3月31日，國美零售發布了2021年度財報，數據顯示，2021年國美零售取得銷售收入464.84億元，比上年同期增長5.36%，綜合毛利率為14.40%，比上年同期的12.16%上升了2.24%。全年實現經營活動現金凈流入約為人民幣6.49億元。

這些主要數據表明，國美的創新嘗試取得階段性成效，已進入穩步健康發展的狀態。

結合財報的更多數據進行了深入研讀后，本文將對國美進行三個部分的分析。

首先，一起深入理解國美的“全零售”以及相應的“五大零售基礎設施模型”背后的底層邏輯。

其次，共同思考國美為何多年來在競爭如此激烈的中國零售市場和多業態創新的快速變化中，仍然一直堅持“家·生活”戰略，并持續創新實現營收的穩健增長。

最后，預判國美提出的“全零售”對零售電商行業格局將產生什么樣的影響。

國美的底氣

想要深入理解國美的“全零售”，需要先了解國美在2017年提出的“家·生活”戰略。顯然，五年過去了，三大原因驗證了國美的“家·生活”戰略具有前瞻性和正確性。

一是家生活擁有著非常廣闊的前景和巨大的市場空間； 二是國家政策和輿論導向的大力支持； 三是符合消費趨勢和技術潮流。

據專業機構測算，中國家生活賽道市場空間高達30萬億，已成為擁有大量高增長潛力的藍海細分領域！

從國家的政策和輿論導向來看，無論是2021年下半年商務部等11部門印發的《城市一刻鐘便民生活圈建設指南》、今年初央行在降息的同時，發改委發布的《關于做好近期促進消費工作的通知》、還是《人民日報》1月26日發表的重磅文章《讓實體店的人氣重新旺起來》，從政策到輿論導向均表明了支持實體經濟、促進消費增長、提升消費占比成為了未來很長一段時間國家經濟發展的重點。

另外，近幾年來全國養老金統籌步伐不斷加快，三孩“護航”政策的加速落地，有關“家”經濟的利好政策也在不斷釋放。

從消費趨勢來看，以90后、95后甚至00后新生代為代表的消費新勢力崛起，他們熱衷于通過社交和娛樂進行購物。

2021年中國社會消費品零售總額同比增長12.5%，消費拉動經濟增長5.3個百分點，貢獻率為65.4%。

央視財經的“中國美好生活大調查”數據顯示，2021年排在國人消費意愿榜單前三的是旅游、保健養生和教育培訓，均以家庭消費為主。

而且隨著“反壟斷”“支持實體經濟”“稅收規范”“用戶隱私及數據保護”和“知識產權保護”等相關政策法規的出臺與有力執行，零售企業和互聯網平臺在不斷深度融合的過程中，必然不斷開放和共享共建，避免資本導致的“無序擴張”傷害消費者和商家的利益。

最后在技術的不斷革新和消費多樣化的趨勢下，零售業必然會實現線上線下的深度融合。

國美“家·生活”戰略不僅切入了一個高達30萬億的藍海賽道，也響應了國家的政策導向，順應了消費趨勢和技術潮流。

作為“家·生活”戰略第二階段關鍵環節的“全零售戰略和娛樂化戰略”及對應的六大平臺則成為重要的增長引擎，必將“重新定義國美”。

如何理解國美的“全零售”

2021年，國美開始提出打造全鏈路、全場景、全模式的“全零售生態共享平臺”，希望重塑零售業格局和數字化實體經濟，讓二十多年一直備受線上電商平臺競爭壓力的傳統零售業和實體經濟看到了新的方向。

首先，國美的“全零售”希望將零售涉及的各個產業鏈的“上游、中游和下游”環節都能夠以“自建+合作”的平臺模式連接起來，這就是國美“全零售”的“全鏈路”部分。

其次，隨著移動互聯網和智能手機/硬件的不斷成熟，社交平臺和內容平臺衍生出社群、直播等能夠更好地連接線下實體經濟的“線上場景”，未來隨著AR/VR技術的成熟和軟硬件的普及，線上和線下的場景融合會越來越緊密。

這就是國美“全零售”的“全場景”部分。

最后，零售業由“自營、開放和自營+開放”三種不同的商業模式構成，并根據用戶的消費習慣和消費場景形成了多種零售業態。

國美“全零售”的“全模式”試圖將不同的零售模式和業態通過技術創新和平臺運營的方式進行融合，發揮不同零售模式和業態的優勢，滿足消費者多樣化的消費需求，從而提高協同效率，降低商家的營銷成本和消費者的消費成本。

事實和數據證明，全零售這個思路，對國美是有效的，那么全零售到底是如何落地并發揮作用的呢？

國美“全零售”的“五大零售基礎設施模型”

基于對零售業在“全鏈路、全場景和全模式”方面的深入了解，我將國美“全零售”細化為“五大零售基礎設施模型”，分別是：全域用戶運營、全渠道經營、全品類供應鏈、全鏈路服務體系和全零售生態共享共建。

第一大零售基礎設施模型是全域用戶運營，分為私域和公域。

私域用戶主要是社群、直播、國美實體店和線上平臺真快樂APP四個部分；公域用戶主要是社交平臺（微信）、內容平臺（抖音/快手）、第三方電商平臺（京東/天貓/拼多多）和實體商圈四個部分。

國美2021年財報數據顯示，真快樂APP日均活躍數上漲到300萬，服務會員超過2.4億人。

從日活數據可以看出，在全域用戶運營的能力上，線上平臺得到了“質”的提升，這也成為“全零售”最核心的零售基礎設施模型。

十年前（2012年），我在傳統零售業（沃爾瑪超市/王府井百貨/東方家園家居）從事電商業務時，發現電商平臺與傳統零售業一樣，只能通過“商品”這個單一維度在互聯網上獲客。

由于傳統零售企業沒有電商平臺雄厚的資本和運營能力，無法對商品進行高額補貼，使得傳統零售企業線上用戶增長緩慢，無法建立“增長飛輪”，與電商平臺的競爭始終處于下風。

隨著移動互聯網的發展、智能手機的普及，以及社交平臺和內容平臺在電商領域基礎設施的不斷完善，通過社群運營、社交裂變和內容創作獲取新用戶、留住用戶不斷轉化并提升銷售，成為傳統零售商與電商平臺競爭的新機遇。

而且電商平臺在社交和內容建設及獲客方面與傳統零售企業處于同一起跑線，甚至由于電商平臺習慣于商品維度的低價競爭和慣性運營，在社交和內容建設、獲客/留客方面反而沒有那么重視。

國美在具體實踐中發現這個低成本獲客和留客的運營形式，通過不斷探索和實踐，最終形成了“實體店-商品（真值、敢比）-社交（社群/美店）-內容（短視頻/直播）”四個維度的完整“全域用戶運營”模型。

在此基礎上，國美的“增長飛輪”得以快速建立，并且不斷加速。

第二大零售基礎設施模型是全渠道經營，分為自建渠道和合作渠道。

國美2021年財報數據顯示，國美零售銷售收入為464.84億元，比上年同期增長5.36%，綜合毛利率為14.40%，比上年同期的12.16%上升了2.24個百分點。

這些數據表明，國美能夠更好地平衡自建渠道與合作渠道的關系，并取得業績的顯著增長。

第三大零售基礎設施模型是全品類供應鏈，分為自營品類和合作品類。

構建全品類供應鏈體系已經成為每一個零售企業的共識，因為只有全品類才能夠滿足消費者的多樣化需求，同時給零售企業帶來沒有天花板的業績增長。

只不過由于不同的品類本質上屬于不同的行業，正所謂“隔行如隔山”，想要做好全品類的投入是非常巨大的，周期也很長。

特別是對于同時擁有線下實體和線上電商平臺的零售企業來說，建設全品類的供應鏈體系的難度也是非常之大。

甚至有許多零售企業由于盲目地進行全品類擴容，最終導致資金鏈斷裂，要么業績大幅下滑，要么直接倒閉！

國美在全品類供應鏈的建設過程中，則采用了自營+合作的雙向模式，以開放穩健的思路降低全品類供應鏈的投入成本，同時縮短了周期。

依托自有供應鏈與安迅物流，國美構建了涵蓋家電、食品酒水、美妝個護等七大類目的全品類供應鏈，2021年財報數據顯示，國美零售線上交易總平臺的SKU數已經接近200萬，合作商家增長到6000家以上。

目前，國美已經實現了供應鏈與物流網絡的整合，并通過與零售行業京東、拼多多、怡亞通等同樣具備供應鏈物流網絡的企業進行戰略合作，實現了多方供應鏈、物流鏈與數據鏈的有機融合。

第四大零售基礎設施模型是全鏈路服務體系，分為倉儲物流和用戶服務。

在全品類供應鏈體系的“雙向模式”的經營思路下，國美的物流體系形成了以自建大件物流和店配為基礎，同時開放承接第三方業務，小件物流和冷鏈物流與第三方合作的雙向模式。

國美物流能力以安迅物流為核心，以“閃店送”“準時達”“送裝一體”服務為特色，聚焦同城配送能力，拓展三四級以及以下市場，已覆蓋全國99%的四級地址和超80%鄉鎮級地址，實現了真正的家電物流下鄉。

截至2021年底，國美縣域市場收入占總收入的比重從去年同期的8.76%增至12.79%，國美零售預計縣域市場將進一步增長并帶動集團整體的收入增長。

而安迅物流提供的送裝一體服務，將原本動輒3-5天的后續安裝服務，簡化為與配送服務一并完成。同時安迅物流還上線了倉網云系統，使得整體成本下降30%，當日達和次日達覆蓋率提升至95%和98%。

另外從2020年開始，國美便將可視化技術與線下導購資源相結合，上線了視頻導購功能，不僅解決了消費者居家期間的咨詢不便問題，還減少了不必要的線下接觸，同時打破了地理鴻溝。

而國美在全國開設的4000多家實體店則繼續給用戶和品牌商家提供實體場景和本地生活服務。

2020年，國美開始陸續在實體店搭建“實體場景化的直播間”，與線上直播場景實現融合，進一步提升了實體場景服務的價值。

作為國美“家·生活”戰略落地最重要的“管家服務”，國美管家已經進入了家政、清潔、洗護、消殺等家服務市場，并構建了“3（三線產品）+2（兩大模型）+N（多種工具）”服務模型。

2021年度財報數據顯示，服務性收入達46.5億元。

第五大零售基礎設施模型是全零售生態共享共建，分為線上和線下。

從國家的政策及零售行業發展階段來看，開放共享成為全行業的共識和準則，合作共建則成為“降本增效”的最優路徑。

國美早在5年前就提出了“共享共建”的模式（關注「零售電商頻道」公號并搜索“共享零售”可全面了解），倡導開放和公平競爭，打破壟斷壁壘。

“共享共建”模式和“家·生活”戰略一樣具有前瞻性，通過幾年的演變成為了國美“全零售”又一大零售基礎設施模型，并搭建了虎鯨數據基礎平臺和鯤鵬系列應用平臺、馬良用戶畫像平臺和云計算基礎設施。

在系統和技術的支持下，國美共享共建平臺擁有供應鏈、交易、流量等完備系統，構建了供應鏈平臺和流量平臺，逐步實現數據共享、會員打通和積分互換，引進了KOL/KOC、生產商、渠道商三端入駐。

2021年度財報數據顯示，目前國美線上平臺真快樂APP入駐的KOL/KOC已達2000個以上，合作的生產商4200家。

國美“全零售”對行業格局的影響

在我的深入研究和分析來看，國美“全零售”對行業格局有三個方面：

一方面，國美已經建立起“增長飛輪”。

通過“實體店-商品（真值、敢比）-社交（社群/美店）-內容（短視頻/直播）”四個維度實現了線上用戶的增長，最新財報數據顯示真快樂APP的日活上漲至300萬。

真快樂APP的日活用戶數據一旦持續增長，對線下傳統零售企業是一種鼓舞和激勵，對線上的電商平臺則極具壓力。

另一方面，國美“全零售”的底層邏輯是：共享共建。

以“家·生活”戰略為指導、全零售戰略為基礎能力、娛樂化戰略為潤滑劑，基于三者的協同性和策略的正確性，強調輕資產、代運營、加盟等模式，高效率低成本增厚線下利潤空間，發揮協同綜合效應。

最后，通過構建“五大零售基礎設施模型”讓線下傳統零售企業和電商平臺看到了國美“全零售”不一樣的格局和魄力，從而愿意加入到“共享共建”的構建中。

國美借此打破了行業壟斷和封閉的局面，推動并一定程度加速了行業共融的進程，系統地激活了城市商業空間和線下實體經濟，成為線下系統與標準的制定者。

綜上來看，國美的“全零售生態共享平臺”不是簡單地進行線上線下的業務融合，或以強勢姿態提供平臺和技術，而是以生態共享的形式，讓線下傳統零售企業和線上電商平臺涉及的所有業態和模式都以平等地、開放地、共存共生的關系相互促進和發展，逐漸形成百花齊放、取長補短、強則攜弱的新局面。