一年關閉80家門店，冰淇淋中的愛馬仕，在中國撐不住了。

近日，市場傳出消息，哈根達斯的品牌公司通用磨坊正密謀出售中國業務，金額數億美元。

數據顯示：2024年至2025年，哈根達斯在中國關閉了超80家門店。

高端冰淇淋賣不動了，是中國人沒錢消費，還是品味變差了？

而在大洋彼岸，瑞幸咖啡于6月30日在美國開出的首批門店，其飲品價格在3.45美元(約合24.71元)至7.95美元(約合56.94元)之間。

在美國賣的比哈根達斯還貴，但即便如此，開業當天，門店還是出現了大規模的排隊。

有消費者反饋稱，在上午開業后1-2小時內到店，需排隊2.5-3小時才能取餐，排隊隊伍一直延伸至街角。

都是在國外拓展品牌，為何命運迥異？

曾幾何時，吃上一盒哈根達斯是生活富裕、品味不俗的消費象征。

1996年，哈根達斯進入中國，憑借愛她就帶她去哈根達斯的營銷語，將自己定位成冰淇淋界的奢侈品。

畢竟彼時的中國市場還是老冰棍的天下，小朋友們能吃上一口正版的旺仔碎冰冰，那都是一件值得炫耀的事情。

而當時的哈根達斯作為美國來的高端品牌，非常傲慢：

在當時職工月平均工資僅500多元的情況下，其單球售價竟然高達25元。

如今一款75g原裝小紙杯冰淇淋，也是售價43元，相比之下，美國同款僅為1美元。

說不好聽，就是吃準了在中國市場沒有對手。

從上世紀90年代到本世紀初，不得不承認，中國的大多數消費者，都對洋品牌有光環濾鏡。

但隨著中國冰淇淋產業的日新月異，以及信息壁壘被打破，這層濾鏡逐漸消失了。

一方面，我們的蒙牛、羅曼林、波比艾斯、PANDA QUEEN、野人先生等品牌的冰淇淋產品越來越好。

另一方面，消費者也發現這款冰淇淋奢侈品在國外超市不過是普通的高價冰淇淋，甚至經常打折，高端濾鏡轟然破碎。

而且如今中國冰淇淋市場，早已不是哈根達斯一家獨大的局面。

其在中國市場的老對手DQ，近些年面向全國大規模開店，迅速搶占市場與用戶心智。

窄門餐眼數據顯示，2022年2024年三年時間，其新開了超800家門店，目前門店總數達到1695家。

國產冰淇淋品牌如波比艾斯、野人先生等，門店總數也突破了2000家。

再加上蜜雪冰城、古茗等跨界新茶飲品牌，也有冰淇淋賣。

現在的中國人，已經實現了品質冰淇淋自由。

但哈根達斯依然傲慢。

無論是DQ還是國產冰淇淋，都在通過聯名、網紅打卡等營銷方式，獲取中國消費者的心。

菜單也是經常推出新品，融合了曲奇、堅果、雙拼等新風味。光DQ一年就推出了26款抖音單品，用新奇體驗爭奪年輕人。

哈根達斯呢，菜單只有20余款，多是香草、巧克力、草莓等老口味，打折活動也很少有，團購券限區域使用。

中國人不是沒有品味，不會對比，46塊錢在哈根達斯就只能吃個球。

在別的店，不僅能買到大杯口味和花樣更多的冰淇淋，還能額外再來一杯楊枝甘露，一份雙皮奶真當消費者會一直迷信？

更何況，近年來，哈根達斯還多次出現質量問題，2021年，其宣稱的比利時巧克力被曝使用代可可脂，被市場監督管理局罰款，法國的產品中也檢出了致癌物環氧乙烷。

可以說，今天哈根達斯的瘦身絕不是因為中國人品味不行，完全就是其多年的傲慢，對中國市場、中國消費者的漠視。

哈根達斯沒明白：高端不等于奢侈，當品質撐不起溢價，濾鏡終究會過期。

哈根達斯失敗的原因，恰恰是瑞幸不一樣的地方。

咖啡本是舶來品，大多數中國人都沒有喝咖啡的習慣，瑞幸是怎么做的呢？

并不是復制美式咖啡的那一套，而是根據中國人的口味，中國人的消費習慣，對產品重新定義。

首先是價格，瑞幸最早讓中國人實現了9.9元手磨咖啡的自由。

用價格吸引人，用品質留住人。

創業初期，瑞幸還展開APP用戶首杯免費、每介紹一位好友加送一杯等模式，在最短時間內，拿下了最多消費者。

其實中國并不是一個傳統愛好咖啡的國家，相反，奶茶才是流行大街小巷的單品。

傳統咖啡都是美式、特濃、卡布奇諾、拿鐵等單品，對于中國人乃至亞洲人不喜苦澀的消費習慣來說，是一直難以解決的痛點。

而瑞幸的辦法，就是本土化推出生椰拿鐵、隕石拿鐵、厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等等創新類產品。

不僅豐富了消費者的選擇，也改善了傳統咖啡的口味。

近兩年，瑞幸又帶來了更多的玩法，通過推出黃山毛峰拿鐵、褚橙拿鐵將地域農產品IP化；同時聯名《黑神話：悟空》《芝麻街》打入更多的圈層。

從開張到全國萬店，再到進軍全球，瑞幸僅僅用了5年。

這不是什么資本的擴張，而是消費者的投票，哪怕是現在的美國消費者，也在投票。

相比于哈根達斯進入中國的傲慢，瑞幸對美國消費者是謙卑且重視的。

上周末，瑞幸在紐約舉辦一系列的快閃活動，邀請粉絲們上傳在街頭偶遇瑞幸咖啡車的野生圖，用美式營銷包裝中式爆款。

同時，也專門為美國消費者做了供應鏈和口味的技術調整準備。

瑞幸財報顯示，截至一季度末，其全球門店總數達24097家，總凈收入88.65億元人民幣，同比增長41.2%，GMV達103.54億元人民幣，表現亮眼。

當哈根達斯高管仍在抱怨中國門店利潤率低時，瑞幸店員正在紐約調試著冷萃咖啡的糖度。

兩個品牌的命運分野，也從這里拉開了差距。

所有靠信息差筑起的高端，終將被透明化瓦解；所有忽視本土需求的傲慢，終將被投票出局。

這是全球消費品牌興衰的規律。

哈根達斯并非沒有老師，當初麥當勞和肯德基剛剛進入中國市場的時候，也憑借新奇、稀罕等元素，吸引中國消費者。

現在呢？

已經變成靠性價比吸引消費者了，而且在衛生、安全上做到了同級優勢。

肯德基甚至賣起了中國人愛吃的油條、稀粥。

如果哈根達斯還想留在中國，或許真的要向自己的美國同行們學學怎么尊重中國市場。

下放身段，開發親民價格的產品，或許，也可以嘗試創立一個子品牌，學著海底撈，用主品牌立形象，子品牌沖銷量。

總之，洋品牌們在中國一招鮮吃遍天的時代已經過去了。

今天的中國市場，是全球最激烈的市場，也是強者林立的市場。

這里有最好的供應鏈，有最卷最花心思的品牌，有被一堆質價比產品包圍著的消費者，唯有如肯德基般敬畏市場，如瑞幸般擁抱變革，才能穿越周期。

否則，任何偽高端的品牌形象都會在這個市場逐漸崩塌。