在商超零售競爭激烈、關店不斷地情況下，奧樂齊卻在逆勢擴張。

奧樂齊于2019年開始在國內開設線下門店，2022年在中國大陸共有門店32家，平均每年10家左右，但是從2023年開始，其在中國大陸開店的速度加快，截止今年5月底，據《零售圈》在其官方小程序統計共有門店57家，比2022年增加了25家，開店速度明顯加快。

另外，據奧樂齊中國區CEO Roman Rasinger此前接受媒體采訪時表示，由于中國中產階層正在迅速擴大，中國食品市場具備巨大潛力，他將中國的上海和長三角地區作為奧樂齊“目前優先考慮對象”，例如僅在上海奧樂齊就有可能開設500-600家門店。

那么在國內商超零售企業普遍走衰的環境下，奧樂齊加速擴展的背后，有何原因什么？對國內零售企業而言又有什么啟示呢？

奧樂齊，有何不同？

ALDI是ALDI Nord和ALDI Süd兩個德國折扣超市連鎖店品牌，其最早起源于1913年的德國埃森市，前身是1913年由安娜·阿爾布雷希特在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1948年，阿爾布萊希特兄弟從母親手中接過店面，開始了連鎖經營。

1968年，奧樂齊開始全球擴張步伐，先后進入奧地利、美國、英國、澳大利亞、匈牙利、意大利等十多個國家。截至目前，奧樂齊已成功進入全球約20多個國家和地區，開出了超過10000家的門店，已成為全球第九大零售商。

在發展初期階段，奧樂齊主要定位于低收入階層客群，因此在德國也被稱為“廉價超市”。不過，后來隨著市場擴張至國際市場，奧樂齊在英國、澳大利亞、中國等市場的門店都做出了主動調整，客群也擴大至了中等收入階層客群。

針對奧樂齊最大的不同，《零售圈》曾采訪一些去過奧樂齊的消費者以及零售業從業者，他們給出答案是，作為消費者奧樂齊最大的不同是物美價廉，完全可以平替山姆、盒馬；作為從業者奧樂齊最大的不同是SKU少卻能賺大錢。《零售圈》此前就曾報道過：2022年奧樂齊32家門店共營收7.5億，平均每家門店日銷6.4萬。

在物美價廉上，奧樂奇也的確是名副其實，比如奧樂齊的瓜果蔬菜價格可以比沃爾瑪便宜近20%，比其他小超市便宜近30%，一些日用品的單價，甚至不超過10元。上海連鎖經營研究所所長、零售專家顧國建就認為“奧樂齊是價格上的隱形冠軍”。

在SKU上，相比較沃爾瑪動不動幾千上萬個品類，奧樂齊的在售品類曾一度降到800多種，而在國內門店，奧樂齊的SKU數量控制在2000個以內。其中，約1500個為生活必需品類，其余，則是時令、節日限定的季節性和節日性品類。

既然SKU這么少為什么奧樂齊還能大賺特賺呢？

一是奧樂齊每個品類只精選出一到兩種單品，再將他們推薦給消費者。這種極致的單品爆款策略，讓他的采購量遠超同行，面對上游的議價能力就強，成本下降商品價格自然降低。

二是奧樂齊90%以上都是自營產品，沒有中間商賺差價，而且大多數都是一線品牌代加工，產品質量高價格卻遠低于品牌價。

三是奧樂齊很少投廣告，店門裝修簡約，而且也不提供裝袋服務，顧客需要自帶或者購買可重復利用的購物袋。可以說，為了低價奧樂齊把省錢做到了極致。

提速背后，原因何在？

如今，從三四線到一二線，折扣店這股火燒得都很旺。有人調查過，一二線城市的商場或社區，折扣店的數量如坐火箭狂飆，在人流密集的居住區，短短兩公里內就能出現3家。這說明，折扣店這一賽道目前在國內是一個風口、是一種潮流，有著巨大的潛在市場。

《零售圈》在此前的文章中也多次提及這一趨勢出現的原因及未來市場規模，所以在此不再贅述。當然，這也是奧樂齊為何自去年開始加速開店的外在原因。

外在優勢條件之外，《零售圈》認為，經過幾年的嘗試，經驗的積累，奧樂齊已經在上海跑通了其現有模式，模式跑通則意味著需求端和供給端實現了良性運轉，因而借著零售業折扣化的風口，加速開店也就成為了奧樂齊首要的選擇。

但也有業內人士認為，供應鏈成本高吸引資本注意，或許才是奧樂齊加速拓店的最本質原因。在他看來，特色的供應鏈既是奧樂齊模式成功的關鍵，也是制約其擴張的核心所在。

與Costco、山姆、沃爾瑪等國際大型零售商一樣，奧樂齊也強調“全球供應鏈”。但其進入中國市場，遭遇的主流論調是：供應鏈成本升高，導致其無法維持在歐美時的“窮人超市”模式。

而想要維持高比例的自營商品，最直接的辦法是，投入更大的供應鏈成本。同時，對于零售商超而言，供應鏈實力是規模的前提。所以，他認為奧樂齊此前表示會在上海等長三角區域規模性擴張，或是為吸引資本注意力，為供應鏈搭建注入資金。

但不管怎樣，奧樂齊的加速度已經開啟，而且借著國內零售折扣的風口，已經成為了行業不可忽視甚至是學習的品牌。

有哪些經驗值得學習？

年入6000多億，在德國逼走沃爾瑪，在中國開出57家店，遍布上海16個區中的13個，覆蓋率超八成，照這樣，奧樂齊席卷整個上海也只是時間問題。那么作為一家百年企業，奧樂齊在中國大陸市場這幾年的發展又有哪些經驗值得本土企業學習呢？

穩扎穩打。對于中國市場，《零售圈》了解到，早在2014年，時任奧樂齊中國區CEO的魏客禮就來到中國，調研了全中國40多個城市，看了多家超市、便利店、大賣場業態后，認為中國零售業的電商以及線上購物平臺，遠超出實體店的發展。

同時魏客禮也認為：“奧樂齊因地制宜的在做各個市場的業務，根據當地情況，采取針對當地的個性化方式切入。”因此，在2017年3月，奧樂齊先是通過入駐天貓國際以線上的方式切入了中國市場。

2019年，在用兩年多時間做好了較充足準備后，奧樂齊才于同年6月在上海正式開了兩家線下店。也就是說，從有意進入中國市場，到開出首家實體店，奧樂齊用了整整5年時間做市調。此外，即使是走入了線下，奧樂齊也并沒有急于擴張，而是依舊穩扎穩打，直到去年才開始了加速開店的步伐。

隨機應變。2017年進入中國后，奧樂齊一度將自身對標為中產階級人群，力圖將自身打造成“社區超市”。當時國內中產階級消費力逐步提升，整個市場正值消費升級的浪潮中，如此定位可以幫助奧樂齊快速與傳統大賣場形成差異。

和它一并抓住機會的是盒馬，它采用的“新零售”模式，打通線上和線下，還推出了堂食服務等體驗，吸引來不少中產消費者。但七年過去，中國消費市場發生了變化。經濟周期中消費活力持續低迷，不再為品牌溢價買單的消費者轉而關注性價比、質價比，以好特賣及零食很忙等為首的折扣店全力擴張便是表現之一。

趨勢之下，奧樂齊在中國市場則揀回了自己的“老本行”。現在的奧樂齊中國門店，四處都張貼著“好品質，夠低價”的標語，可以說與此前是完全不同的風格。

本土化經營。《零售圈》了解到，奧樂齊現有供應商中，已實現80%以上本地化。奧樂齊也表示，充分本土化供應鏈，是奧樂齊能在中國市場落地“高質”和“低價”的基礎。奧樂齊中國集團采購總監周艾琳透露，以自有品牌“超值”系列的生鮮蔬菜為例，來自上海本地采購的商品，至少有15個。

此外，《零售圈》也注意到，在保留全球品牌DNA的同時，奧樂齊也注重“接地氣”，通過深入了解市場需求和消費者習慣，推出適合本土消費偏好的產品。

以其人氣產品芝麻&蔥香麻薯糕點雙拼為例。在調研中國市場時，奧樂齊調發現麻薯近年來成為了備受歡迎的網紅點心，而蔥香則是上海地區最受歡迎的口味之一。綜合這兩項洞察，奧樂齊大膽推出了創新的蔥香麻薯，與經典芝麻口味進行組合售賣。

奧樂齊所主打的“小包裝”思路也是源自對本土消費者的洞察。以鮮牛奶為例，其采購團隊基于第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數2.3人”的調研數據，將鮮牛奶產品規格從原來的1.5L調整為950ml，更符合上海小家庭每日對鮮奶類產品的消耗需求，避免因大包裝而產生的浪費。

奧樂齊表示，在以往的認知中，都會有“大包裝，更實惠”的慣性思維，但大包裝并非實現低價的唯一方式。通過對供應鏈以及工藝的優化，奧樂齊能逐漸在拳頭產品上實現了小包裝還能更低價。

最后，從中國折扣店及奧樂齊近年的發展我們可得出結論，低價是折扣店的根本，但僅靠卷低價，成不了護城河。否則被譽為折扣“鼻祖”的比宜德也不會在去年全部關門。事實上，從奧樂齊來看，可以給它定義一個詞叫“高端性價比”。“高端，也可以性價比”這或許也是今后中國折扣賽道發展的路徑之一。