導語：21家虧損險企中，橫琴人壽以凈虧損8.39億元位列非上市險企第一。其中，二季度虧損4.82億元。

在上半年險企業績“炸裂”、紛紛彈冠相慶的繁榮之下，橫琴人壽的業績顯得有些醒目。

在截至8月26日已披露2025年上半年償付能力報告的147家非上市人身險企中，合計實現凈利潤超290億元，大幅超越2024年同期盈利不足百億。同時，虧損險企數量由30家減少至21家。

在這21家虧損險企中，橫琴人壽以凈虧損8.39億元位列非上市險企第一。其中，二季度虧損4.82億元。

對于一家成立不到十年的中小險企而言，這樣的財務表現不僅意味著階段性的壓力，更引發外界對其發展邏輯的重新審視。

2016年創立之初，橫琴人壽采取“均等持股”的結構，珠海鏵創、亨通集團、廣東明珠（現深圳珍珠紅商貿）、蘇州環亞和中植集團（已裁定破產）等五家股東在其中各占20%。

穿透后，這幾家股東背后的控股方各不相同，分別為珠海華發集團、民營光纖光纜龍頭創始人崔根良家族、廣東明珠實控人張堅力、金螳螂系創始人朱興良，以及當時如日中天的中植系。

這種“五家平分”的股權結構，在當時的保險行業并不多見。業內人士告訴金妹妹，這樣的“股東均衡”體系，給予管理層較大的戰略自主權，也為公司在產品與渠道上做出差異化嘗試提供了空間。

保險老將蘭亞東，在當年8月出任橫琴人壽董事長后，很快展現出與眾不同的管理風格。

蘭亞東在業內好評度頗高，是個“很硬氣的人”。到任后，他對橫琴人壽發展線上保險頗為重視。業內人士透露，一方面橫琴人壽規模較小，需要打開局面；另一方面，蘭亞東認為線下不少代理人展業存在誤導銷售問題，而線上用真誠的態度和為客戶出發的本心，更適合橫琴人壽發展。

在產品端，蘭亞東推動重疾險降價，認為此前市場上定價過高、利潤豐厚的重疾險缺乏真正的性價比。

因此，橫琴人壽在行業重疾險基本費率表的基礎上主動打折，并探索非標體承保，嘗試通過“嚴進寬出”的方式獲得更廣泛的客戶群。

這種“敢于觸碰行業定價紅線”的做法，為橫琴人壽帶來了一定聲量和市場突破。小體量公司通過產品與渠道試探來爭取市場份額，是典型的創業型打法。

幾年時間，橫琴人壽業務實現了快速發展，業內一度將其視作中小險企中的“活躍樣本”。

然而，行業的風向終究發生了轉變。從2021年開始，重疾險逐步退潮，市場重新回歸以傳統壽險為主的產品格局。

橫琴人壽也隨之調整戰略，主推傳統壽險。但與此同步發生的，是股東層面的變化。

命運流轉，五家股東自身的境遇也影響了橫琴人壽。中植系破產后，其持股交由管理人處置；其他股東中，有的股權被質押，有的保持財務投資姿態，有的正面臨自身負債壓力，無力再增資。

通過兩次單獨增資，珠海鏵創的持股比例逐步從20%提升至49%。原本均衡的股東格局被徹底打破。

業內人士認為，這一變化并非只是表面上的持股數字上升，而是將公司治理邏輯從“管理層主導”，轉向“股東導向”——地方國資成為絕對主導。

過去多股東分散的格局，給予了管理層相對獨立的空間；而在股權集中后，公司戰略不可避免地要更多地與大股東的整體利益協同。

這種變化，直接體現在管理層的人事調整上。2024年4月，蘭亞東辭任董事長。行業人士認為，這既有壽險行業深度轉型帶來的壓力，也與股東格局的演變有關。

此后，公司迎來了新的董事長——來自“太保系”的職業經理人錢仲華。幾乎同時，多位元老級高管也先后離開，新團隊逐漸搭建。

風格的切換顯而易見。蘭亞東主張突破、創新，強調差異化與互聯網化；而新的管理團隊則更強調穩健經營與市場靠攏，將傳統壽險作為業務重心。

這種從“攻勢”到“收斂”的轉變，本質上是管理風格與股東格局之間的呼應。股權集中之后，管理層的戰略自由度降低，更需要在大股東設定的邊界之內運作。

在這一邏輯下，“資金運用”的問題尤為關鍵。據媒體報道，珠海鏵創的母公司華發集團原總經理李光寧，曾對橫琴人壽提出“資金回流”的要求，即要求公司按照珠海鏵創的持股比例，將同等比例的總資產投向華發或其指定的項目。

業內人士指出，這類安排，在地方國企主導的集團化布局中并不罕見。集團既希望通過旗下金融牌照支持實體項目，又希望實現資本與項目的內部循環，從而放大對區域經濟的牽引力。

對于橫琴人壽而言，這意味著雙重壓力。一方面，它在投資端的自主性可能被壓縮，原本可以進行多元化資產配置的空間被部分鎖定；另一方面，這種“回流”思路在利率下行、投資風險加大的背景下，也可能加劇當期財務結果的波動。

在壽險公司利潤高度依賴投資收益的現實中，這種資本約束對公司經營的影響不言而喻。

把橫琴的際遇放到非上市險企的群體中去比較，能看到更清晰的對照。

具體來看，泰康人壽、中郵保險分別以159.98億元、51.77億元的凈利潤排在非上市人身險企業中的前兩位，且呈斷崖式領先。此外，工銀安盛、中意人壽、中信保誠保險的凈利潤均在10億元以上。另有若干公司投資端年化收益率在3%以上，推動了業績修復。

分析人士指出，在權益市場回暖、會計與披露口徑調整的影響下，頭部與經營穩健的非上市險企受益明顯。

而如橫琴人壽這樣既面臨治理變動又受到資本導向約束的小型險企，承受的摩擦更大，盈利恢復也更難。

蘭亞東時代的創新路徑，更多建立在均衡股權所賦予的獨立空間之上；而今天的橫琴人壽，必須在大股東資源整合的框架內尋求新的平衡。

股權結構從均衡走向集中，帶來了治理邊界與資本服從上的實質變化；管理層從創業式的“進攻”轉為職業經理人的“收斂”，導致短期內產品與渠道調整未能迅速形成規模化回報。

與此同時，若資金被引導投向集團重點項目，公司的資產配置靈活性下降，面對市場與利率波動的應對能力被削弱。

業內人士表示，此三重因素疊加，就會出現了此前未被充分預見的財務脆弱性。治理代價或會體現在業績與償付能力上。

對橫琴來說，短期的“緩解方法”可能是資本補充與資產處置；中長期的解法，則要回到治理層面，明確股東與管理的權責邊界，恢復公司在投資與經營決策上的獨立性。

這既是橫琴的個案，也是當前若干中小險企在新周期下必須面對的治理與轉型問題。（阿爾法工場金融家）