作為前幾年吃到流量紅利最多的賽道之一，美妝護膚一度是資本與創業者蜂擁的掘金地，但當消費步入理性時代，它又淪為洗牌最為殘酷的“風暴眼”。

消費者不再輕易為概念買單，不少曾經靠營銷打法一路狂飆的品牌市場份額大幅縮水，甚至銷聲匿跡。但就在這片無比內卷的紅海中，也有人在逆勢崛起。

作為專業少兒科學功效護膚品牌，海龜爸爸短短四年間，每年保持增長，兒童防曬躋身亞洲銷量第一，還一舉拿下LV旗下基金投資，成為其全球范圍內唯一投資的兒童護膚品牌。

它究竟做對了哪些事情，得以在無比內卷的當下站穩腳跟？在近期的年度分享活動上，海龜爸爸創始人許余江勝道出了其中的關鍵。

海龜爸爸創始人許余江勝

“在增量時代，不少企業以運營為導向，用A產品的盈利養B產品，再用B產品帶來的現金流養C產品，只知道開發產品去搶占市場，卻不考慮怎么守住市場份額。他們沒有想過一個問題：如果競爭對手推出質量稍次的類似產品，但夸大宣傳，又設置更低的價格，該怎么守住。”

而進入存量時代，這樣的隱患被進一步放大，那些一味堆砌規模的品牌，單品稍有差池，就會引發連鎖的負面反應。

基于這層洞察，從創業伊始，許余江勝就選擇高度聚焦，先固守城垣、夯實基礎，再謀向外拓展。

他也從未過度依賴營銷，因為他深知，營銷不過是競爭拼圖中的一塊，在當下，企業較量已升級為多維度的綜合博弈。“得在各個方面壓制對手，企業才能長久地生存。”

由此，海龜爸爸凝練出了獨特的思路——擇高而立，高度聚焦于自身的賽道和品類，用高維的標準來思考自身競爭力的構建，最終讓對手高不可攀。希望他的生存之道，能讓大家在變局當中看到一些新的方向。

分享 | 許余江勝

編輯 | 一 町

大家好，我是海龜爸爸的創始人許余江勝。我之前在華為負責海外市場，后來跨行成立了海龜爸爸。

我們是一家專注于未成年人的護膚品企業，也是LV旗下基金在全球范圍內投資的唯一一家兒童護膚品牌。品牌名的由來是因為我們團隊的成員都有海外經歷，又是一群超級奶爸。我們的主要產品是兒童防曬，市場份額在亞洲地區排名第一。

雖然我是公司的一把手，但我主要負責戰略和組織管理，所以今天我不會分享太多運營細節，而是講講海龜爸爸之所以能成為亞洲第一，是因為在過去3-4年里做對了哪些事情。

最近這段時間，大家可能經常接觸到一些負面信息，但我希望大家能看到硬幣的另一面，也就是接下來幾年里可能存在的機會點：

第一，品質化。未來的消費會呈現出M級分化，也就是消費者要么購買中高端產品，要么選擇親民產品，而他們購買中高端產品的出發點也是以此替代原先購買的更為高端的產品。

所以本質上，質價比將會是未來幾年的市場共識。

很多企業可能會選擇降價，但我認為這是一條不歸路。如果在成本上沒有絕對領先，降價只會讓企業失去長期競爭力。

所以，我們采取的是價值創新戰略。在我看來，企業想在未來抓住更大的機會，就需要在夯實自己價位段的同時，提高產品競爭力。因此，在質價比的大勢中，海龜爸爸甚至在逐步提價。

第二，科學化。以前的化妝品都是噱頭為主、功效為輔，但這套能夠行得通的底層邏輯還是因為當時的信息不夠透明。現在，無論是自媒體還是AI，都讓信息的透明度越來越高，這都在倒逼企業讓產品具備科學性和實際功效。

而科學技術的發展也催生出了各種具體的應用，比如，2024年的諾貝爾化學獎就跟AI高度相關。

比如有A，B，C三種不同的功效物，如果是靠傳統的技術手段把它們組合起來并測試出最佳功效，耗時甚至需要幾年時間，但用AI兩三個月就能搞定。

所以，科學化肯定是未來的趨勢，這意味著品牌得同時提升產品研發和數字化能力。

第三，全球化。全球化并不是出海拿業績，而是要把目標、標準和視野提升到全球化的層面來思考。

當你用這種視角去思考未來時，就會發現競爭對手不僅有國內企業，還有研發全球化的國際企業，而你與它們的能力差距不僅體現在營銷端，還體現在品牌、組織、渠道等各個端口。

在這些能力不足的情況下，運營是無法解決一切問題的，很容易被別人降維碾壓。所以，用全球化的標準來思考未來，是實現長周期發展的最佳方式。

以海龜爸爸為例，2024年依然保持增長，經營效率甚至高于一些主板企業，但在我看來，這也不算特別健康，因為對比國際型企業，我們還有很多能力有待提升。

之所以現在利潤不錯，是因為很多能力還沒構建，很多資金還沒投入。

接下來幾年，不管是消費品還是B端企業，過度關注以下六個方面的都會活得很辛苦，甚至會死掉：

一是規模。在增量時代，不少企業以運營為導向，用A產品的盈利養B產品，再用B產品帶來的現金流養C產品，只知道開發產品去搶占市場，卻不考慮怎么守住市場份額。

他們沒有想過一個問題：如果競爭對手推出質量稍次的類似產品，但夸大宣傳，又設置更低的價格，該怎么守住。

到了存量時代，對這個問題的解答變得更加迫切，那些以現金流養規模的企業，一旦一兩個品出問題，就會受很大影響。

二是價格。在質價比時代，如果不注重產品力的持續提升，只想著削減成本、壓低價格，就會影響到用戶體驗，這也是企業的一條不歸路。

三是速度。前不久我在北京跟一些學者交流，發現那些有競爭力、走長期主義路線的企業，普遍降低了對未來三年的增長預期，但會更加關注某些競爭力指標的構建，比如品類心智、核心優勢地位、團隊組織能力、渠道構建能力等等。

海龜爸爸2021年營收1億，2022年5億，2023年更是成為亞洲第一，之所以能有每年保持增長，是因為品類本身的增長，同時我們高度聚焦這一品類，又有一定的領先優勢。

但我一直跟團隊強調，現在的環境很難維持高增長，降低預期能夠防止企業和團隊做出很多錯誤的決策。

四是營銷。尤其是化妝品行業，以往可能是靠營銷一招鮮吃遍天，但這是不可持續的。在信息化時代，如果創新和產品研發跟不上，光靠打概念，消費者很容易就能識破。

五是競爭。直到今天，很多企業還是走的競爭跟隨路線，別人怎么做我就怎么做，別人價格高一點我就價格低一點，發展到某個階段，沒人創新了，我也停止創新，然后把資源和精力投入到其他品類和業務上。

這是中國大部分企業存在的問題，但在海外比較少見，因為他們往往會用 3-5 年的視角來考慮企業經營。

六是存量。這也是類似的道理，很多企業過于關注品類的存量，一旦規模下行就立馬去拓展其他品類以維持增長。

對這六個要素的過度關注會給企業帶來很大風險，而最佳解決方案就是剛剛說的全球化。

所以我們選擇擇高而立，力求三個 “高”：高度聚焦于自身的賽道和品類，用高維的標準來思考自身競爭力的構建，最終讓對手高不可攀。

那我們是怎么做的呢？

首先，高度聚焦。任何消費品企業都得明確自身定位，清楚與他人的本質差異所在。

我們一直專注于15歲以下的兒童以及青少年人群，之所以不涉足其他人群，是因為我們清楚地知道，在其他點位我們不具備打贏別人的能力。

其次，我們追求專業化。在我們進入這個賽道前，兒童護膚品在用戶的心智中是用品。不像是在成人護膚品領域有薇諾娜這類專業品牌，兒童護膚品品牌往往還會售賣濕巾、牙膏、尿不濕這類產品。

在這種用品思維的主導下，它們在研發和創新能力上都不夠專業，所以存在行業的空缺。

企業能否獲得長期的競爭力，跟最初選擇的品類有很大關聯。那么，在選定了兒童護膚品領域后，我們又是如何定位到具體品類的呢？

我們發現，做精華水、面霜等功效護膚品類的品牌往往活得更久，因為消費者認為它們更專業，后續做其他品類時也更容易被認可；

而做洗面奶、洗發水、沐浴露等產品的品牌，如果不走成本領先戰略，就很難持續，因為洗劑不是駐留在皮膚上的產品，太多的功效不符合科學化的趨勢，也很難讓消費者信服。

所以，我們立志有別于傳統嬰童用品品牌，高度聚焦功效護膚。

而之所以選擇從防曬切入，是因為它是兒童化妝品中須要真人功效測試的品類之一，有明確、科學化的數字來驗證其防曬效果，它也會倒逼團隊在研發和創新上加大投入。

圍繞高維品類把組織、研發、專業化心智等各個維度的能力構建起來之后，再去做其他品類就相對輕松，也能獲得更長期的發展機會。

在我們最初進入兒童防曬市場的時候，中國每100戶家庭只有0.5戶使用這一產品，經過我們的努力，已經提升到了2%（每100戶家庭有2戶使用）。

從全球范圍看，發達國家這一比例高達20%，而世界平均水平為7%，這意味著起碼我們還有3-4倍的增長空間。

如果參考日本經濟的發展，展望中國的未來10年，戶外經濟有望持續爆發。從實際數據來看，每年戶外有30%-40%的增長來自親子戶外游。

而如果孩子在戶外超過2小時，就必須用防曬，這其實已經在醫學領域形成了共識：我們成年人用防曬，大多是為了防長斑、防衰老，但人一生中紫外線對皮膚60%的損傷發生在兒童時期，因為兒童皮膚角質層厚度只有成人的三分之一。兒童時期如果防曬沒做好，日后再怎么補救，也只能解決40%的問題。

所以在海外，兒童防曬的重要性甚至高于面霜。

另外，青少年時期很容易出油長痘，而紫外線會刺激皮脂腺的活躍度，加劇這一問題。

所以綜合來看，在兒童時期做好防曬是養出好的皮膚底子的關鍵。

可能有人會問，兒童不能用成人防曬嗎，兒童防曬是不是智商稅？有兩點需要科普。

第一，成人防曬除了具有刺激性之外，還會有滲透到皮膚甚至血液里的風險，進而也增加了兒童人群的使用風險。

雖然現在沒有足夠的證據表明其中蘊含巨大的風險，但畢竟是給孩子用的防護產品，所以海龜爸爸要求零透皮，完全規避這一問題。

第二，成人防曬具備的防曬力，兒童防曬同樣具備，比如我們2025年就將推出一款SPF50的新品小光盾防曬。

日韓品牌的防曬專業度倍受消費者認可，但防曬力衰減依然是它們難以克服的問題，也就是涂上幾個小時后還能保持SPF50，這是很多品牌所不具備的能力。而我們產品在光的穩定性方面，甚至是領先于成人防曬的。

在選擇高維品類并高度聚焦之后，我們也朝著高維標準發力。如果你以為產品創新了就能一直領先，那就大錯特錯。因為在存量時代，競爭不再是單一維度的能力較量，而是多維度的比拼。所以，得在各個方面壓制對手，企業才能長久地生存。

在少兒防曬領域，不管是專利、標準還是創新技術，我們都持續領先。全國兒童防曬有32張特證，海龜爸爸拿了27張，就像是打牌，你出3我就出4，你出小王我就出大王，這樣才能把對手擋在外面。

除了研發和產品創新，兒童化妝品的品控標準和安全性也極為重要。以前，整個行業都把“天然零添加”當作安全標準，但這只是最起碼的要求，還遠遠不夠。

舉個例子，化妝品的包材表面有一層漆，它跟功效產品的料體接觸超過3個月后，可能會相融，這對皮膚是不好的，行業內很少有人提及。但我們會去研究，確保把風險排除在外。

在基礎的 “零添加” 上，我們也做得更為極致。依據國內敏感肌和兒童化妝品的標準，有1000個成分不允許添加，但我們同時參照了歐洲和日韓標準，并查閱更超前的醫學文獻，最終得出了4000多個不允許主動添加的成分。

當然，研發也得跟上，不然產品隨時可能被新技術替代，這也是為什么海龜爸爸每一次都能走在產品創新前沿。

比如，很多成人都不喜歡用物理防曬，因為容易假白。但我們研發出了新技術，通過改變物理防曬劑的結構，讓它兼具化學防曬劑的優秀膚感和透明度。雖然實際應用可能還需要幾年時間，但前置性的研發必須得做。

在科研方面我們有四個標準：

一是要有科學理論依據；二是運用前沿科學技術；三是使用獨家專利技術和成分，雖然海龜爸爸才成立4年，但已經在自己研發原料；四是核心產品都會做雙驗證，也就是除第三方檢測外還要臨床驗證，以確保功效的真實性。

總而言之，只有研發力、產品力、組織力和品牌力等多維度領先，鞏固好核心品類和核心優勢，才能不被對手超越。在夯實A品類的基礎后，再逐步拓展到B品類、C品類，打一城、守一城，才能持續穩健地增長。