導語：

線下商超的發展路徑，經過兩年多的磨礪與探索，找到了兩個被認同的方向，一個是擴大強化加工類商品，打造煙火氣的餐超模式，專注小而美，在地域市場獲得顧客美譽和形成差異化；另一個是提高商品經營全鏈路效率，以質價比為抓手的折扣化經營，構建可復制模式，以期在全國大市場開花結果。

大部分商超經營者，無力去做放眼全國的大事，加工類別的重要性，就被提高到企業生死存亡的高度，單純的硬件堆集和機械的照抄，已經讓很多的模仿者深陷經營困局，而在河北的地級市唐山，一個廚師出身的超市經營者，卻將以加工為經營亮點的餐超模式做到了全國領先，懷著為眾多同行解惑的目的，零售圈專程走訪鄭兆豐，與創始人鄭春慶秉燭夜談，探尋他的創業歷程和經營觀念，收獲頗豐，希望能給迷茫中的超市人一些幫助。

01 把零售行業當地種，不要當礦來挖

淳樸實在的鄭春慶，見到我們的第一句話就是：我是農民的兒子，沒受過高等的教育也沒有高深的理論，所做的每一件事，都對得起自己的良心。我的父親是種了一輩子地的農民，當我第一次離家的時候，父親對我說，人活一輩子，兩個字最重要，就是“靠譜”，做人、做事，這兩個字是別人信你的根本，無論面對員工、合作伙伴、還是顧客，無論是經濟窘迫時，每天住在餐廳的包房里，還是現在帶了幾百人在做一件為老百姓創造美好的事，大事也罷，小事也罷，在決定每一件事的時候，我都先問問自己，靠譜不？不靠譜的事堅決不干。

鄭兆豐在爬坡階段，有一次做促銷活動，因為備貨量超出了原來預算，采購肉的資金出現了80余萬的缺口，采購經理在實在沒有辦法的情況下，匯報說，先讓廠家送貨，想辦法壓一天，明天的銷售額再給廠家付款，這個在其它企業很普通的一件事，在鄭總眼里就是一件大事，堅決不同意，馬上回到租房居住的家里，說服妻子，將剛賣了住房的80余萬立即轉給了供應商。鄭總回憶著曾經的往事：我所承諾的每一件事，都會這樣去做，因為只有真心才能換來真情，這才有了因為經營虧損，年關將至，兜里還剩600元現金，欠供應商29萬元，供應商上門主動免除欠款且保證送貨，支持鄭兆豐繼續經營。以誠心換誠意，是這些年來經營工作最大的感悟。

從鄭總的口中說不出“契約精神”這樣的詞語，但是從一言一行中，履行契約已深入其骨髓，常年建立的信任，在最困難時候合作伙伴的雪中送炭，詮釋了經營中的真諦。當前的零售業，更多的是急功近利的要求回報，而持續穩定的回報，是需要用長期的付出積累才能獲得。鄭總在自己對付出與回報的認知中這樣表述：世上除父母之外，沒有純粹做利他的事，都是利己，為了利己，先要做好利他，沒有利他哪有利己，在索取前必須付出，現在的行業中，充滿浮躁情緒，將零售業當做挖礦，期待一夜暴富，早上投入，晚上就想收獲，零售業就是農民種田，一分耕耘，一份回報，春耕秋收，精耕細作，才能獲得長期回報。

02 做超市，要將老百姓的日子，當自己的日子過

當下實體零售，調改是高頻詞，有很多超市調改過程中，一切都追求最好，裝修視覺效果要求最好、陳列道具要求最好、商品組合學習對標行業先進引進一線品牌，所有的最好，落到實地體現是環境很美，但遠離了老百姓的生活。鄭兆豐從創業之初經營到現在的定位很明確，超市是周邊老百姓的生活場。一切的陳設和組合，都要符合居家生活的場景，年輕人只是消費群體的一部分，中年人、老年人也有消費需求，遠離了需要你的普通顧客，僅憑取悅一種消費者是無法支撐經營的。

調改后，有些企業把環境優化了、產品煥新了、員工工資漲了，老百姓剛開始非常喜歡，后來發現商品漲價了，物美了，價不廉了，同樣的商品比以前貴了，現在的消費者不會為賣場的環境支付額外的費用，賣有性價比的商品才是顧客喜歡的超市。

超市經營者，就是要將老百姓的日子，當做自己的日子過，才能將自己融入普通消費者的生活里。鄭總對鮮度管理有著和別人不一樣的理解，比如說：噴水的蔬菜，陳列在賣場非常新鮮和迎人，但顧客購買后，裝到密封的袋子里，如果不馬上回家，天熱水汽蒸發就會讓蔬菜加快腐爛，天冷又會很快凍壞蔬菜，鄭兆豐的蔬菜，是不會噴水的，并且把爛菜葉挑揀出來，永遠不去做糊弄顧客的事，裝盒的配菜和肉，一般居家3-4口人，一盤菜需要3兩就配3兩，不要配多了，多余的顧客是可以放在冰箱里，但冰箱冷凍冷藏過的肉和菜，和新鮮的能一樣嗎，顧客每頓飯都吃新鮮的多好。鄭兆豐的管理要求鮮度在賣場不算，到顧客家里才算。

老百姓每日生活到超市采購，圖的就是新鮮，有一次我們采購存了幾噸小米，我就問他，顧客要買最新鮮的商品，你放在庫房里，他能新鮮起來嗎？鄭兆豐沒有周轉考核，生鮮熟食銷售占到了70%-80%，都是自營，年銷售6億的時候，庫房和門店的日庫存金額從沒超過1600萬，商品周轉速度，是鄭兆豐的生命線，這些已經刻在了所有人的思想里。鄭總對于商品管理如是說。

加工類商品，是當下繞不開的話題，鄭兆豐又是以加工成為其最強項的類別，對于加工類食品怎么做，鄭總回答簡單到令人吃驚。自營！只有自營了，才能管理到保證采購到好的食材；自有自營了，才能將管理標準滲透到加工的全過程；只有自營了，員工才會用心的降低損耗。做好加工類，沒有什么速成技巧，一個是情懷，要對于這個行當的熱愛，一個是嚴控每一個環節，把顧客對每一類商品的的時間需求、品質需求搞清楚，并按照購物習慣去倒推加工的時間、產量和現場的展示，才會給顧客呈現最佳的購物體驗，這一點很重要，鄭總專門強調。有些企業，學習加工，只學了一種形式，依然聯營方式經營，超市只規定售賣的品項，對食材采購標準、加工的出品時間、售賣的最佳方式、滯銷的原因、日清的狀態、損耗的管控等都不掌握，交由供應商操盤，美其名曰不管過程，只要結果。自己的賣場，將最重要的類別交給別人全盤操作，等于把刀把子遞到了別人手中，當顧客把不信任的刀尖刺入你身體的時候，悔之晚矣。

鄭兆豐對于員工考核，思路很簡單和務實，只考核標準，不考核業績，只做過程管理而不做結果管理，營運標準到位了，顧客就會來，業績自然體現了，只考核業績的老板，是懶政的老板，認為員工會為了業績自覺提升營運水平，那種員工只存在于書本上。

做困難而正確的事，既然認定了必須要做好，就錨定方向，如果短期客流不足，先用生鮮的基礎商品將客流拉起來，再開始熟食的操作，方法總比困難多，立竿見影的事，在零售行業是不可能的，就像練武功一樣，先會走、才會跑，堅持一定會看到成效，想要一夜之間成為武林高手，是不可能的。鄭總真誠的闡述。

03 做企業講人情，更講規則

鄭兆豐在創業和守業的歷程中，多次起起伏伏，當鄭總說起當年的事，這個性情中人潸然淚下。記得在經營困難的日子里，四處借錢，我的表姐，將去世丈夫留下的100萬保命錢借給我，鼓勵我、相信我憑踏實經營能夠東山再起，在困難中的雪中送炭讓我倍感溫暖，打了借條，利息每年15%，零售業的凈利潤，根本做不到15%，即使這樣，整整還了6年，其實，完全可以早早還清，但我一直背著利息，最后一共還了表姐190萬，每年還利息，表姐的養老錢就多一些，心里就踏實一點。我感激她在最需要的時候雪中送炭。我同樣記得在鄭兆豐發展過程中的有恩之人，只要有需要的地方，我都義無反顧的竭力核。企業文化，不是貼在墻上，喊在嘴里的，是以領頭人的實際行動來詮釋的。

對于一個企業在發展過程中，識人用人也是關鍵的環節。鄭總幾年前準備開家新店，位置比較偏，準備給新店長配一部較好的通勤車，有了這個想法，一直沒說，在征集人選后確定了才宣布，很多人問我，為什么提前不公布，如果公布了，也許新店長會是更優秀的人，在我的心目中，愿意為企業付出的，有擔當的，才是最優秀的，講條件、重待遇的，不是我最需求的人才，能迎著困難上的人，才是支撐企業的棟梁之才，給再高的待遇應該。

做以加工為主的超市，最重要的是安全，尤其是燃氣安全，遍布賣場和加工間的燃氣，一旦疏于管理，將釀成大禍，鄭兆豐從開業到現在，沒有發生一起安全事故和隱患，有人說運氣好，其實我從不相信鄭兆豐有好運氣，用電、用水、燃氣安全，每天檢查三遍，員工下班檢查一遍，公司值班領導帶隊檢查一遍，夜間值班檢查一遍，每次檢查不僅有記錄，還有視頻，每天凌晨1點以后所有的安全檢查才能完成，日復一日，鄭兆豐的安全經營是這樣打造出來的。

為了食品加工安全，所有的油都是用品牌食用油，每年增加100萬以上的經營成本，每家店裝凈水設備，員工的飲水和生產用水做到水質優良。全方位的安全，就是企業的立命根本，這是鐵律，誰違反了，不管職務在高，也必須離開企業，這個規則，一直不會變。說到這里，鄭總的眼神中露出了堅毅。

04 零售的本質，是差異化

這兩年行業探究的零售本質，鄭總答復的很明確，差異化才是護城河。調改做加工，一窩蜂去擴大加工類經營面積和品類；自有品牌熱，都去學著別人做貼牌；從原來一種同質化，趨向另一種同質化，這樣做，終究找不到自己的個性和發展方向。快消品零售類別繁多，每一個類別都能夠形成自己獨特的經營方向，據統計，實體商業飽受電商沖擊的這幾年，影響最小的是法國品牌“迪卡儂”，它把零售業中一個普通的分類，做到了細分和深化，這就是護城河。鄭兆豐的加工類別，有幾家店每天的營業額做到超過全店營業額的80%，這是我們的護城河。能形成獨特經營方向的類別有很多，也不一定非要用加工做突破口，用心嘗試都會找到適合自己企業的突破路徑。

企業的差異化，最大的區別是分錢的文化，鄭總坦誠的表述：激勵是永恒的，錢到位，解決了80%的管理問題，東來哥是學習的榜樣，鄭兆豐暫時達不到那么高的待遇，但盡最大能力去激勵員工，當給與員工精神的激勵和物質的獎勵，讓他感受到了跟隨企業成長能獲得最高的回報時，所有制度都能自覺自發的遵守，培訓、管理成本會降到最低。舍與得，是做企業永遠的命題，多數企業都困在當中無法解脫，東來哥給我們點亮了一個燈塔。學東來、做自己，也許是將胖東來文化和自己企業融合的最佳途徑。

企業的差異化，還在于對合規的理解，鄭兆豐從來都是一清二白，也曾被同行笑話不會聚財，但從發展的經驗來看，企業越大、風險越高，要想心無旁騖的將精力投入到經營中，就得無欲則剛，做好合規，企業良性發展是最大的事，不能忽視了根本。鄭總語重心長的說。

結語：

鄭兆豐的起步與發展，已經走過了十多年的風風雨雨，忽然一夜天下知，源于實體商超對于加工品類的倚重，同時，在鄭總帶領下奉行長期主義的深耕細作，獲得了行業同仁的認可和尊重。鄭兆豐并沒有躺在功勞簿上享受成果，而是再接再厲繼續創造新的輝煌。據鄭總透露，2026年元月，投資接近3000萬，面積達9100平米，加工面積超過4500平米的旗艦店，將亮相唐山，我們期待鄭兆豐為行業樹立新的標桿。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學經濟管理學院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經驗豐富，對零售行業有獨特的見解和認知。