我的好朋友：杠桿游戲！

撰文|蜜妹

這是@閨蜜財經的第1711篇原創

圖片來源|AI自動生成

盒馬正在上演一場大規模的“戰略撤退”。

最新報道顯示，盒馬鄰里自提發布告用戶書，宣布盒馬鄰里自提及相關服務將于10月4日全面停止運營，所持有的盒馬禮品卡、盒花可以在其他盒馬門店繼續使用。

這已是盒馬今年來的第二場重大撤退。

就在8月底，盒馬X會員店剛剛全面關閉。上海森蘭商都店作為最后一家營業的會員店，于8月31日停止運營。

盒馬，這個曾被阿里寄予厚望的新零售標桿，正在經歷一場劇烈的戰略收縮與業務聚焦。

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公開報道里蜜妹看到，盒馬鄰里自提業務于2021年推出，彼時曾被視為盒馬在社區團購領域的重要布局。

該業務采用“今日下單、次日自提”的預售模式，依托社區周邊自提點為用戶提供生鮮及日用品服務。據第一財經報道，盒馬鄰里在高峰期曾擁有超過1500家自提點。

然而，由于履約成本高、客單價偏低、訂單密度不足等問題持續困擾運營，該業務自2021年底起便開始收縮戰線，陸續關停廣州、深圳、蘇州等城市業務，最終僅剩上海作為最后運營區域。

此次全面停運，標志著盒馬正式放棄了這一探索性業態，將資源重新聚焦于更具盈利潛力的核心業務。

此前盒馬官宣關閉的X會員店情況也差不多。2025年8月31日，隨著最后一家上海森蘭店的停業，盒馬旗下所有X會員店正式退出市場。

盒馬X會員店于2020年10月在上海開出首店，被視為對標Costco和山姆會員商店的“第二增長曲線”。

在成立初期，盒馬X會員店曾展現出強勁的增長勢頭，首店開業僅兩個月便實現盈利，日均營收超200萬元，客單價高達近1000元。

然而，隨著時間的推移，其在供應鏈、商品力、會員體系等方面與國際巨頭的差距逐漸顯現，導致其在與山姆等對手的競爭中處于劣勢。最終盒馬選擇關閉這一業務。

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在關停鄰里自提和X會員店等非核心業務的同時，盒馬明確了未來的發展方向，即聚焦于“盒馬鮮生”和“盒馬NB”（后更名為“超盒算NB”）兩大核心業態。

盒馬鮮生作為盒馬的主力業態，將繼續在一、二線城市加速擴張，并下沉至更多三、四線城市。而盒馬NB則作為社區折扣店業態，深耕社區市場，滿足消費者對高性價比商品的需求。

在蜜妹看來，這種“關停虧損業態+聚焦核心業務”的策略背后，是盒馬對持續盈利的“渴望”。

此前阿里財報里蜜妹看到，盒馬2025財年（2024年4月－ 2025年3月）GMV超750億元，首次實現全年經調整EBITA盈利。

這一突破不僅證明了盒馬商業模式的可行性，也為其獨立上市增添了重要的砝碼。

不過值得注意的是，據齊魯晚報等多家媒體報道，盒馬的毛利率在降低：2025年一季度整體毛利率為18.3%，較2024年同期下降2.1個百分點，其中生鮮品類毛利率僅為12.7%，遠低于行業平均水平。單店日均客流量從2024年的3200人次降至2800人次，線上訂單占比雖達65%，但履約成本（包括配送、包裝、倉儲）占營收比重高達22%，導致部分門店虧損持續擴大。

這種結構性盈利略顯脆弱，能否持續似乎存在較大不確定性，主要看盒馬能否在規模擴張中保持成本優勢；以及那些長期虧損的探索性業務能否減虧。

說到減虧，直接“優化”自然是最簡單的辦法了。盒馬鄰里自提和X會員店這些業務雖然是拓展了盒馬的業態邊界，但由于模式尚未跑通，持續消耗著大量的資源和資金，一直是拖累整體盈利進度條的“包袱”。

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最后，要理解盒馬的動作，必須將其置于阿里巴巴集團戰略收縮的大背景下 。

2016年成立之初，盒馬作為阿里新零售戰略的核心棋子享受著“親兒子”待遇。九年時間里，阿里為盒馬投入的資金超過300億元。

但近年來，阿里正在從過去的“生態化反、無界擴張”轉向“聚焦主業、提升效率”。出售高鑫零售、銀泰百貨等一系列動作，都表明阿里正在剝離非核心資產，要求旗下各業務單元自負盈虧、獨立發展。

在這樣的背景下，盒馬也必須學會“斷奶”。它不再是那個可以無限制試錯、探索各種新奇業態的“理想主義者”，而必須成為一個能自我造血、為集團貢獻利潤的“實干家”。

盈利，成了壓倒一切的硬指標。

盒馬戰略轉向的關鍵節點還從一則人事變動可以看出來。2024年底，盒馬創始人侯毅退休，CFO嚴筱磊接任CEO，

侯毅是盒馬的“造夢者”，他的時代，核心命題是探索，是用層出不窮的新業態去驗證新零售的可能性。而嚴筱磊作為CFO出身的CEO，她的核心使命是算賬，是如何在驗證過的成功模式上，實現規模化的盈利和增長。

或許，盒馬也是時候穩定下來了。在蜜妹印象里，盒馬不斷嘗試新業態，又不斷關停并轉：從最初的盒馬鮮生，到后來的盒馬F2、盒馬mini、盒馬小站、盒馬菜市、盒馬鄰里等。

這種戰略上的不連續性，不僅造成資源浪費，也讓盒馬的品牌定位在消費者心中變得模糊。

如今，“鮮生+NB”的雙輪戰車已啟動，它能否載著盒馬駛向彼岸？市場將給出最終答案。

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