衣食住行，從產業規模上看，“穿衣”是位居第一。

全球服裝零售端市場規模在1.5萬億美元左右，中國市場超過2萬億元。這個最古老、門檻最低的行當也孕育了眾多的首富，HM的佩爾森是瑞典首富，優衣庫的柳井正從2009年開始霸榜日本首富，Inditex（即ZARA）的奧特加更是一度超越比爾蓋茨成為世界首富。

但過去3年，在這個令人無法拒絕巨大的市場中，全球范圍內服裝企業日子都過得不咋好。

全球服裝深陷去庫周期。歐美深受高通脹的影響，服裝消費日漸走低，美國服裝零售自2022年5月以來增速在0附近維持低位徘徊，日歐情況也只差不好，部分品牌如Nike、VF、Deckers、UA、Skechers等都直接破天荒不給全年業績指引。

國內服裝產業更加艱難。制造端，依賴發達市場的代工企業，要承擔關稅條款上的巨變，時刻擔憂海外新建的產能會不會竹籃打水。

當中國服裝產業深陷泥潭的此刻，最重要的一件事依然是溫習歷史——學學優衣庫是如何起于微末，行于穩健，至今仍笑傲江湖。

01 服裝的薛定諤困局，優衣庫拿到天崩劇本

服裝是一個好行業。由于制造端在全球化分工非常細的今天，可以全權交給上游的代工，自身只需要做好產品設計、講好品牌故事、維護好渠道即可，輕資產模式下現金流非常充沛。

但服裝又是一個差行業。從品牌商角度看，短頻次高、時尚風潮瞬息萬變，有時候是要跟風KOL的社交符號，有時候又是區別于他人的一種個性表達。這衍生出了產業最頭疼的問題——庫存。

圖：服裝產業的兩大模式弊端；錦緞研究院

甚至不同于一般的認知，男裝相對女裝并不是差生意，女裝有著消費品中亦很少見的千人億面特征，而男人的時尚變化卻小得多。

這個大行業最終只能出來一眾的小公司，即使龍頭公司股價波動還特別大，比如曾經市值第一的耐克股價自高點腰斬不止。

優衣庫拿的劇本可謂天崩開局。經濟發展停滯后，日本本土服裝行業常年負增長，優衣庫快速發展時期與日本失去的三十年完全重疊；除了面對海外品牌的沖擊外，日本本土的設計師水平是僅次于歐美的存在，競爭異常激烈。

而優衣庫就是在這樣的環境中，將份額從不到0.1%硬生生做到接近15%：日本人每買7件衣服，至少有一件就是優衣庫，相較于本土第二大的島村，銷售額已經領先了一個數量級。

從1998年至今，優衣庫的母公司迅銷集團，股價上漲超過63倍，遠遠跑贏日經指數，成為全球營收和市值都穩居前三的服裝公司，占全球服裝市場份額達1.4%。

而且在近幾年的去庫存周期中，迅銷相對Nike和Inditex顯示出了超強的經營韌性。從市值的角度，迅銷站穩1000億美元，離Nike和Inditex僅有一步之遙。

02 不沉迷于品牌敘事，始終瞄準質價比靶心

1.優衣庫的發展歷程：基于質價比方向持續微調

由于服裝行業有著僅次于化妝品的加價率，大部分人都抗拒不了收智商稅的誘惑。海外品牌商（比如耐克、On）最擅長的就是講故事，國內品牌商模仿的也基本就是這條路，但在這幾年的困頓期“提價邏輯”顯得背道而馳。

優衣庫從成立至今40年，選擇的戰略是揚長避短：

1）避短，品牌故事最終根植于文化經濟實力，歐美仍然牢牢把握著全球的話語權。

2）揚長，東亞是全球的鞋服制造中心，有最強的制造能力，歐美所有品牌故事講得再好也都是我們做出來的產品。

這是優衣庫成立以來一直未變的東西，始終圍繞“質價比”這個核心戰略來做微調，大事記中可見一斑：

1949年，柳井正的父親開了小郡商事男士西裝店，那個時候和其他日本西裝一樣強調的是工匠精神；1972年，作為廠二代的優衣庫創始人柳井正繼承了父親的小郡商事服裝店。

1982年，柳井正受到美國大學校園內的倉儲式銷售方式的啟發，在日本首次引進賣場式自助服務的服裝銷售方式，目標為“以市場最低價格持續提供高品質的衣服”。優衣庫正式從郊區開始品牌運營，并開始粗放式擴張。

1990年公司名稱改為“Fast Retailing”(迅銷公司)。

日本泡沫破滅后優衣庫反而迎來爆發期。

1987年優衣庫開始借鑒海外品牌的SPA模式，將顧客和供應商連接起來，提升整個鏈路的效率；1998年在日本原宿開設東京首店，優化門店形象，更關鍵的是同年推出1900日元的搖粒絨產品，成為爆款，單價做到驚人的只有競品的1/10。

2001-03年公司經歷調整，自柳井正入主后過去了30年，陷入品牌老化、效率下降的中年危機，在英國開的15家店大部分也以虧損告終。2001-2002年，迅銷市值腰斬。

2004年品牌重塑期，終成全球品牌。

優衣庫宣言“放棄低價”，2006年與日本化工巨頭東麗聯手，開發新面料和功能性產品，將質價比更上一層樓。2005年開始優衣庫在中國調整品牌定位，將目標瞄準中等收入及以上消費群體，完成從本土品牌到全球品牌的蛻變。

2.多元化品牌難言成功，反倒證明最初的方向才是正確的

對于國內服裝企業近幾年最喜歡做的并購品牌，優衣庫在發展的過程中也未能免俗，尤其是在2005年之后：

2005年收購日本第四大鞋業連鎖Onezone和法國時尚女裝COMPTOIR；

2006年收購法國內衣品牌Princesse tam.tam、日本女裝Cabin和女鞋公司View；

2009收購了美國紐約高端女裝Theory；

2012年美國高級牛仔服飾J Brand。

圖：迅銷集團收購的主要品牌 資料Wind

從規劃上看，公司構建品牌矩陣的方向包括高端和低端，品類從內衣到牛仔全線布局，但整體難言成功后回歸主品牌。在2008年時，收購的日本和海外品牌貢獻營收931億日元，占比16%；營業利潤占比6%；而到2024財年全球品牌業務合計收入1388億日元，占比5%，營業利潤率僅0.5%，多年仍未實現盈利。

優衣庫在多品牌并購嘗試上的失敗，恰好證明了公司成功的原因就是質價比的初心，在高價快時尚與低價白牌服飾之間尋找到獨屬的市場定位，而絕不是運營和講故事。

展開來說，后發者優衣庫之所以能成為全球服裝巨頭，就是堅持將質價比深化：1）撬動制造優勢完成全球化；2）將服裝做成極致效率的零售生意。

03 撬動制造優勢，將質價比推向全球

便宜好貨并不僅僅是收入下滑的日本人需要，其實是全球千人億面的服裝需求中，最大的公約數。反面案例的是，在消費低迷的市場中，日本三宅一生由于過度擴張和更品牌立意，最終破產被資生堂收購；國內李寧也曾由于過高定價后被說“飄了”。

1.深度綁定優質供應鏈是質價比的基礎

優衣庫自己并沒有產能。在搖粒絨爆火之后，優衣庫摸索清楚了實現低價且高質的產品的方法，開始自己培養東亞供應鏈并共同成長。

東麗早年持續為優衣庫開發爆款面料，2006年后優衣庫更是與東麗簽署戰略協議合作研發，功能性面料Heattech、Ultra Light Down、Dry-EX等正是雙方合作的杰作，在高點時東麗占公司采購額的20%以上，時至今日，東麗仍是優衣庫最核心的供應商之一。

后續接上的是中國的申洲國際，屬于相互成就。2000年前后，優衣庫積極拓展中國工廠，并外派日本30年以上經驗的成熟技工進行指導，實施“匠計劃”。在這個過程中，申洲逐漸成為優衣庫的核心供應商，并逐漸成長為全球第一的成衣代工企業，且憑借一體化優勢開始給優衣庫開發面料，尤其是Airism面料能實現吸汗速干功能，接觸肌膚時又舒適涼爽，推出后爆火。

此外，為了保障供應商的利潤，優衣庫的SKU數量算得上一個異類。Zara、H&M為了把最新的潮流快速地傳遞給大眾，每年的SKU超過8000個，而優衣庫SKU常年保持在1000款左右，且70%都是基本款。

公司單款基本在10萬件起，易于規模量產并可指定專線。這也使得其供應商數量少而精，前五大占比超過60%，成本得以大幅壓降，供應商由于量大又保障了盈利能力，雙方實現了共贏。

少品類大批量，高質低價，這個邏輯和美國超市大牛股Costco的核心戰略也不謀而合。

2.全球化的成功進一步放大了優勢

優衣庫的全球化是先在中國取得了成功。首先是90年代便切入了中國供應鏈。后來品牌入華，由于同屬東亞文化圈，人民對于服飾的審美習慣趨近，且隨著優衣庫將目標消費群由原來大眾定位為中產階級，2010年開始銷售高增，中國也成為其最大的海外市場。

即使在中國區，優衣庫的毛利率也比海瀾之家、森馬低超過10個百分點以上，讓利消費者，最后通過更高的周轉和更低的庫銷比賺回來。

當前，公司海外收入已經超過了國內收入。不僅僅得益于中國市場，也在于長期經營的歐美、東南亞市場也都進入了收獲期。

圖：優衣庫海外收入及本土收入對比 資料國信證券

04 一切為了高效，把衣服做成零售生意

高端服飾、運動鞋服和大眾服飾，一般情況下制造成本都只占10%、20%和25%左右，之所以消費者買衣服覺得貴是由于渠道高加價率，分別在8、5和4倍左右。優衣庫通過少品多量、供應商綁定、產能轉移等方式實現了材料成本的最優化，但真正能夠擠出“水分”的關鍵在渠道。

優衣庫這點做得有多好？在國內加價率不到3，在這點上仍然是吊打國內企業和海外競品。優衣庫價格帶為39~1299元，品牌均價不到160元，只有ZARA的一半，跟海瀾之家相仿。

資料Wind

渠道高效的謎底就在迷面上，優衣庫母公司名字叫迅銷。在我們看來，優衣庫只是一個披服裝外衣的優秀零售公司。從效率上來說，即使單店面積巨大，但優衣庫的坪效仍超過4萬元，超出其他品牌一倍以上；迅銷2024年資產周轉率為0.9，基本也是服裝品牌中最高水平之一。

所以最終市場也讓其享受了30-40倍零售公司的PE，而非20倍的服裝品牌的估值。

1.選擇難而正確的直營

在國內，加盟賺快錢容易上癮。多層級且輕資產的加盟模式，能夠快速獲得了擴張效率和下沉，將產品鋪陳到不同的省份、不同層級的城市。比如國內的服裝品牌、奶茶、零食量販和家電，均是選用了加盟模式；即使是海外品牌耐克和阿迪，進入國內也通過其他渠道如滔博來銷售而非直營。

加盟獲得的廣度和速度卻是以失去深度為代價的，你離消費者更遠了。當前這些行業都在為渠道尾大不掉買單，比如正在進行渠道改革的家電、餐飲。對于服裝品牌而言，由于加價率高，母公司高管與體外渠道利益綁定成為業內慣例，最終在不景氣的周期通過存貨反噬了品牌。

但優衣庫進入國內也堅持了100%直銷，作為對比，國產品牌海瀾之家直銷不到25%，ZARA不到50%。以直營為主、靠做大店效實現穩步增長的模式，在下行期的優勢就體現出來了。所以國內品牌這幾年不約而同在進行門店調改，以及渠道的DTC改革，都是為歷史的欠賬補課。

2.SPA進一步提升效率

傳統模式下，服裝企業提前一年就服裝銷售給出預測并制定生產計劃。在中國服裝行業野蠻生長時代，品牌解決的是供應短缺問題，這種方式沒有問題；但現在是過剩時代，就比效率和消費者滿足，大多數企業仍以加盟為主，難以及時掌控銷售數據打通生產和銷售。

而優衣庫早在1998年就開始了做SPA改革，對公司的意義在于整合生產和零售，能夠將終端最真實的市場信息及時反饋，而不是由幾個高管拍腦袋決定賣什么產品，最終極大的規避了存貨問題。

而所謂SPA，就是自有品牌服飾專業零售商的經營模式，企業對產品企劃研發、材料采購、生產、零售的整個業務流程控制；而不是將生產和渠道外包，自己維護下品牌故事就行。

為了使終端信息更準確，優衣庫還推行超級明星店長制，即對于旗下經營好的店鋪，店長有極大的自主權，同時店長的薪酬也直接和店鋪的經營掛鉤，而關鍵人才區域經理，是特定區域內所有門店店長的主管，負責管理和培養店長。后來海底撈、瑞幸均借鑒了這一模式。

正是由于高效全直營，信息鏈路極短，優衣庫才能做到首次生產一般先做80%的量，然后根據季中銷售表現追減單。

3.反時尚定力：買手邏輯與低SKU互為因果

服裝的高渠道加價率，就是供需雙方信息不對稱的摩擦成本。消費者經常買不到自己喜歡的衣服，而服裝在過季后只能選擇打折銷售。

奢侈和運動品牌如NIKE應對的辦法是講品牌故事，ZARA選擇的方法是通過海量SKU將選擇權交給消費者，而優衣庫選擇的模式是充當買手。前文提到的，優衣庫SKU只有同行的十分之一左右，這不僅僅替其解決了生產和庫存問題，另一方面，是考驗其充當消費者買手的能力。

我們時常在逛優衣庫的時候會有一種感受，不是為了尋找某種款式而去店里，而是去店里看看它給我準備了什么。

04 結語

中國作為僅次于美國的第二大服裝市場，又同時擁有最強的制造能力。相較于日本，我們的土壤肥沃的多，但至今尚未培育出世界級的服裝品牌。

在周期下行時代，品牌商更多在抱怨生意難做。而優衣庫的成功故事告訴我們，在供給充裕時代，消費者仍然有廣泛的需求從未被滿足，提高效率、用更低價優質的產品是通用戰略。

泛而論之，優衣庫對抗下行周期的終極啟示，可能不僅僅限于服裝品牌：衣服終要回歸的本質，零售永遠是效率的藝術。

國內服裝產業更加艱難。制造端，依賴發達市場的代工企業，要承擔關稅條款上的巨變，時刻擔憂海外新建的產能會不會竹籃打水。