作者：呂鑫燚 編輯：鶴翔

出品： ID：Retail-Finance

自帶“硬折扣鼻祖”光環的奧樂齊，急了。

曾咬死成本、不做營銷，卻成立了營銷部門，邀請“雪姨”亮相線下廣告位，還陰陽山姆“包裝太大”；打出“自有品牌”旗幟，以9.9元系列加入低價戰場；就連國內市場定位，都在去年10月從“國際品質，社區價格”改為“好品質、夠低價”，以弱化國際感和社區精品超市屬性，釋放“品質低價”信號……

事實上，奧樂齊近來的一舉一動都在表明它與德國本土ALDI的經營之道背道而馳（后文中“ALDI”代表德國門店，“奧樂齊”則為中國門店）。

經營模式層面，ALDI能被稱為全球最牛的“窮鬼超市”，最顯著的特征就是“摳”，其“硬折扣”模式決定了它必須追求成本極致（輕裝修、簡人員、不營銷）。但奧樂齊頗有向“軟折扣”轉變的趨勢，無論是精致且頗具小資格調的門店裝修，還是增設新員工崗位，抑或以巨幅廣告等營銷方式頻刷存在感，成本控制不夠“硬”。

品牌定位方面，ALDI為社區“窮人超市”，選址在租金較低的地區，面向中低收入人群；奧樂齊在上海的發展最初定位為“進口社區精品超市”，其選址除社區型商業中心、住宅區、地鐵交通點附近外，也偏愛在商場駐扎，輻射年輕白領，瞄準中產。

以上兩點就注定了中國奧樂齊走上了和德國ALDI截然不同的發展道路——從本就不符初心的“精品超市”，逐步演變成更能迎合國內消費偏好的“網紅超市/打卡點”。

即便當下奧樂齊打了一手“自牌”以“回歸低價”，試圖重新擁抱ALDI的“硬折扣”邏輯，但自牌占比超90%，奧樂齊仍面臨不小的內外部壓力：一是國內門店規模效應尚未顯現，無法釋放供應鏈優勢，導致難以踐行ALDI的“硬折扣”；二是盒馬、山姆等頭部玩家正以更靈活的市場策略不斷擠壓奧樂齊的生存空間。

那么，這記由奧樂齊打出的“亂拳”，能打碎其心中“恐慌”嗎？或許在喊出“大牌祛魅、自牌向上”口號之前，奧樂齊還需先給自牌“加魅”。

01 德國ALDI≠中國奧樂齊

貫穿ALDI發展始終的是“去除一系列不必要成本”，其內部將生產、銷售拆分成4個環節，構建“4個1”，即進價成本、運營成本、稅務成本、企業利潤皆為1元。

“摳”到極致，是ALDI嚴控成本的最大“功臣”，也鍛造了這位成立超百年的“硬折扣鼻祖”，但國內奧樂齊卻難以將其獨到的經營理念落地適配。

門店運營側，ALDI幾乎放棄了門店裝修環節，就連必備的貨架都改為紙箱陳列，省去貨架成本的同時，也省去了整理貨架的人工成本。

圖：德國ALDI門店

相反，奧樂齊非常注重門店格調，不僅加裝了貨架，甚至還請年輕藝術家在店內繪畫，這與其瞄準高收入、高學歷客群的品牌定位息息相關。

圖：德國ALDI門店

此外，ALDI門店將員工數量也壓縮到極致，數百平方的門店只有4-6名員工，每位員工都是“多面手”，早期員工能背熟所有產品價格，以此省去“價簽”成本。但奧樂齊配備了專門用戶體驗專家（CEE），其工作內容是，介紹產品特點、會員招新、拉升顧客忠誠度等，圍繞用戶購物體驗做文章。

產品側，ALDI以個護、米面糧油等剛需品類為主（占比50%左右），生鮮為輔（占比36%左右）。但奧樂齊的生鮮、即食等品類占比近50%，將生鮮占比推高，除倉儲物流成本增加外，生鮮損耗也會進一步影響經營成本。

最為“離經叛道”的就是營銷側，ALDI幾乎不碰任何宣傳，在他們看來，廣告會變相增加商品價格。然而，奧樂齊不僅邀請雪姨坐陣，還通過碰瓷式營銷、廣告大巴、牛奶盒玩偶等諸多營銷手段強化品牌認知。

圖源：網絡

重裝修、重體驗、重營銷的奧樂齊，從一個“樸實無華”的硬折扣超市，搖身一變“小資”味道的精品超市。

這也難怪業內人士對奧樂齊的評價是：“披著”ALDI外衣的“硬折扣”超市。

去年下半年，奧樂齊將品牌定調由“精品超市”改為“平價社區超市”，這背后是其基于國內市場環境做出的本土化適配。

所謂“適配”指的是“適勢”，奧樂齊初入國內時，正趕上“一億新中產”成為零售企業的“香餑餑”，審時度勢的奧樂齊選擇自抬身價，將門店開在社區，滿足中產對于社區精品超市品質商品的需求。

奧樂齊“聚焦中產”的深層次原因是，尚未在華形成絕對的價格優勢。

ALDI開拓海外市場依仗的是全球最牛“窮鬼超市”的光環，但本土和異鄉存在不同的生存土壤，僅在上海布局5年的奧樂齊，無論門店規模、品牌心智，還是本土供應鏈實力，都難以與深耕上海的盒馬、叮咚買菜等零售企業一較高下，即便其具備全球供應鏈能力，但礙于更高的采購運輸成本，想要在國內“去除一系列不必要成本”并非一夕之功。

這也是奧樂齊在華發展轉向“軟折扣”的底層原因。

如今，頻頻靠營銷出圈的奧樂齊，難掩其發展焦慮。步入2023年后，“質價比”已成為消費新風尚，以盒馬為代表的頭部零售玩家，紛紛卷向折扣化，通過搭建垂直供應鏈等深入上游的動作，全鏈路“擠水分”，將終端價格一降再降。

不可否認，當前的盒馬在商品層面比奧樂齊更像ALDI。而面對競爭對手風頭正盛，奧樂齊只能做出“違背祖宗的決定”，以營銷試高低，通過造勢為自己“挽尊”。

02 大牌祛魅、自牌向上 真偽命題疑云

本土化適配，是奧樂齊在國內市場扎根階段的“解法”，但以往路徑已不再適用當下，“質價比”風潮下，仍堅守“精品超市”只會讓奧樂齊面臨不進則退的局面。

如何立于不敗之地？思來想去，奧樂齊打了一手“自牌”，和本土供應商合作開發自有品牌商品，從生產端把控價格成本，推出了包括“超值”系列在內的多條自有品牌產品線，涵蓋生鮮、烘焙、零食、日化等生活必需品。

奧樂齊“自牌”亮相時，綁定的是“好品質、夠低價”的宣傳語。以最近熱銷的500ml濃香型白酒為例，擁有傳統固態發酵工藝和52度的酒精度，自6月5日上市以來，奧樂齊白酒便告售罄，目前正積極補貨。

該酒售價為9.9元/瓶，代工廠為沁園春酒廠。筆者發現，同酒廠的相同規格白酒（52度、500ml、濃香型），在淘寶的售價為188元。

圖源：左為淘寶、右為小紅書

可見，奧樂齊將固態發酵白酒的價格推向了新低。沁園春酒業的工作人員對媒體解釋過降價原因：通過縮短發酵時間至30天，并采用較低等級的分級儲存，有效降低了生產成本。

雖然這款白酒成為奧樂齊宣揚“自牌”的高品質、低價格極具代表性的產品，但奧樂齊并非所有產品都與9.9元白酒一樣兼具品質和價格力。

以同樣售價9.9元的奧樂齊洗面奶為例，消費者發現，其打著氨基酸的名號，實則成分還是皂基。其他平臺同價格帶產品中，也不乏真正的氨基酸洗面奶。此外，奧樂齊洗潔精產品的商品力也同樣存疑，有消費者發現其代工廠是家小企業，且風險總量為27件。

圖源：左為淘寶、右為小紅書

更為重要的是，社交媒體中，有消費者發現，奧樂齊售賣的“多谷物蔓越莓全麥吐司面包”，配料表中含有脫氫乙酸鈉，該成分為防腐劑，多項研究顯示長期攝入會引起肝、腎等損傷。目前美國、歐盟等多個國家已放棄該成分，2021年起我國也在逐步落實禁用脫氫乙酸鈉。

一個來自歐盟地區的知名超市，卻在國內生產的產品添加了歐盟禁用的成分。奧樂齊所謂的“好品質”似乎還要打上一個巨大問號。

圖源：小紅書

自有品牌無疑是ALDI夯實價格力的抓手，但其整體呈現的是物美價廉的產品，而奧樂齊宣傳“自牌”時，在物美價廉的基礎上又碰瓷“大牌”，喊出“大牌祛魅、自牌向上”的口號。拉踩“大牌”的宣傳手法，難免誤傷奧樂齊和“大牌”的信任關系，失去品牌入駐的機會。

筆者發現，在奧樂齊自有乳品“悠白”的貨架上，明晃晃地掛著“不輸隔壁，快來試試！”的宣傳語，而悠白的旁邊就是頗受消費者喜愛的明治牛奶。一個是“極力推銷自己”的自有品牌，一個是享譽全球的知名品牌，二者并論，消費者自然會“用腳投票”。

圖源：小紅書

畢竟，大牌的背后，不光是知名度“大”，更代表著品牌對品質、口味的絕對把控。

而從上述產品來看，用有風險隱患的小工廠代工、使用主流摒棄的防腐劑，奧樂齊要如何講好“自牌向上”的故事？

想要卸下“大牌”的濾鏡，奧樂齊喊口號的時候，需要先向內保證，自牌是有品質和價格優勢的。不僅如此，奧樂齊“自牌力”還面臨“差異化”戰場。

發展自牌的背后，是依托于供應鏈優勢，生產成本更低、更具特色的產品，以“排他性”為自牌帶來差異化競爭力。但《中國自有品牌發展研究報告(2021)》指出，每個供應商平均為4.65個渠道服務，各家零售商所開發的自有品牌商品往往來自于同一個供應商，這是自有品牌創新不足的原因之一。

以奧樂齊推出的海鹽蘇打餅干為例，同樣的大小、味道，山姆、麥德龍的自有品牌都在售賣。當眾多友商和自家生產出相似產品時，奧樂齊的“自牌力”也會被削弱。

零售企業做自有品牌多半選擇有品類、無品牌的產品，在業內尚未跳出同質化競爭泥潭的同時，奧樂齊還面臨更棘手的問題。

公開資料顯示，奧樂齊（對外公布的數據）自牌占比超90%，山姆這一指標為30%-40%。超高的自牌占比，表面上說明奧樂齊已具備全品類的生產能力，擁有全品類供應鏈資源，掌握著最大限度的價格優勢。但當一家零售企業的自有品牌幾乎包攬所有貨架時，其定位究竟是品牌商還是渠道商？

相較于自牌帶來的降低成本，高品質、差異化、重精而非多，寬SPU、窄SKU（每一類只提供1-3種商品選擇），才是符合當下消費需求的最優解。

03 奧樂齊不再“只放一只羊”

2023年下半年，奧樂齊調轉定位且逐步加快在華布局節奏。彼時，奧樂齊中國董事總經理Roman Rasinger透露，將不斷加碼中國市場，持續開店。

奧樂齊“變調”頗有“被迫”意味。同期，盒馬打響“折扣化”第一槍，山姆也加快了在上海市場的門店布局。深耕上海的奧樂齊，被迫面臨更激烈的競爭，且競爭對手實力不容小覷。

于是便有了，奧樂齊的營銷攻勢、自牌造勢的“保衛戰”。無法“只放一只羊”的奧樂齊，迫切希望在國內市場釋放出“飛輪效應”。

“只放一只羊”的專注與簡單，就是ALDI用來戰勝“復雜”的法寶。從ALDI的成功之道中，亦能窺見奧樂齊的困境所在。

ALDI將“低價”奉為全鏈路的決策因子后，便削減一切環節，就連運貨車輛都修改了擋風玻璃的傾斜角度，減少風阻降低油耗。

圖源：網絡

“價格為先”理念下，ALDI精簡SKU、擴張門店增加規模優勢，得到供應商更低的價格，通過更低的價格，招攬更多的顧客，帶來更高銷量，再反哺ALDI增加議價權。一個以低價為內核的“飛輪”就此釋放商業效應。

但奧樂齊自進入中國起，就沒有貫徹落實ALDI的理念。當其定位為“精品超市”時，就意味著，價格不再是其“第一性原理”，必要時刻，價格可以為精致的格調讓路。

奧樂齊想要為了本土化做好“適配”，卻落了個水土不服，且留給它突圍的空間越來越狹窄。

眼下，本體零售企業在溯源學習ALDI“硬折扣”理念的基礎上，紛紛探索更適合中國市場的“硬折扣”模式。例如，胖東來的自有品牌，已涵蓋全品類商品，同樣樸素的包裝，兼具價格和品質。更為重要的是，作為從中國土壤生長出的零售企業，胖東來在自有品牌開發時，產品口味、產品品類更適合國人的消費偏好。

值得一提的是，盒馬的自有品牌商品不光上新速度快、品質高、價格力強，還踏上了出海路，在美國超市拿下多個“銷冠”，亦給海外市場帶來了中國零售企業的“震撼”。

國內零售企業經歷了，從學習到模仿再到超越的蛻變之旅，也逐步擁有了和ALDI等全球零售巨頭“掰手腕”的資格與實力。顯然，留給奧樂齊成為ALDI的時間，不多了。