本文來自微信公眾號：首席人物觀，作者：二毛，題圖來自：視覺中國

想要在史書上留下姓名的商人很多，一個流傳很廣的橋段是許家印曾經在喝高了以后問部下：我怎樣才能流芳百世？王石在2020年向清華大學捐贈2億股萬科股票時曾說“留名當如王石”，曹德旺也曾在采訪中明確表示：“人死留名，真正有理想的企業家會考慮身后評價。”

但貝殼創始人左暉卻沒有過這樣的念頭，他曾在一次采訪中明確提過： “不要幻想能夠青史留名，這個時代不存在那么多機會。”

然而，左暉離開這個世界的第5年，他的名字被提起的次數卻不曾減少。很多時候，他像是貝殼人的“純元”，每當貝殼人的心緒無處安放時，“老左”便成為他們的精神安慰劑。

房地產開發商有很多，王健林、許家印、王石、孫宏斌……多年以后，這個群體中誰會在史書中留下怎樣的評說無法預測。但房地產交易服務商全行業默認的唯一“領袖”，目前仍然只有左暉一個。

隨著鏈家“房客分離”變革政策的施展開來，在社交平臺上，關于貝殼、鏈家以及彭永東，人們似乎有很多話要說，也有很多的抱怨要傾訴。

這很正常，任何變革都要經歷陣痛期，彭永東不是第一次“做壞人”，但這一次，彭永東的尷尬在于：他干得好了，貝殼得以偉大，左暉青史留名；他干得不好，人們會頻繁的拿他與左暉對比，作為房地產交易行業的精神圖騰，左暉曾為行業人建立起價值觀與尊嚴更會被反復提及——

就像現在。

左暉成為彭永東難以逾越的高山，或許他從不想翻越高山，但貝殼當下的精神價值觀卻亟待整飭，對于喜歡用數字和技術管理企業的彭永東來說，這不是他的長項。

彭永東的當務之急，除了讓貝殼這頭大象繼續跳舞之外，他還需要向人們證明：老左的精神還在。

變天了

這一幕似曾相識。

很早之前，彭永東發現自己的126郵箱有時會收不到別人發的郵件，他分別做了幾個假設：電腦的問題，發送者的問題，經過一番排查后，最后發現是郵件后綴的大小寫問題。

這是彭永東一直以來的做事方式，也是他在IBM擔任戰略與變革高級咨詢顧問時學到的第一個技能：先做假設，再驗真偽。“假設做的好不好直接決定了做事的方向和精力，最關鍵的是能不能解決問題。”

上線貝殼找房平臺時，彭永東也用了這個方法。

2017年，彭永東推出了房產交易平臺貝殼找房，這是他與左暉籌劃已久的項目。早年間，鏈家內部曾討論過一個命題：鏈家會被誰干掉。推演多次，答案都是固定的：一個可以整合線下資源的互聯網平臺。

《只有偏執狂才能生存》一書中，曾記錄過這樣一個案例：

20世紀80年代中期，英特爾在存儲器市場被日本競爭對手的高質低價產品擊敗，利潤從1.98億美元降至虧損超1.8億美元。面對危機，時任CEO安迪·格魯夫與集團創始人戈登·摩爾在辦公室里討論出路，格魯夫問：“如果我們被踢出公司，新CEO會怎么做？”

摩爾回答：“他會放棄存儲器業務。”格魯夫隨即說：“那我們為什么不自己這么做？”于是，英特爾放棄了存儲器業務，全力轉向微處理器。后來，英特爾成為微處理器領域的霸主。

在安迪·格魯夫語境里，“偏執”是一種極端清醒、極端主動的危機思維，拆解成三種質素，大概就是假定失敗、提前行動，持續迭代。

彭永東的第一份工作是從事CPU直流電源研發，同是技術出身的他有著同樣的“偏執”，看問題的角度喜歡比行業快一步，他做了與安迪·格魯夫同樣的選擇：既然鏈家的答案已經清晰，那就提前行動。于是，推出貝殼這個互聯網交易平臺就變成一件勢在必行的事情。

另一方面，彭永東認為只有交易平臺才能用規則、利益引導行業發生更有價值的改變，而為行業創造價值，是左暉的后創業時代一直想要做的事。

但貝殼的商業模式是否行得通仍需要驗證——一直到現在，貝殼“既當裁判員，又當運動員”的商業模式都在被人詬病，更何況項目之初，這種不確定感只會更甚。

彭永東選取了鄭州作為“試驗田”，將內部的管理系統開放給第三方使用。然而，前三個月進展極其緩慢，店均業績大概只有3萬元。

華興資本創始人包凡曾經這么評價過左暉：“基本上老左是一個想問題很周密的人，輕易不會推一個東西出來，那么推一件事情時，很多事他基本上自己都想明白了。”

其實，這個評價放到彭永東身上也同樣適用。

在業內人士看來，彭永東是一個能與左暉 “同頻共振”的人，甚至左暉自己也說過，他與彭永東不分彼此。所以，盡管開局艱難，但彭永東對貝殼的商業模式其實已經想明白了，說是試驗，但團隊要做的就是不惜一切實現它。

后來的故事我們知道了，鄭州模式跑通后，2018年4月，全國最大的房產交易平臺貝殼正式上線，兩年后，這家產業互聯網平臺赴美上市，成為當年中概股最大的IPO之一。

現在，彭永東又要開始驗證了。

7月1日，上海地區的鏈家開始正式實行“房客分離”政策。所謂“房客分離”，是將房源維護和客源開發拆分成兩個崗位，打破過去一個經紀人同時服務買賣雙方，而是專注于代表交易中的一方（買方或賣方）。

其中，M序列經紀人（主要由店長擔任）不可獲客，只做客源維護，A級經紀人（普通經紀人）只做客源開發；同時調整收入比例，房源端的業績比例從45%提升至53%，客源端占比從55%下降至47%。

改革的原因，是因為市場發生了結構性變化。

以鏈家上海為例，目前鏈家的二手房掛牌數量超過了17萬套，五年前，這個數據是10萬套。平均單套成交總價也在降低，2024年平均單套成交總價是384萬，今年就變成了370萬，都是典型的老破小。這意味著中介機構在找客戶的同時，也需要將更多的精力和時間放在篩選房源上。

而成交產值降低的同時，房源成交周期由原來的46天延長至98天，經紀人的人效也隨之降低，對于鏈家來說，房源需要深度維護，客戶需要高效匹配，傳統的“雙邊經紀”模式顯然無法滿足市場需求，而鏈家也需要“篩選”出更專業更志同道合的人才，提高成交效率和服務質量，“擠掉”冗余的人員數量，提高運營效率。

這項政策實施沒多久，一份鏈家COO王擁群近日在工作微信群里的發言就在社交平臺上流傳開來：

“即便排山倒海，即便死尸成堆，沒有什么比證明房客分離的成功更重要。”

不難看出，這又是一次不達目的不罷休的假設與驗證。上海模式跑通之后，全國范圍內的鏈家勢必也會復制，進而帶動行業整體轉身，就像曾經的鄭州一樣。

中介，即將變天。

承重墻

職業經理人很多時候沒有姓名，但彭永東不是傳統意義的職業經理人，鏈家從一個線下的連鎖房產交易服務品牌，進階到鏈家網，再到后來發展出的房產交易平臺貝殼，彭永東在其中的作用比外界了解的要更多。

一位了解彭永東的人曾告訴媒體：“他有一眼看到本質的能力”。很多人曾問過左暉這個問題：你為什么選彭永東？左暉卻反問道：“什么叫選彭永東？彭永東是跑出來的，跟選有什么關系？”。

彭永東原是IBM的戰略咨詢顧問，受左暉所托，為鏈家厘清公司使命、戰略、價值觀，以及要不要做互聯網、怎么做互聯網等問題。在鏈家“要不要互聯網化”的命題上，彭永東與左暉思路極為契合，左暉索性將其及其團隊直接挖來公司。

彭永東加入鏈家時，鏈家已成為北京地區最大的房屋中介公司，在全國開出了520家門店，經紀人數目也已過萬，他沒有參與鏈家的“地基建設”。

但若將鏈家是如何成為貝殼的過往拉開來看，每一個重要節點的背后，彭永東的名字都赫然在列。

比如，支撐貝殼大廈的“承重墻”中，有兩個關鍵因素：真房源和ACN經紀人網絡。彭永東在其中的作用舉足輕重。

左暉接觸IBM的同一年，鏈家開始搭建樓盤字典，而彭永東進入鏈家，接手的第一個任務就是利用已有的在線產品（面向C端的鏈家在線及面向經紀人端的SE系統，該系統可以讓經紀人完成從房源錄入、過程管理到成交撤單的所有環節，同時讓公司對整個過程進行監督和風險管控）推動建立真房源數據庫。

他將傳統中介零散的房源信息抽象為結構化數據模型，不僅將物理房源轉化為可計算的數據資產，還促使鏈家真房源率從67%躍升至96%。

2011年，鏈家發起“真房源行動”，承諾消費者發現一條假房源賠付100元，行動的背后，是彭永東搭建的數據體系在做支撐。2020年貝殼上市時，左暉接受央視記者的采訪時透露：“線上的真房源實際上是彭永東最開始提出來的。”

作為項目的提出者和執行者，彭永東的能力已經展現出來。

值得一提的是，多年之后，為了抵制貝殼找房平臺的上線，鏈家之外的幾家主流中介公司舉辦了“全行業真房源誓師大會”，這就像一群人準備發狠報讀清華北大，但抬頭一看，對手已經從清北畢業了。

加入鏈家后，彭永東對中介行業有了更深的認知，他將行業的痛點總結為五大矛盾：消費者與經紀人之間、經紀人與經紀人之間、經紀人與行業周期、前臺與后臺、經紀人與經紀公司之間的矛盾。

由此造就的局面，就是行業里魚龍混雜，惡性競爭頻頻上演，道德底線一低再低，行業效率十分拉胯，從業人員流動率高，平均從業周期只有6個月，整個行業無法得到健康發展，還有那個令左暉痛心疾首的問題： “尊嚴離這個行業太遠了”。

彭永東找到了破局點。

他提議，可以借鑒美國MLS（Multiple Listing Service，多重上市服務系統）——一個美國當地會員經紀人共享共建的房源、求購信息數據庫，它要求房源方經紀人獲得獨家代理委托后負責錄入、拍照、定價等所有房源端的動作，成交后買賣雙方經紀人各取3%的傭金。

只不過，中國的房產經紀行業基礎薄弱，且是雙邊代理制，即一個房產中介同時服務買賣雙方，無法照搬MLS。于是，彭永東創造性的設計出后來被命名為ACN的經紀人合作網絡：

將整個交易流程拆分成獲取房源和達成交易這兩大環節，其中獲取房源又拆成了信息錄入、所屬和實勘三類角色，它們可獲得30%的傭金，達成交易的經紀人則得到剩下的70%。

這意味著，只要參與了交易過程中的任何一環，就能分到錢，這一舉措結束了經紀人之間劍拔弩張的單打獨斗，根據《21世紀經濟報道》的記載，在內部試水ACN后，鏈家二手房交易的單邊比從2014年的3.2:1上升到2017年的接近7:1，即每單交易有接近7個經紀人參與。

更重要的是，這促使經紀人愿意共享自己的房源，而其他人也可以賣共享出來的房源，極大地擴大了買家群體，成交效率大大提升。

年輕的時候，彭永東酷愛玩游戲，不同的是，他不止于享受游戲本身，更在于通關后他會改變游戲設置，自己設計關卡，他說：“核心是有挑戰，才開心，要不然很無聊。”

這恰恰是左暉最為看重的抽象思維能力，他覺得彭永東能跳脫開行動本身，將底層邏輯歸因，同時又能根據事物的相關關系，將復雜業務簡化為可復制的模型和框架。

搞定了兩個關鍵因素，鏈家由此撬動了行業，與同行拉開了距離，行業也由此形成了“鏈家”和“非鏈家”兩大派系。而彭永東的貢獻遠不止此，接下來，他將一手主導鏈家線上化和平臺化的全過程。

舉旗手

如果以老百姓的“衣食住行”做參考維度，互聯網平臺分別跑出了阿里、美團、貝殼和滴滴這四家巨頭，拋開貝殼，其他三家都是通過線上平臺重塑線下生意，貝殼是唯一一家由線下對線上發起反擊且成功的公司。

而這場戰役的核心指揮者，正是彭永東。

2014年，互聯網公司和資本大舉進攻房地產經紀和渠道領域，原本只做線上的搜房網，開始組建線下團隊；58同城也收購了安居客，劍指中介市場；純互聯網基因的愛屋吉屋更是只用半年時間就占領了上海30%左右的房屋租賃市場，并在當年10月直接踢館到北京——這里是鏈家的大本營。

業務來源偏重線下的鏈家意識到，必須提升集團的線上業務了。

于是，在將鏈家在線更名為鏈家網后，彭永東帶著團隊以及左暉對他“干掉鏈家”的期待，從鏈家總部獨立出去，從望京搬到上地西二旗——這里是碼農的聚集地，開始一步步推動鏈家后端運營和前端交易的線上化。

事實上，做貝殼平臺的愿景在這個時候就已經產生了，但思前想后，左暉和彭永東一致認為鏈家的勢能還不足，倉促發力一旦失敗，很可能會懷疑平臺模式本身的可行性，彭永東遂放棄了這個念頭，專注于為鏈家內部互聯網化。

一年后，鏈家網承擔了集團60%以上的客源導流功能?，促成交易占比快速提升至30%左右?，2017年前后，鏈家網促成的交易額占比達到58%?，超過線下傳統業務?。而鏈家網也在以“樓盤字典”為核心的數據庫系統下構建了一套標準，而這個標準也為后來做交易平臺貝殼趟平了底層邏輯。

鏈家網的內部互聯網建成以后，左暉的擔憂仍在：房屋交易中介行業相當分散，即使鏈家是行業中的領頭羊，市占率也不過10%，若有一家平臺型巨頭快速將散落各地的中小中介整編起來，鏈家也是束手無策。唯一的方法就是把自己變成平臺。

于是，便發生了開頭的那一幕，貝殼在彭永東的指揮下應運而生。

“如果說鏈家創始人左暉奠定了公司的價值觀和結構框架，CEO彭永東更像是公司的智慧大腦和控制力中樞。”作為為數不多接觸過彭永東的媒體，《南方人物周刊》曾這樣總結過。

入職鏈家的前兩年，彭永東曾轉發一個微博：

1992年一艘從中國出發的貨船在太平洋上遭遇強烈風暴，船上一個裝滿2.9萬只塑料玩具鴨的集裝箱墜入大海.難以置信的是，其中1萬多只玩具鴨組成的“鴨子艦隊”在海洋上漂流了14年之后，竟抵達英國海岸.后來，這些鴨子售價激漲百倍—— 一個人的價值并不在其出身，而在于他譜寫什么樣的人生履歷。

至此，彭永東的人生履歷也一步步走上高峰，由副總經理→鏈家網CEO→鏈家CEO→貝殼CEO。

事實上，至少從2018年起，彭永東就已完全接管了貝殼。“我們的生意基本上百分之八九十以上取決于Stanley他這個CEO帶領的團隊。”

對于彭永東，左暉選擇完全信任，甚至不吝說出：貝殼是彭永東自己的事業。他在世時，彭永東在貝殼股權架構體系中持股3.1%，并享有1%投票權，貝殼在高峰時市值約6000億元人民幣，這筆股權最多時價值180億元。

左暉曾說：“S（彭永東的英文名叫Stanley，內部稱其為S）這個人很有價值，到十年之后大家才發現他的價值。”

然而，在發現S的價值之前，質疑先發生了。

誤會

公眾對于彭永東的認知并不多，大多數時候，這個低調的CEO隱藏在媒體背后。但現在，他有了一個互聯網名字：彭七億。

七億，是他2023年的薪酬總額，這樣的稱呼可謂是攻擊力十足。

據貝殼控股歷年年報數據，彭永東在2021年至2024年的薪酬總額分別為847.8萬元、4.75億、7.13億和4.01億。

不難看出，在左暉去世后（2021年5月20日），彭永東的薪酬出現了陡坡式增長。而對應的背景是：貝殼2022年營收607億元，較上年同期的808億元下降24.9%，同時關閉門店超10,512家，經紀人數量減少超6萬名，同比減少13.3%；以及2024年貝殼的凈利潤為40.78億元，同比降低30.8%。

落到基層員工身上，境況也是同樣的掙扎。

首當其沖是底薪的調整。2021年之前，本科畢業生享受12個月8000元/月保底薪資，現如今，這個數據降到了3000元，且只有上海等部分城市享有，多數城市實行的是借薪制。簡單解釋就是如果經紀人當月沒有開單，就等于零收入，公司會預支當地最低工資標準作為保障薪，等開單后再從提成中扣除——相當于無底薪。

2024年，貝殼外部分傭、內部傭金及薪酬分別為228億元、189億元，合計417億元，同比增長11.5%。同比而言，2024年，貝殼擁有49.99萬經紀人，同比增長16.9%，也就是說，人員數量的增速高于傭金的增速，人均到手傭金自然是下跌的。

以上海地區為例，經紀人年均收入從2021年的17.4萬元降至2024年的8.34萬元，降幅達52%?，月均不足7000元。

怨氣已經從社交平臺上溢出，來自貝殼員工的吐槽比比皆是：“沒有老左的貝殼，失去了靈魂”，“資本家嘴臉，壓榨員工”，“鏈家面目全非，底層員工不如牛馬”……

在行業下行，公司業績承壓，員工收入銳減的背景下，彭永東的高薪就顯得格外刺眼，一些陰謀論甚囂塵上。

事實上，彭永東的薪酬總額包含薪金、績效獎金、股份支付薪酬費用這三個部分，其中占比最高的“股份支付薪酬費用”，幾乎每年都超過97%。倘若去掉股份薪酬，近兩年彭永東的薪酬為1253.1萬元和1176.6萬元，與其他地產大佬的薪酬差別不大。

而之所以有這么高的股權分紅，原因是貝殼在左暉逝世后為保持管理層控制權，設計了“同股不同權”架構。但2022年貝殼又準備赴港上市，根據聯交所《上市規則》規定，采用“同股不同權”組織架構的企業，“超級投票權”持有人（在貝殼的案例中指的是彭永東和聯合創始人單一剛）必須為上市公司董事會成員，其股份相關經濟利益占比必須超過所有股東權益的10%。

換句話說，這是公司為了確保控制權不因投票權架構而旁落，通過一次性股權激勵的方式，將大量股份授予兩位核心高管。這部分股份按會計規則逐年攤銷，導致他們名義上的“薪酬”極高，但并非傳統意義上的現金年薪。

如果說薪酬上大眾對其存在部分誤解，那還有一些正在發生的事情卻實實在在需要彭永東去反思：左暉曾經想要為行業創造價值的初心是否正在喪失。

吹黑哨？

三年前，有貝殼人向媒體透露，彭永東會把公司管理得很好，但這種‘好’是財務報表上的‘好’，他似乎并沒有特別關注員工有沒有變得更好。

彭永東做的確實不錯。

據國家統計局數據：整個上半年，我國房價較去年同期下跌了4.7%。全國房地產開發投資46658億元，同比下降11.2%，新建商品房銷售面積同比下降3.5%，銷售額44241億元，下降5.5%；二手房住宅的價格也不明朗，六月份，70個城市中只有青海西寧一城房價環比上漲0.1%。一線城市二手住宅銷售價格環比下降0.7%，二、三線城市環比均下降0.6%，降幅均擴大。

在此背景下，貝殼卻迎來了大豐收：2025年一季度，貝殼總交易額為人民幣8437億元，同比增加34.0%。存量房交易的總交易額為人民幣5803億元，同比增加28.1%。新房交易的總交易額為人民幣2322億元，同比增加53.0%。報告期內，貝殼實現凈收入233億元，同比增長42.4%，凈利潤為人民幣8.55億元，同比增加97.9%。

作為房地產渠道商，貝殼掙脫了行業周期，給資本市場交出了一份滿意的答卷。但好成績的背后，爭議的聲音也越來越大。

矛頭直指抽傭比例。

在新房市場，憑借強大的渠道能力，貝殼要求開發商簽訂 “獨家合作協議”，否則限制房源展示，倒逼企業支付4%~10%的 “快傭”費用。（“快傭”就是開發商先把傭金打給貝殼，貝殼再分給經紀人，2024 年這筆預付款已占到貝殼新房收入約 49%）。

另一邊，對加盟商則收取高額平臺費與業績保底費。去年6月，南方都市報報道的廣州南沙區門店，貝殼平臺在新房交易傭金中，對這些南沙店東的抽傭比例提高到23%，比廣州其他區域總體高出5%。

還有新華財經報道，上海鏈家頗為強勢地維持著行業最高收費標準——買賣雙方合計支付成交價格的3%（即買方2%+賣方1%），并且沒有讓價空間。相較之下，其他中介機構普遍執行2%的收費標準且都留有讓渡余地，部分中小機構為爭奪市場份額甚至推出最低“買方1%+賣方免傭”的讓利策略。

貝殼在2023年中期報告中曾表示，部分收入增加幅度較高主要由于增值服務的滲透率提高及貝聯門店收取的存量房交易傭金率適度增加。

曾經讓貝殼引以為傲的秩序也在漸漸崩塌。

平臺宣稱的 “7×24 小時驗真系統”與“三級審核機制”形同虛設，虛假帶看、數據造假成行業公開秘密 —— 經紀人通過 “買賣賬號”刷高帶看量，部分城市虛假帶看占比超30%，“真房源”的基石已然松動。

2025年黑貓投訴平臺關于貝殼的投訴量激增，累計投訴量超3300條，涉及“虛假房源”“合同陷阱”“客服推諉”等關鍵詞。

至于來自消費者端的吐槽，在社交平臺上已經不勝枚舉。

ACN經紀人網絡，這個原本想通過分傭機制促進經紀人協作的服務體系如今似乎被異化為“數抽傭機器”——以上海一套480萬的二手房為例，28.8萬元中介費貝殼抽傭21萬，遠超交易稅費，而經紀人實際到手分成不足三成。

悲憤的貝殼員工集聚成河，不斷地發出“懷念老左”的哀悼，當然，他們也許更想念那個經紀人提成最高達70%，還有五險一金全覆蓋的時代。

左暉曾在接受媒體采訪時表示：“讓最基本的商業文明能夠在行業扎下根去，讓一兩百萬人有一種比較健康的工作方式，并對消費者生活體驗產生蠻大影響，這也是我們這么多年很重要的初衷，貝殼只不過是實現這些的一種形式而已。”

如今看來，不管是商業文明，還是從業人員健康的工作方式，以及消費者生活體驗的改善，這些似乎離現在的貝殼越來越遠。

彭永東的改革錯了嗎？此時，下任何結論都會過于武斷，但很多時候，即使改革的方向是對的，失速也會讓結果變味。

彭永東承認，老左是那個會抑制他欲望的人。“比如我做了兩年規劃，說兩年就能干成這樣，他說不行，得四年。”

現在，那個幫他把握節奏的人去了，彭永東需要自我調節了。

參考資料：

1.真叫盧俊：《不用太久，中介變天》

2.虎嗅精選：《鏈家如何變成了貝殼》

本文來自微信公眾號：首席人物觀，作者：二毛

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