目前看，品牌商的全渠道轉型，絕不僅僅只是成立一個電商部，而線下渠道體系基本不動，只是依靠一個電商部所能實現的全渠道轉型。

必須要重新設計企業新的全渠道營銷體系，在這當中，現有線下渠道體系的全渠道轉型才是重中之重。

--必須明確未來營銷轉型的主要方向就是全渠道

關于未來營銷的主戰場是轉移到全渠道還是繼續當前的線下渠道，我們可以從以下三個方面去看：

一是從宏觀數據和行業發展看。

國家統計局數據顯示：2022年全年社會消費品零售總額439733億元，比上年下降0.2%。但是，全國網上零售額137853億元，比上年增長4.0%。其中，實物商品網上零售額119642億元，比上年增長6.2%，占社會消費品零售總額的比重達到了27.2%。

在一些經濟相對發達地區，這一占比還要遠遠高出全國平均水平。

浙江省統計局數據：2022年，社會消費品零售總額30467億元，比上年增長4.3%。全省實物商品網上零售額17307億元，比上年增長9.8%；實物商品網上零售額占比達到了57%。

廣東省統計局數據：2022年全年社會消費品零售總額44882.92億元，比上年增長1.6%。全省限額以上單位通過公共網絡實現的商品零售增長13.4%，占限額以上單位商品零售比重達到32.7%。

北京市統計局數據：2022全年限額以上批發零售業、住宿餐飲業實現網上零售額5485.6億元，占社會消費品零售總額的比重為39.8%，同比提高3.5個百分點。

山東省統計部門發布的數據顯示：今年一季度，山東省實物商品網絡零售額同比增長達27.7%。

另據國家十四五數字經濟發展規劃的規劃目標之一顯示：到2025年電商交易額將達到17萬億。由目前的13萬億，增長達到17萬億，短短幾年時間還將有一個較大、較快的增長。

目前已經有很多的品類由以傳統線下為主體的市場遷移變成了以線上為主體的市場。

2007年國內家電銷售市場主要依賴線下。其中：家電專賣店市場份額占比達到了54.6%，超市、百貨店的市場份額占比分別為25.6%和19.2%，電商所占比例不足1%。但到2021年，電商占比已經達到了53%，專賣店份額下降至30.4%，超市、百貨店占比也出現了大幅下降，線上市場開始占據主導地位。

有數據顯示，2022年國內家電行業線上渠道收入占比已經快速增長達到了57.8%。

所以，當前對快消品企業來講，未來營銷的線上化、渠道的線上化這是市場變化的主要方向。不努力做好線上化的渠道轉型、營銷轉型是肯定不行了。

二是從目前的快消行業終端轉型趨勢看。

市場的變革是沿著由下向上的傳導規律。當前，零售商超企業的轉型方向，需要引起快消企業的高度關注。

由于受市場影響最直接，這幾年商超企業受到市場變化的較大沖擊，也在倒逼企業積極探討轉型方向。

在最近召開的沃爾瑪中國區供應商大會上，沃爾瑪中國區總裁朱曉靜宣布：目前，沃爾瑪電商業務占比接近一半，兩個業態（大賣場、山姆會員店）的電商均以盈利和可持續方式在高速發展。

朱曉靜介紹：沃爾瑪建立了兩大電商體系：

1、一小時極速達的近場服務（即時零售）體系；

2、全城配、全國配、供應商直接配送等靈活多樣方式的電商體系。不斷提升線上效率，擴展品類，在遠場更多層次滿足顧客和會員的更多需求。

沃爾瑪作為全球知名的商超零售企業，其轉型探索的方向具有突出的代表性，值得高度關注。

從沃爾瑪的轉型實踐看，全渠道零售是未來終端商超企業轉型的主要方向。

問題來了：

1、面對未來的全渠道轉型方向，快消品企業是坐等終端商超實現全渠道轉型后，幫你實現全渠道轉型？還是要積極主動的抓住全渠道轉型的重大機遇，推動企業自己的全渠道轉型？

2、如何適應終端商超企業的全渠道轉型？產品、包裝如何適應？線上直配能夠支持嗎？

三是從深度分銷理論體系看。

本質講：深度分銷就是要實現最廣泛的市場覆蓋。

傳統的線下市場深度分銷，就是要廣泛占領更多的線下售點、貨架，實現最有效的動銷。

其實，目前看線下市場對比快速增長的線上市場，理論上講線上市場可以帶來的點位數量和市場覆蓋的深度將會有幾何倍數級的增長。線上市場的區域更廣、范圍更深、市場更大。

盒馬侯毅認為：很多人對于新零售的理解，僅僅是線上+線下的雙渠道銷售，其實這僅僅是新零售的第一階段。新零售的未來，實體門店僅僅是銷售的基礎、流量的來源和品牌的認知。而盒馬APP才是新零售的核心，可以無限擴容，可以有無限的想象空間。

侯毅總的觀點非常值得快消品企業決策者們深思。在今天的中國快消品市場，我們不能還是一直只盯著“熟悉”的線下市場而忽視了我們“不熟悉”的但是“更大、更深、更廣”的線上市場。

必須要盡快把我們的深度分銷理念、模式由線下遷移到線上市場上來。

--全渠道轉型的重點是線下渠道的全渠道轉型

這幾年，大多快消品企業也在探討全渠道轉型，但大多不成功。到目前大多企業的線上市場占比不到10%。

目前看，是我們全渠道轉型的理念、方向、模式存在問題。

目前，大多企業的全渠道轉型是重新成立一個電商部。這個電商部是完全獨立于線下渠道體系之外的一個單獨系統。與現有線下渠道體系“無關”。很多企業認為：現有線下渠道體系“不能動、不敢動、不想動”。

目前看，這個全渠道轉型方向存在問題。因為這個全渠道轉型的模式，不能從根本上解決企業的全渠道轉型問題。甚至還造成了線下與線上的兩張皮、內耗。

目前，企業必須要把全渠道轉型的重點，放到線下渠道體系的全渠道轉型方向上，這才是企業全渠道轉型的正確選擇、根本方向。

從目前看，線下商超企業的全渠道轉型已經開始。從沃爾瑪的實踐看，建立了到店零售+即時零售+電商零售高度融合的全渠道零售模式。

朱曉靜介紹：在全渠道發展方面，沃爾瑪有著清晰的發展思路：以門店為核心的全渠道零售商。沃爾瑪絕不是簡單的實體門店加電商的發展模式，而是以門店為核心的全渠道融合之路。無論是線上還是線下，只要是顧客所希望的消費場景，沃爾瑪都可以讓他們隨時、隨地、隨心的選擇到他們所想要的商品和服務。

面對這樣的終端商超全渠道轉型模式，傳統經銷商是支持不了的。必須要品牌商從產品、技術、物流服務等多個方面做出相應的重大調整及新的全渠道營銷模式的突破。

還有一個更重要的、目前看已經取得成功的全渠道轉型實踐案例，就是美的、海爾等部分家電企業的全渠道轉型實踐看，他們最終的全渠道轉型就是完成了帶領整個線下經銷商隊伍，對整體的線下渠道體系實現了全面的全渠道轉型，從而推動企業完成了比較徹底的全渠道轉型。

經銷商是品牌企業非常重要寶貴的營銷資源。但是在當前的全渠道市場環境下，他們迫切需要全渠道轉型。

全渠道轉型經銷商是非常關鍵的參與環節，是企業整體全渠道轉型過程中非常重要的組成部分。不可或缺。

從美的、海爾的轉型模式看，總結起來，就是三個一：

一盤貨：就是企業針對全渠道轉型的需要，進一步加強對經銷商的管理，從實際的線上業務需要出發，首先把經銷商的庫存統一管起來。這樣可以實現統一的線上訂單，可以完成統一的快速交付。

一個平臺：就是建立企業到經銷商統一的營銷平臺，不僅可以2B，更重要的是可以2C。

一個模式：就是建立企業到經銷商再終端賣場適應全渠道轉型新的營銷模式。把企業與經銷商高度融合到一起，把線下與線上高度融合到一起，通過高度融合“放大”線下+線上的全渠道營銷優勢。

從三家知名家電企業目前的市場表現看，美的、海爾實現全渠道轉型，特別是率先實現了傳統線下渠道體系全渠道轉型后的市場表現、業績表現看，已經遠遠超出了轉型相對滯后一點的格力企業的市場表現。

這其中，美的、海爾線下渠道的全渠道轉型新營銷體系的搭建起了關鍵的影響因素。

--如何搭建全面全渠道轉型體系

當前，快消品企業必須要盡快沖破以電商部為主體的全渠道轉型模式，重新搭建全面的以線下渠道體系為主體的全渠道轉型系統。

重點要圍繞以下四個方面做好新的全渠道轉型模式規劃：

一是商品體系規劃：快消品企業全渠道轉型要克服簡單電商思維，要建立系統電商思維。

做好電商的基礎是靠商品，品牌商做電商、全渠道，核心是首先要把商品做好。

目前現狀，大多品牌商的商品體系相對比較“單薄”，不適合做線上電商的需求。

從美的的全渠道轉型看，商品的轉型發揮了非常關鍵的基礎作用。

美的這幾年抓住了小家電市場快速增長的機遇，快速擴大了他的小家電市場范圍。美的、海爾、格力這三家對比看，美的的小家電做的是比較好的。

小家電有一定的“高頻”屬性，容易產生顧客關注，易產生復購等符合線上的購買特征。如果美的只是靠大家電，很難想象他的線上全渠道會做得如何。

所以，品牌企業要做好線上需要首先構建符合做好線上的商品體系。可以是自己做，也可以與其他企業聯合做。

總的講：做好線上全渠道，商品體系越豐富做好的概率越大。

二是搭建技術平臺：就是實現一切業務線上化、一切業務數字化。

要實現：

企業、經銷商、終端、用戶線上化；

商品線上化；

交易、交付線上化；

團隊、導購管理線上化。

建立技術平臺、實現一切業務、營銷線上化是企業全渠道轉型的關鍵。

企業建立技術平臺，首先是要做好企業的全渠道營銷模式規劃，在此基礎上用平臺技術去實現你的全渠道業務模式和流程。千萬不要做反了。

企業轉型過程中，核心是業務模式的轉型。這其中所涉及的技術并不復雜。關鍵是模式改變的難度。

三是建立新的營銷模式：就是重新建立企業新的2B、2C的營銷模式。

傳統營銷以商品為中心。全渠道轉型最終的根本落腳點涉及到整個營銷的轉型：需要由批發分銷模式轉型零售模式，逐步建立起以會員運營、會員營銷為主體的新營銷體系。

從營銷的角度講，用戶一定是整體營銷體系中最重要的要素。企業所有的研發生產、經銷商體系、終端體系都是圍繞用戶營銷這一關鍵環節展開。

從全渠道轉型角度講，是抓住數字化手段所提供的在線鏈接到用戶這一重要契機，實現營銷的根本轉型--建立起以用戶為中心的新營銷體系。

從美的的轉型實踐看，通過借助全渠道轉型實現從分銷模式向零售模式的轉型，依托建立的全渠道、多主體、多平臺營銷體系，逐步實現營銷的重點由渠道營銷向會員營銷的轉型。

美的從2015年開始運營用戶，通過幾年的時間，已經擁有4億多用戶、8千多萬會員，同時還設置了PLUS會員體系。

企業建立了統一的矩陣式會員營銷體系。既確保集團的統一會員管控，又增強了各個品牌的個性化運營，還強化了共享會員數據資源。

四是建立完善的交付體系：本質講，商品營銷有三大要素：用戶、商品、交付。

在傳統線下時期，只有單一的到店交付方式，所以交付是被忽視的。但是在全渠道環境下，交付成為影響營銷的關鍵要素，越發重要。

當前，對大多企業來講，交付是影響企業全渠道轉型的“攔路虎、絆腳石”，交付成本高、交付效率低是目前影響企業做全渠道的重要問題。因為企業沒有建立針對全渠道環境下的交付體系。

據寶潔公司介紹，寶潔已經做到了電商直發消費者：我們的目標就是讓我們跟消費者之間只有一個快遞員的距離。我們需要在工廠就完成電商包裝最后的樣子，快遞從工廠到消費者手中，中間所有的運輸、裝卸、拆包、打包、裝塑料膜都沒有了。

從目前海爾、美的的全渠道轉型實踐看，由于實現了企業與經銷商庫存的統一管理“一盤貨”，產品已經實現了經銷商倉庫的“本地化”交付，從而實現了交付成本降低、交付周期縮短、交付效率提升的全渠道交付目標。但是，格力的產品還需要工廠發貨，產地交付。

總之，全渠道是未來企業營銷轉型的主要方向。目前企業的全渠道模式需要重新思考調整。做好現有線下渠道的全渠道轉型才是企業全渠道轉型的重中之重。

（完）