的“戰報”，當晚十一點之前，平臺上所有外賣訂單突破1.2億。

如果再加上打響這輪外賣大戰第一槍的京東外賣，保守估計整個中國外賣市場的單日訂單量已經飆升到2.2億。

由表及里，細看這次外賣大戰背后，我們其實可以洞察出平臺們的“醉翁之意”在于即時零售。不過在這場關于線上零售的重大變革之中，美團、淘寶和京東三家想要戰果各有所圖，但實現路徑卻出奇一致。

三家“混戰”邏輯各不同

即時零售開啟的這場千億規模戰爭，目前還只是開始，未來各家平臺還會投入更多的資源。

阿里宣布未來12個月投入500億元，在每個周六沖單；美團去年補貼300億，今年預計會增加100億到200億；京東則是啟動“雙百計劃”，投入超百億元扶持商家。

事實上，各家真金白銀的投入背后，并非想要在外賣市場爭個高下。

首先是阿里，作為三家之中互聯網業務體量和規模最大的存在，其核心目標是借外賣拓展即時零售，改造淘寶生態。

過去數年，阿里的最大困擾十分明顯，便是電商主線業務增速十分有限（年增不足10%），而即時零售增速超20%。雖然年初開始加碼AI業務，但以AI產業目前的成熟度而言，談資本回報率還為時過早。

基本盤業務面臨失速風險，創新業務仍處于萌芽期，阿里自上而下迫切需要一場有切實戰績的增長戰役，來維持資本市場的信心預期和內部組織的凝聚力。即時零售恰好就是這個最合理的錨點。

阿里希望通過外賣業務的高頻需求如每日點餐，將用戶從“月逛幾次淘寶”轉化為“周點多單外賣”，并帶動非餐飲品類消費。這確實帶來了效果，根據淘寶閃購的數據，7月5日糧油、母嬰等品類訂單同比增超100%，非餐飲訂單1300萬單，較去年翻6倍。

▲圖/淘寶閃購頁面截圖

另外，美團據悉正在打造“零售版淘寶”（閃購涵蓋多品類），但商品豐富度（尤其生鮮、母嬰等高毛利品類）尚未完善。阿里此時的出手，意在削弱其擴張基礎，迫使美團、京東持續投入補貼，消耗對手的現金流。

站在阿里的角度，大力加碼即時零售的核心原因，就是在要增長的同時防止對手“偷襲”。而美團在即時零售的布局從某種程度上說，則是外賣業務自然生長出的果實。

早在2018年，美團便成立閃購事業部，試圖解決消費者的臨時采購需求。2022年，美團開始大規模推廣“閃電倉”，到2024年已建成3萬個。憑借700萬騎手的運力護城河以及成熟的配送體系，美團喊出“30分鐘萬物到家”的口號，并且閃購日均單量已超過1200萬單。

值得一提的是，美團旗下的小象超市不僅是其自營零售的代表，也是其從餐飲涉足傳統電商零售品類的“先鋒”。

對于美團而言，即時零售不僅是業務延伸，更是鞏固本地生活服務護城河的關鍵一役。餐飲外賣的高滲透率讓美團必須尋找新的增長點，而即時零售正好承接了餐飲之外的高頻消費場景：生鮮、酒水、藥品、鮮花，甚至是糧油米面、冷凍食品、家清、母嬰、個護等臨時剛需。

目前美團的閃購業務已占整體GMV的15%，涵蓋超市、便利、數碼家電等多個品類。換句話說，美團不只是要做外賣，還想要做的更多。

京東入局即時零售雖晚，但憑借自有倉儲、物流體系等基建優勢，其競爭力不容小覷。并且京東做外賣的邏輯也與美團、阿里不同，主要是為了服務生鮮供應鏈。劉強東也在講話中明確表示：“前端賣飯菜可以永遠不賺錢，我只要靠供應鏈賺錢就可以了。”

其實，京東秒送在2023年就正式推出，當時便整合了小時達、京東到家業務，配送時效從一小時縮短到半小時，最快可以達到9分鐘，這也是現在京東做外賣的底氣。從目前來看，京東做即時零售的目的已十分明確，基于其自營基因，強化餐飲、生鮮、快消等高頻品類的競爭力，打通包括酒旅在內的本地生活全鏈路履約體系，增強平臺用戶體驗。這背后透露著劉強東對“供應鏈硬實力”的高度重視以及自信。

巧合的是，雖然阿里、美團、京東三家“強攻”即時零售的目的和邏輯各不相同，但就目前來看，打法卻英雄所見略同。

一條路通往三個終點

從三家目前的動作來看，各家發力的手段都很簡單粗暴，就是靠大量補貼，并且都是百億級別起步。

這樣做的效果也很直接，消費者享受到福利、商家爆單、外賣小哥大賺、平臺GMV也水漲船高，形成一個看似多贏的局面。

但即時零售的核心價值在于“高頻”，外賣、生鮮、日用品等幾乎是用戶每周甚至每天都要消費的品類，屬于流量的核心來源。高頻次的消費場景（如奶茶、快餐）可以培養用戶習慣和依賴性，最終將流量沉淀為平臺入口價值。

此外，補貼直接沖擊著用戶的價格敏感點。例如，京東外賣1.68元的奶茶咖啡，美團、餓了么發放的大額無門檻券， 這類“超低價”策略在社交媒體引發裂變傳播，形成“全民薅羊毛”效應，快速提升平臺曝光度。

▲圖/京東外賣

當然，補貼不僅針對消費者，更延伸至商家與配送端，形成“三方綁定”的生態閉環：平臺通過免傭、流量扶持、爆品運營等措施吸引優質商家入駐，這種補貼策略短期內幫助商家提升訂單量，長期則通過數據賦能（如智能選品、庫存管理）增強商家依賴，形成排他性合作。

至于騎手所代表的運力側，補貼也是爭奪配送資源的核心手段。京東打出為全職騎手繳納五險一金的明牌，美團和淘寶閃購則通過高訂單密度降低騎手空跑率，以及動態定價機制，鞏固配送網絡優勢。這種“補貼 + 保障”的組合拳，既提升了服務質量，又可以形成騎手遷移壁壘。

其實，當平臺在品類、時效、服務上難以形成顯著差異時，補貼才不得不成為最直接的競爭武器。而這種“燒錢換市場”的邏輯，本質上是通過資本優勢快速建立用戶規模壁壘，壓縮競爭對手的生存空間。同樣，高投入也意味著這是一場持久的流動資金對壘。

并且，行業中存在著一個共識：補貼會養成用戶“游牧式”的消費習慣，當平臺停止補貼時，用戶留存率可能驟降。所以短期來看，價格戰是最簡單直接且最快速有效提升平臺流量的方式，但長期來看，同質化低價補貼可能導致商家利潤壓縮、食品安全風險上升，反而給平臺帶來負面反饋。

燒錢補貼本質上是互聯網平臺在即時零售賽道的“入場券”，其核心目標是通過短期投入換取長期的用戶、商家、騎手資源。盡管存在盈利壓力和用戶留存挑戰，但在市場格局未定、資本支持充足的背景下，仍是最有效的競爭手段。

不過，未來當行業將從“價格戰”轉向“效率戰”和“質量戰”后，也有機會出現多贏的局面。

未來可能是多贏局面

早在2016年前后，三家公司創始人便頻繁對即時零售市場發表自己的見解。

阿里的馬云在2016年的云棲大會上提出“新零售”概念，認為未來十年、二十年，沒有電子商務一說，只有“新零售”。也是在這一年，國內首家盒馬鮮生在上海金橋開業，主打即時配送。

一年后，京東的劉強東提出“無界零售”模式，“在下一個10年到20年，消費與技術兩股力量的結合帶來零售基礎設施的變化，由此引發第四次零售革命，把我們帶入‘無界零售’的時代。”

▲圖/財經雜志

同年，美團開啟了“Food+Platform”架構，進入“無邊界”擴張階段，在外賣、團購之外，不斷進軍網約車、共享單車、全球民宿、同城配送、線下新零售等業務。美團的“大零售”概念是以即時零售為核心，通過整合多場景、全品類的零售服務，構建覆蓋日常消費需求的“萬物到家”生態。

其實三家平臺在近十年前定下的戰略目標，就已經注定了當下在即時零售市場“殺得紅眼”的局面。

在「新熵」看來，三家并非要拼個你死我活，制定不同的戰略目標也能實現多贏局面。例如，消費者從“應急需求”轉向“全場景、全品類”需求，平臺便可以在品類上進行垂類分化，美團守住餐飲這塊高頻需求的蛋糕，阿里去挖掘生鮮、母嬰等高毛利品類；京東則發揮優勢聚焦3C數碼等高客單價即時配送。

當然，短期內無論阿里還是京東都需要一場久違的勝利，而美團則是要趁機夯實護城河。不過這場戰斗既沒有捷徑，也沒有速勝法寶，未來即時零售的競爭將會超越簡單的“補貼大戰”，而是供應鏈效率、數據能力、用戶心智的綜合較量。它考驗的是平臺的耐心、定力和真正做苦活、累活的能力。

即時零售想要實現多贏而非零和博弈，需要通過差異化定位、生態協同和技術創新實現價值增量。美團、阿里、京東若能在高頻與低頻、品質與低價、線上與線下之間找到平衡點，同時保障商家、騎手和消費者利益，完全可能形成“各美其美、美美與共”的格局。正如商務部報告所指出的，即時零售的未來在于“平衡平臺、商家、消費者三方利益”，這需要巨頭們從“補貼大戰”轉向“價值共創”，在萬億市場中開辟出可持續的增長路徑。

參考資料：王智遠，《美團阿里開始豪賭未來》錦緞，《本輪“即時零售戰爭”有何不同？》靈獸，《鏖戰即時零售：為何巨頭們紛紛涌入？》新浪財經，《阿里美團為何突然加碼即時零售？》晚點，《獨家丨外賣混戰升級：淘寶投入資源比肩雙11，美團第一次全面反擊》