文/懂財帝

2025年末，一封來自拓竹科技創始人陶冶的公開信，如同投入科技湖面的一塊巨石。

這位大疆前消費級無人機事業部負責人，直指老東家在其投資協議中設置針對拓竹的“特殊條款”，并犀利發問：“一家行業地位卓越、人均利潤豐厚的公司，為何留不住最核心的人才？”

這場交鋒，表面是兩家硬件巨頭的商業博弈，實則揭開了一個深埋已久的產業命題：

當第一代技術天才創業家遭遇組織規模化瓶頸，中國硬科技企業如何跨越個人英雄主義，構建可持續的創新生態？

一、傷口與壁壘：汪滔的防御性商業哲學

汪滔的世界觀，成形于2007年那個近乎絕望的夏天。初創團隊分崩離析，技術圖紙被離職員工帶走，飛行器在演示中頻頻墜毀。

據《無人機江湖和汪滔的前半生》記載，當時汪滔甚至需要自掏腰包70萬元試圖起訴侵權者，卻收效甚微。

這段創傷性經歷，塑造了汪滔獨特的防御型商業哲學。他將世界劃分為“聰明人”與“笨人”，堅信只有構筑足夠高的壁壘，才能保護創新果實。這種理念下，大疆形成了獨特的“堡壘模式”：不上市、不融資、核心供應鏈自控、技術高度封閉。

“天空之城”或是這種哲學的物化體現。這座由汪滔參與設計的總部大樓，外觀極具未來感，內部卻實行嚴格的權限管理。一位前員工向《棱鏡》描述：“不同部門間信息隔離，宛如獨立城堡。”這種封閉性在早期確保了技術安全，卻隨著公司規模擴大漸顯僵化。

更具爭議的是汪滔的人才觀。他在2015年接受網易科技采訪時坦言：“如果是蘋果公司，就不需要如此嚴格的管理。”言下之意，中國缺乏高道德覺悟的工程師文化，必須靠制度約束。這種預設性不信任，使得大疆的股權激勵相對保守，與員工共享資本紅利的意愿較弱。

二、“大疆系”創業浪潮：方法論的成功與組織的失敗

頗具諷刺意味的是，正當大疆鞏固其無人機帝國時，一群“叛將”正在用從大疆習得的方法論，在各個細分領域復制成功。

拓竹科技是最典型的案例。據雷鋒網報道，這家2020年成立的企業，僅用四年實現營收破50億元，速度快于早期大疆。其核心團隊完全是大疆“全明星陣容”：CTO高修峰曾任大疆系統工程部負責人，COO劉懷宇主導過多條產品線。他們將大疆的產品哲學——多傳感器融合、快速迭代、供應鏈嚴格控制——完美應用于3D打印領域。

更值得玩味的是拓竹對大疆管理模式的“揚棄”。陶冶在公開信中回憶，2017年前的大疆令人愿“干到退休”，但后期文化劇變。拓竹繼承了大疆的極致產品追求，卻試圖構建更開放的組織氛圍。這種微妙的差異化，使其在人才市場形成獨特吸引力。

拓竹并非孤例。高速吹風機品牌“物種起源”創始人林源、機器人公司“蔚藍科技”核心團隊等，均帶有明顯的大疆基因。據不完全統計，過去五年從大疆離職創業并獲得融資的項目超過30個，形成一個獨特的“大疆創業系”。

這種現象構成一個殘酷的悖論：大疆成功輸出了硬件方法論，卻未能留住方法論的最佳實踐者。正如陶冶所言：“當大家發現等在前面的不是祝福，而是潛在的火藥味，沒人愿意再袒露心聲了。”

三、2025大流失：精英用腳投票的背后

陶冶公開信的深層背景，是2025年大疆遭遇的罕見人才流失潮。

據行業數據顯示，僅2025年上半年，大疆就有多位核心技術骨干離職：4月，飛行系統技術中臺元老李昊南加盟妙動科技；5月，芯片影像系統奠基人曹博離職；6月，研發“三巨頭”之一丘華良與上海圖傳團隊負責人龔明同時出走。這些人均是十年以上老將，曾主導Phantom、Mavic等核心產品線。

離職潮背后，是硬科技行業人才邏輯的深刻變化。

一方面，資本對“大疆系”的FOMO（恐懼錯過）情緒推高了創業者溢價。一位投資人向《深氪》透露：“拓竹成功后，任何有大疆背景的團隊都容易拿錢。”這種外部誘惑，大幅降低了創業的機會成本。

另一方面，新一代技術人才的價值觀已然迭代。他們渴望的不僅是高薪，更是參與感和話語權。當汪滔仍在用“非黑即白”的框架評判世界時，年輕工程師更認同陶冶所說的“忠誠與服從的區別”。

更具結構性的挑戰在于，大疆的核心業務已進入成熟期。無人機市場增速放緩，新業務孵化周期漫長，導致內部晉升通道收窄。當拓竹等新興企業能提供“從0到1”的創造快感時，大疆的“帝國光環”自然減弱。

四、辯證審視：孤傲的代價與價值

汪滔的孤傲，始終是大疆故事的一體兩面。

正面看，這種性格是企業抵御誘惑的“免疫系統”。當互聯網模式大行其道時，汪滔堅持硬件本質；當資本狂熱追逐風口時，大疆專注技術深耕。正是這種定力，使其在全球消費級無人機市場占據超70%份額，凈利潤率長期保持在30%左右，成為罕見的“產品驅動型”中國公司。

汪滔對“中國品位”的堅持更具深遠意義。他在2015年就提出“要向歐美輸出中國品位”，打破了對中國制造“低端廉價”的刻板印象。大疆產品的極簡美學與可靠性能，確實重塑了全球消費者對中國科技的認知。

但反面觀之，過度依賴創始人威權的模式已顯現疲態。陶冶的批評直指核心：“將原因歸咎于外部，是逃避問題。”當一家公司需要靠投資條款限制前員工時，恰說明其文化凝聚力出現危機。

更深刻的矛盾在于，汪滔試圖用工業時代的管理哲學，駕馭信息時代的創新組織。他對“純潔性”的追求、對層級控制的堅持，與開源協作、敏捷迭代的當代創新規律存在天然張力。這或許解釋了為何大疆能完美復制硬件，卻難孕育出軟件生態。

五、中國硬科技的十字路口

大疆與“叛將”們的博弈，映射了中國硬科技產業的整體轉型。

第一代技術驅動型企業依靠創始人的極致產品力打開局面，但規模化后必然面臨管理挑戰。華為從“狼性文化”向IPD流程變革，騰訊從“賽馬機制”向開放生態演進，都經歷過類似陣痛。大疆的特殊性在于，汪滔的孤傲使其延遲了這一進程。

當下，轉折點已至。隨著拓竹等“門徒”的崛起，大疆面臨雙重競爭：不僅是產品市場的競爭，更是人才理念與組織模式的競爭。陶冶的公開信，某種意義上是一封“勸諫書”，提醒汪滔：偉大公司不僅需要完美產品，更需要能夠孕育創新的生產關系。

天空之城的玻璃幕墻，依然折射著深圳灣的晨曦。但這座建筑的設計者或許需要思考：當“大疆系”創業公司在周邊遍地開花時，是繼續筑高城墻，還是打開城門，將孤島變為高原？

歷史總是相似而又不同。喬布斯用現實扭曲力場塑造了蘋果，但庫克用供應鏈智慧將其推向萬億市值。汪滔的偏執成就了大疆的從0到1，而它的從1到N，或許需要另一種智慧——一種包容叛將、賦能創新的生態智慧。

這對中國所有技術驅動型企業都是一次啟示：真正的創新文明，不是一座孤傲的尖峰，而是一片連綿的山脈。