徐福記“賣(mài)身”雀巢終局：民族品牌消亡還是全球化重生？

2025年3月3日，瑞士食品巨頭雀巢宣布完成對(duì)徐福記剩余40%股權(quán)的收購(gòu)，這家扎根中國(guó)32年的“糖果大王”自此成為外資全資控股企業(yè)。

徐氏家族套現(xiàn)百億離場(chǎng)，網(wǎng)友一片嘩然，“民族品牌淪陷”“再也不買(mǎi)徐福記”等爭(zhēng)議聲浪席卷社交媒體。

這場(chǎng)收購(gòu)背后，是外資對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的深度滲透，也是本土品牌在資本與時(shí)代夾縫中的生存抉擇。

一、從“春節(jié)記憶”到“雀巢前綴”：徐福記的資本漂流史

1992年，徐氏四兄弟在東莞創(chuàng)立徐福記，憑借“新年糖”概念和散裝稱(chēng)重的創(chuàng)新銷(xiāo)售模式，迅速占領(lǐng)中國(guó)年貨市場(chǎng)。其酥心糖、沙琪瑪?shù)犬a(chǎn)品一度成為春節(jié)標(biāo)配，2006年登陸新加坡交易所時(shí)市值達(dá)26億美元，巔峰期年銷(xiāo)超70億元，穩(wěn)居散裝糖果市占率榜首。

然而，2011年成為轉(zhuǎn)折點(diǎn)。面對(duì)國(guó)內(nèi)糖果市場(chǎng)增速放緩、外資品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇的壓力，徐福記以17億美元將60%股權(quán)出售給雀巢，退市轉(zhuǎn)型。彼時(shí)徐氏家族承諾“共同經(jīng)營(yíng)”，但此后十余年，徐家成員逐漸退出管理層，職業(yè)經(jīng)理人接棒，最終在2025年完成剩余股權(quán)交割。雀巢的“分步收購(gòu)”策略，既規(guī)避了反壟斷審查，又逐步將徐福記納入其全球零食版圖。

二、網(wǎng)友憤怒的三大焦點(diǎn)：情感、品質(zhì)與民族品牌焦慮

1. 年味符號(hào)”的消逝與情感割裂

徐福記曾以春節(jié)文化營(yíng)銷(xiāo)深入人心，“新年糖”承載了一代人的集體記憶。網(wǎng)友感慨：“沒(méi)有徐氏兄弟的徐福記，還是那個(gè)年味嗎？”品牌與外資深度綁定后，其本土文化屬性被稀釋?zhuān)M(fèi)者擔(dān)憂“雀巢化”的徐福記將失去傳統(tǒng)特色，淪為全球化流水線產(chǎn)品。

2. 食品安全隱患加劇信任危機(jī)

近年來(lái)，徐福記頻繁曝出質(zhì)量問(wèn)題：沙琪瑪中吃出鐵絲、卷心酥現(xiàn)活蟲(chóng)、糕點(diǎn)霉菌超標(biāo)6倍等事件屢遭投訴，黑貓平臺(tái)上相關(guān)投訴超百條，但解決率不足三成。網(wǎng)友質(zhì)疑：“外資控股后，品控會(huì)更嚴(yán)還是更敷衍？”

3. 民族品牌“淪陷”的集體焦慮

徐福記的結(jié)局被視作中國(guó)零食產(chǎn)業(yè)困境的縮影。瑪氏收購(gòu)品客、億滋吞并恩喜村等案例接連發(fā)生，網(wǎng)友痛心：“民族品牌為何總逃不過(guò)被外資收割？”這種情緒背后，既有對(duì)本土企業(yè)創(chuàng)新力不足的失望，也暗含對(duì)全球化資本壟斷的警惕。

三、徐福記“賣(mài)身”背后的結(jié)構(gòu)性困局

1. 糖果市場(chǎng)萎縮與轉(zhuǎn)型乏力

全球“減糖”趨勢(shì)下，中國(guó)糖果市場(chǎng)連續(xù)多年下滑，2018年產(chǎn)量較2016年暴跌18%。徐福記雖嘗試拓展果凍、烘焙等品類(lèi)，但健康化新品（如0糖果凍、非油炸沙琪瑪）反響平平，2024年糖果業(yè)務(wù)占比仍高達(dá)45%，轉(zhuǎn)型成效有限。

2. 渠道紅利消退與電商滯后

依賴(lài)商超散裝專(zhuān)柜的徐福記，未能及時(shí)擁抱電商浪潮，2018年才開(kāi)通線上銷(xiāo)售，落后于三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥绕放啤Ｆ潺嫶蟮木€下分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)（25萬(wàn)家終端）反而成為成本負(fù)擔(dān)。

3. 外資“雙刃劍”：資源賦能與自主性喪失

雀巢為徐福記注入研發(fā)技術(shù)（如設(shè)立全球糖果研發(fā)中心）并推動(dòng)產(chǎn)品多元化，但主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移后，徐福記的戰(zhàn)略重心逐漸偏向雀巢全球布局，本土創(chuàng)新空間被壓縮。2019年起，雀巢財(cái)報(bào)中徐福記不再單獨(dú)列示，淪為“其他”業(yè)務(wù)。

四、爭(zhēng)議中的未來(lái)：全球化機(jī)遇與本土化挑戰(zhàn)

雀巢承諾將借助徐福記的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)深化中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)推動(dòng)其出海。2024年徐福記已在紐約時(shí)代廣場(chǎng)開(kāi)設(shè)品牌館，并進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)。然而，網(wǎng)友的抵制情緒可能短期內(nèi)沖擊銷(xiāo)量，如何平衡全球化資源與本土文化認(rèn)同成為關(guān)鍵。

徐福記總裁劉興罡曾立下“2027年?duì)I收百億”目標(biāo)，但實(shí)現(xiàn)這一愿景需解決兩大矛盾：

品牌認(rèn)同重塑：如何在“雀巢系”標(biāo)簽下保留“中國(guó)年味”基因？

品質(zhì)與創(chuàng)新突圍：能否借雀巢研發(fā)資源真正提升品控，并打造出爆款新品？

結(jié)語(yǔ)：民族品牌的生死命題

徐福記的終局，折射出中國(guó)消費(fèi)品牌的普遍困境——在資本、市場(chǎng)與文化的三角博弈中，如何避免“長(zhǎng)大后就被賣(mài)掉”的宿命？

網(wǎng)友的憤怒，本質(zhì)是對(duì)本土企業(yè)“未強(qiáng)先賣(mài)”的痛心。若徐福記能在雀巢體系中重生為全球化品牌，或許能為其他民族企業(yè)提供另一種生存樣本；若淪為外資擴(kuò)張的棋子，則將成為“資本全球化劇本”的標(biāo)準(zhǔn)注腳。

正如網(wǎng)友所言：“品牌歸屬可以易主，但消費(fèi)者的信任一旦丟失，再難贖回。”