從上世紀(jì)50年代起步，以出口貿(mào)易為起點，日本汽車開啟了全球化的征程。70年間，這條路徑從“出口為主”逐步演進為“本地化制造為重”，最終構(gòu)建起覆蓋全球的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)。日系車企在國際市場的持續(xù)成功背后，有一個長期被忽視的隱形推手——綜合商社。

這些既非純粹金融機構(gòu)，也不同于傳統(tǒng)制造企業(yè)的龐然大物，在日本出海體系中扮演著獨特的“金融神經(jīng)中樞”角色。它們不僅整合資本，更嵌入產(chǎn)業(yè)鏈條，驅(qū)動日本車企走向全球。

在2025全球新能源汽車合作發(fā)展（上海）論壇上，野村綜研（上海）咨詢有限公司總經(jīng)理張翼指出：：“日本商社處于承上啟下的核心位置，上接金融資本，下連產(chǎn)業(yè)資本，其產(chǎn)融結(jié)合的模式在全球獨樹一幟。”這種模式與美國金融資本形成鮮明對比——后者往往追求三至五年的短期回報，而日本商社則以十年甚至二十年為周期孵化技術(shù)。

這種長期主義源于商社獨特的雙重身份：它們既是產(chǎn)業(yè)投資者，又是金融資源的整合者，深度嵌入產(chǎn)業(yè)價值鏈。“日本企業(yè)出海時投了制造的項目，那后續(xù)的物流怎么辦？原材料采購怎么辦？本地銷售金融怎么辦？都需要有一系列的后續(xù)彈藥支持。”張翼解釋道，“如果單一的制造商做這個事情就非常累，商社就可以把汽車行業(yè)和其他行業(yè)結(jié)合在一起，降低資金成本、用人成本以及和政府公關(guān)成本。”

綜合商社：財團模式的中樞與杠桿

綜合商社堪稱日本財團模式的靈魂。日本傳統(tǒng)財閥雖在戰(zhàn)后名義解散，但其核心企業(yè)——綜合商社卻以更靈活的方式延續(xù)下來。它們絕非簡單的貿(mào)易中間商，而是集產(chǎn)業(yè)投資、金融服務(wù)、全球資源調(diào)配于一身的超級賦能平臺。

商社的業(yè)務(wù)觸角幾乎遍及汽車產(chǎn)業(yè)的每個環(huán)節(jié)，從最上游的礦山資源，到零部件制造、整車生產(chǎn)、銷售流通、金融服務(wù)、保險、售后服務(wù)，乃至新興的出行服務(wù)、充換電基礎(chǔ)設(shè)施、電池回收利用。

其投資模式也已經(jīng)從傳統(tǒng)的貿(mào)易中介全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)投資主導(dǎo)，其投資方式靈活多樣，從少量參股孵化、單一項目風(fēng)險共擔(dān)（如支持主機廠海外建廠）、全面戰(zhàn)略合作（持股20%-50%），到全資并購，覆蓋產(chǎn)業(yè)全生命周期。

長期孵化型投資如同播撒種子，商社通常以不超過5%的小比例股權(quán)投資早期技術(shù)企業(yè)，扮演著“產(chǎn)業(yè)風(fēng)投”角色。這類投資不追求短期控制權(quán)，而是伴隨企業(yè)成長周期靈活進退——當(dāng)被投企業(yè)面臨上市或增資時，商社將重新評估是否追加投資直至全資并購。

單一項目支持型投資則聚焦具體制造項目，比如五十鈴在中國建廠、豐田在北美建廠或者說馬自達在墨西哥建廠，需要有人跟它共同承擔(dān)這些金融投資風(fēng)險，商社便可以參與其中，并且商社還可以在跟進這一項目后，自然承接了該項目的物流配送與供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，形成“以小股權(quán)撬動大生態(tài)”的杠桿效應(yīng)。

全面戰(zhàn)略合作型投資意味著質(zhì)變——當(dāng)股權(quán)突破20%-30%閾值，商社便獲得派駐董事的權(quán)限，這種模式下，商社會深度參與企業(yè)治理。

全資并購作為終極形態(tài)，通常針對成熟產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。當(dāng)某項業(yè)務(wù)與商社全球戰(zhàn)略高度契合時，便啟動完全接管。

日本財團模式在支持日本汽車出海方面發(fā)揮了重要作用，尤其是在資源整合、市場拓展和全球化戰(zhàn)略方面。然而，其弊端也不容忽視。

在財團模式下，企業(yè)之間通過交叉持股、人事派遣等方式形成了緊密的利益共同體，但這也導(dǎo)致了“一團和氣”的弊端。例如，當(dāng)企業(yè)面臨行業(yè)變革時，財團內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制可能滯后，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型速度緩慢。例如，在向電動車轉(zhuǎn)型的速度上，明顯慢于特斯拉和部分中國車企。

除此之外，組織僵化、成本上升和對外部變化的適應(yīng)能力不足等問題也愈加明顯，比如主機廠傾向于優(yōu)先從財團內(nèi)部（或長期綁定的“系列”供應(yīng)商）采購零部件，即使外部供應(yīng)商報價更低、技術(shù)更先進。這在一定程度上削弱了成本優(yōu)化的空間。

投資模式隨地域特征分野

值得注意的是，日本商社在不同市場采用的投資策略并不雷同，反而根據(jù)發(fā)展水平與市場特性做出差異化部署。

在發(fā)展中國家市場，日本商社主要通過三大核心路徑來布局：一是提供財務(wù)支持并與主機廠、供應(yīng)商共擔(dān)海外拓展風(fēng)險；二是在本地服務(wù)業(yè)薄弱的發(fā)展中市場，快速搭建基礎(chǔ)服務(wù)框架，填補專業(yè)服務(wù)空白；三是充當(dāng)戰(zhàn)略撮合者，促成日系企業(yè)（零部件商或主機廠）與本地企業(yè)的互補性合作，典型模式為牽頭組建三方合資公司，實現(xiàn)資源嫁接。

以某日系的主機廠在泰國發(fā)展為例，車企會通過深度整合供應(yīng)鏈以實現(xiàn)效率最大化。其核心做法是依據(jù)各國的成本優(yōu)勢，集中生產(chǎn)特定零部件并在區(qū)域內(nèi)靈活調(diào)配。例如，汽油發(fā)動機的生產(chǎn)集中在印尼，而柴油發(fā)動機則聚焦于泰國，形成跨境互補的專業(yè)化分工網(wǎng)絡(luò)。整車生產(chǎn)同樣遵循區(qū)域優(yōu)化原則：皮卡制造以泰國為核心基地，MPV則主要布局在印尼。對于各國市場缺失的車型，則通過區(qū)域內(nèi)進口進行補充。

支撐這一復(fù)雜跨境物流與生產(chǎn)體系高效運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵角色是日本綜合商社。它們不僅主導(dǎo)了整車和零部件的跨境流動，更通過精細(xì)化的產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建優(yōu)化整體運營。商社將技術(shù)依賴度高的環(huán)節(jié)配置在主機廠附近以確保緊密協(xié)作，同時將非核心業(yè)務(wù)外包或外移以顯著降低運營成本。

而在發(fā)達國家市場，比如北美市場，商社轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性平臺投資，不重復(fù)平臺搭建，而是聚焦衍生效益回報。張翼以丸紅為例，這家商社在美國投資了一家商用車的車隊管理公司，通過這一個產(chǎn)業(yè)投資，丸紅順勢切入租賃業(yè)務(wù)、售后服務(wù)業(yè)務(wù)、金融保險業(yè)務(wù)。

這種投資著眼于持有核心節(jié)點資產(chǎn)（如海外工廠、物流樞紐、供應(yīng)商園區(qū)），進而衍生出持續(xù)、穩(wěn)定的全鏈條交易和服務(wù)機會，帶來“長期而穩(wěn)定的交易量”。

商社邏輯對中國的啟示

張翼指出，中日企業(yè)已在探索新型出海合作范式，“中國企業(yè)在蘇州設(shè)立中資控股公司掌握核心技術(shù)，日本商社則在東歐成立控股公司提供本地化賦能。”這種“外參內(nèi)供”模式巧妙規(guī)避地緣政治風(fēng)險：既利用中國在電池材料、智能駕駛領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，又嫁接日本商社的全球資源網(wǎng)絡(luò)。

數(shù)據(jù)顯示，今年前5個月，中國汽車?yán)塾嫵隹?83萬輛，同比增長16%。站在全球化的關(guān)鍵節(jié)點上，日本商社模式提供了一種值得參考的路徑：如何將金融、制造、服務(wù)、物流等環(huán)節(jié)有機整合，以支持車企長期穩(wěn)定地扎根海外。

但必須看到，中日之間的制度環(huán)境與企業(yè)結(jié)構(gòu)差異巨大。復(fù)制“財團模式”并不可行，也無必要。中國車企的核心優(yōu)勢在于：更具開放性的全球資源整合能力、更具效率的供應(yīng)鏈體系、更快的產(chǎn)品與模式創(chuàng)新節(jié)奏。

未來的中國汽車全球化，不應(yīng)只是復(fù)制過去的日本經(jīng)驗，而應(yīng)走出一條“整合全球資源、敏捷響應(yīng)市場、本地化深耕”的新道路。中國車企需要成為“全球資源整合者”和“本地化深耕者，但不一定要成為“新的商社”。（韓敬嫻）