行業(yè)之王,為何強者愈強?

文 | 華商韜略 張靜波

中國乳業(yè)，正在結構復蘇中尋找新的平衡。

當不少企業(yè)迫于形勢，不得不降價、收縮時，伊利卻再次交出一份漂亮的財報，并繼續(xù)蟬聯(lián)亞洲第一。

這已經是伊利連續(xù)12年摘得這一桂冠。

在荷蘭合作銀行最新發(fā)布的“全球乳業(yè)20強”榜單中，伊利穩(wěn)居全球乳業(yè)五強。

行業(yè)之王伊利，為何強者愈強？

8月28日，伊利股份發(fā)布2025年中報。

數據顯示：上半年，伊利實現營業(yè)總收入619.33億元，同比增長3.37%；凈利潤72.35億元，扣非歸母凈利潤70.16億元，同比增長31.78%。

營收穩(wěn)健，凈利潤爆發(fā)式增長，這樣一份成績單，在當下乳制品行業(yè)尤其罕見。

過去一年多，中國乳業(yè)迎來艱難時刻，受需求疲軟等因素影響，整個行業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)。

對不少企業(yè)而言，過去一年的關鍵詞是熬——熬到周期反轉，熬到需求回暖。

但伊利卻在這樣的行業(yè)調整期中，走出了一條完全相反的曲線，不但實現了增長，而且是凈利潤的高速增長。

更重要的是，這不是單一品類的增長，而是全品類的多點開花。

報告期內，伊利奶粉業(yè)務持續(xù)領跑行業(yè)，嬰幼兒奶粉更是實現歷史性突破，首次奪得中國市場份額第一。

同時，液奶和冷飲穩(wěn)居品類第一。

不止國內，海外市場也在加速擴張。

在沙特，伊利Joyday冰淇淋被當地人瘋搶，此前被歐美品牌占據的冰淇淋貨架，如今悄然被中國制造代替。

在印尼，伊利已成為當地最受歡迎的冰淇淋品牌之一。

不僅如此，伊利還進入歐洲、北美，甚至是以優(yōu)質奶源著稱，全球乳制品行業(yè)佼佼者的新西蘭、澳大利亞。

截至目前，伊利產品已銷往全球60多個國家和地區(qū)。

行業(yè)調整期中的逆勢增長，也讓伊利成為行業(yè)高質量增長樣本。

這份成績的背后并非偶然。

伊利的底氣來自其均衡的品類布局、增長的創(chuàng)新曲線，以及全球化的協(xié)同能力。

這與依賴單一品類、追求低價競爭的企業(yè)不同。

當行業(yè)遭遇大風大浪時，這些企業(yè)只能被動應對，而伊利卻可以憑借多元化的業(yè)務結構、技術積累與前瞻布局，穿越周期，實現跨越式發(fā)展。

這種主動管理和被動應對，本質上是跨周期經營能力的差距。

真正的強者，從不等待風口，而是在風浪中鍛造駕馭風浪的能力。當很多企業(yè)還在觀望、等待時，伊利早就開始：

圍繞體系化能力，進行前瞻性布局。

如果說逆勢增長是伊利的表象，系統(tǒng)護城河就是其內核。

這條護城河并非單一優(yōu)勢的疊加，而是環(huán)環(huán)相扣的邏輯鏈條：以戰(zhàn)略前瞻預判市場趨勢，以結構重構打造抗風險能力，最終實現經營質量的持續(xù)提升。

過去十年，前瞻性布局成為伊利最顯著的標簽之一。

2018年，當乳業(yè)還沉浸在液態(tài)奶的紅利期時，伊利就已經開始布局大健康戰(zhàn)略。

彼時，許多人表示不解：一個傳統(tǒng)乳企為何要跨界做功能性營養(yǎng)？

但伊利的判斷是：隨著人口老齡化和健康消費升級，乳制品的功能價值將被不斷放大。

基于這一判斷，伊利不僅自主研發(fā)功能奶粉，還與同仁堂達成戰(zhàn)略合作，以藥食同源理念開創(chuàng)養(yǎng)生牛奶品類，滿足健康養(yǎng)生消費趨勢。

這種跨界合作，精準擊中了健康消費群體的核心需求。

幾年之后，當銀發(fā)經濟成為資本市場熱議的概念時，伊利已經在這一細分市場建立了先發(fā)優(yōu)勢。

另一個典型案例是精準營養(yǎng)布局。

當傳統(tǒng)乳企還在比拼奶源純度、比拼規(guī)模效應時，伊利率先切入健康食品賽道，無糖酸奶、低脂高蛋白乳品、植物基飲品接連上市。

拓局健康賽道之外，伊利也在做精做深乳業(yè)。

在乳深加工領域，重點布局高附加值產品，如乳鐵蛋白、乳清蛋白和奶酪，構建了高附加值產品的多元矩陣。

以乳鐵蛋白為例，技術壁壘極高，過去長期被國外巨頭壟斷，同時價值巨大，被譽為“奶黃金”。

通過掌握這項技術，伊利掌控了產業(yè)鏈的制高點和利潤核心。

深耕乳業(yè)核心業(yè)務的同時，伊利還加速拓展非乳業(yè)務，通過茶飲、牛肉、寵物食品等多元布局，不斷豐富產品矩陣，構建跨產業(yè)的新增長曲線。

當競爭對手還停留在當下，伊利已瞄準未來十年的健康紅利。

這些針對未來的前瞻性戰(zhàn)略布局，使得伊利的業(yè)務更加均衡、穩(wěn)健，也標志著伊利已不僅僅是一家乳制品公司，更正向健康食品集團轉型。

均衡也是前瞻性布局之外，伊利的另一個標簽。

為此，伊利不但布局未來，同時還大力重構現有業(yè)務結構，打造更強大的抗風險能力。

單一品類依賴，是不少中國乳制品企業(yè)的致命傷。好處是聚焦，但風險極大。伊利的打法完全不同。

作為行業(yè)領軍者，伊利對業(yè)務的穩(wěn)健、均衡，有著近乎偏執(zhí)狂般的追求。

當部分企業(yè)嚴重依賴液態(tài)奶，營收占比超過九成時，同樣是液態(tài)奶龍頭的伊利，并沒有安于現狀。

而是以業(yè)務結構重組，積極求變。

過去十年，伊利從液態(tài)奶出發(fā)，通過不斷優(yōu)化，最終形成了以液態(tài)奶為基本盤、奶粉和冷飲為雙引擎、健康飲品為新增長極的業(yè)務矩陣。

這使得伊利區(qū)別于單極驅動的企業(yè)，形成了一種多極共生的格局。

不但要產品均衡，還要實現國內和國際兩個市場的均衡。

過去，中國乳企更多扎根本土市場，即便征戰(zhàn)海外，也主要局限在東南亞等區(qū)域市場，而且以賣產品為主。

而伊利的全球化，不僅是為了賣產品，更重要的是整合全球優(yōu)質資源。

在歐洲，全球乳業(yè)技術最發(fā)達的創(chuàng)新中心荷蘭，伊利與瓦赫寧根大學共同成立了海外研發(fā)中心。

同時，還在當地建立了覆蓋研發(fā)、生產、銷售的全鏈條體系。

在大洋洲，伊利收購新西蘭Westland公司，不僅獲取了優(yōu)質奶源，還進入全球最優(yōu)質的乳制品供應鏈體系。

在東南亞，伊利通過泰國、印尼建廠，實現本地化生產與銷售，真正把根扎在當地市場。

這種國內、國際兩個市場均衡發(fā)展，最大的好處是從研發(fā)、生產、供應鏈，再到渠道的全球資源協(xié)同。

以研發(fā)為例，伊利在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲建立了15個創(chuàng)新中心，形成覆蓋全球的協(xié)同研發(fā)網絡。

正是依托世界級研發(fā)平臺，伊利才能在嬰幼兒配方奶粉、乳鐵蛋白保留等技術領域取得重大突破。

全球資源的協(xié)同，不但讓伊利保持技術領先，同時也降低了成本，極大提升了伊利的運營效率。

目前，伊利在全球擁有81個生產基地，形成從奶源、原料、設備到質控等環(huán)節(jié)的全鏈條高標準供應體系。

風靡沙特的伊利Joyday冰淇淋，就產自伊利印尼乳業(yè)生產基地。

低成本、高效率，以及領先的技術，最終帶來伊利經營質量的持續(xù)提升，也是伊利在行業(yè)調整期中逆勢增長的原因。

這不是單一品類的勝利，也不是單一市場的勝利，而是一場體系化的勝利。

它覆蓋從國內到海外，從資源、技術到生產、供應鏈、渠道的全要素、全鏈路，是戰(zhàn)略前瞻、結構優(yōu)化、全球化布局共同作用的結果。

這，才是伊利最深的護城河。

在全球企業(yè)的競爭圖譜中，存在三種不同的成長模式：

第一種產品驅動型，依賴爆款單品。

第二種資源驅動型，依賴稀缺資源。

第三種系統(tǒng)驅動型，擁有一套可自我復制、自我進化的系統(tǒng)，能夠不斷適應環(huán)境變化，持續(xù)創(chuàng)造價值。

產品驅動型企業(yè)容易爆紅，但依賴單點，抗風險能力弱，比如前幾年火爆的某網紅酸奶。

資源驅動型企業(yè)短期利潤豐厚，但長期受制于天花板，容易受大環(huán)境影響，比如不少區(qū)域性乳企，在全國性品牌的滲透下走向衰落。

相比之下，系統(tǒng)驅動型企業(yè)靠系統(tǒng)化的能力構建競爭力，包括全鏈條整合能力、全球化運營能力、跨品類協(xié)同能力。

這種能力搭建周期長，投入巨大。可系統(tǒng)一旦建立，就像一臺精密的機器，能夠持續(xù)孵化新業(yè)務、新品牌。

伊利就是典型代表：過去幾十年，它從液態(tài)奶起步，不斷向奶粉、冷飲、大健康等新品類拓展。

系統(tǒng)驅動下的伊利之所以強大，在于它能夠產生三大效應：風險對沖、復利增長和引力場效應。

首先是風險對沖。

通過業(yè)務多元化和市場全球化，伊利構建了一道抗風險屏障，能夠平滑單一業(yè)務或單一市場的波動。

比如，當液態(tài)奶增速放緩時，奶粉和冷飲可以接力，成為新的增長引擎。當國內市場面臨壓力，海外市場可以提供新動能。

這種天然的風險分散機制，使伊利能夠平滑應對各種市場波動，避免了大起大落。

其次是復利增長。

復利的核心，是系統(tǒng)能力的可復用性。

伊利從液奶起家，逐步將成功經驗復制到冷飲、奶粉、健康飲品等新業(yè)務領域。

這其中，每一項能力都不是為單一業(yè)務服務，每個新業(yè)務都能在原有體系基礎上低成本、高效率地孵化。

這大大降低了試錯成本和時間成本。

比如，作為新業(yè)務，伊刻活泉礦泉水的生產與銷售，就借助了伊利在液態(tài)奶事業(yè)部的體系能力，實現了銷售收入翻倍增長。

最后，是引力場效應。

當系統(tǒng)強大到一定程度時，會像引力場一樣吸引人才、資本、合作伙伴等優(yōu)質資源。

在人才方面，伊利憑借行業(yè)領先的研發(fā)投入和薪酬體系，在全球范圍內吸引了眾多乳業(yè)專家加入。

同時，還與國內外60多所高校、科研機構開展深度合作。

在合作伙伴方面，伊利以強大的渠道和品牌影響力，吸引了利樂、嘉吉、沃爾瑪等全球知名企業(yè)，形成強強聯(lián)合的生態(tài)。

這種資源聚合能力，讓伊利在時間的復利下越走越快。

真正的護城河，從來不是靠資金或技術短期堆砌而成，而是靠時間沉淀。

伊利的護城河，就是用30年的時間一磚一瓦砌起來的：

從專注液態(tài)奶到布局冷飲、發(fā)力奶粉、拓展健康飲品，從國內做到全球，從產品驅動型公司到系統(tǒng)驅動型公司。

這背后，是長期戰(zhàn)略定力、結構重構和精細化經營的持續(xù)投入。

對手想要復制伊利，最大的障礙不是資金，而是時間。光是打造一個覆蓋全國100多萬終端的渠道體系，就需要十幾年的投入。

培育一個多品類均衡的業(yè)務體系，也需要反復試錯，不斷孵化新業(yè)務。

至于全球化的技術、生產、供應鏈、渠道體系，更非一朝一夕之事。

沒有十幾二十年的積累，很難形成這樣一套完整體系。這種體系化能力，構筑起了伊利最深的護城河。

正是它，讓伊利在行業(yè)調整期中依然綻放。

[1]《伊利2025年中報營收凈利雙增“斷層式”領先》新華網

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