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時代的眼淚。

作者：于城

派代（ID： paidaiwang ）

11月20日，縣城皮鞋第一品牌富貴鳥正式宣布破產注銷。短短十年之間，門店總數巔峰時期超過3000家，而到2024年，則僅剩155家。不過，早在2019年，富貴鳥品牌通過司法拍賣程序被新公司收購。

曾幾何時，步入任何一座縣城的核心商圈，你總能在最顯眼的位置找到富貴鳥的專柜，音響里循環播放著“真皮鞋就買富貴鳥”“踏上富貴鳥，超越豪華人”“富貴鳥，男人的選擇”等等廣告，客流持續不斷?，F母公司回應此次注銷傳言稱：1.品牌已經合法傳承，一切運營如常；2.現品牌與原注銷主體無關；3.已啟動對富貴鳥品牌的升級計劃。

時過境遷，那個“縣城皮鞋第一品牌”逐漸沉寂，盡管“富貴鳥FUGUINIAO”微信公眾號發布聲明回應公司注銷傳聞稱，目前品牌由全新主體承接，運營一切正常。但實則，“品牌活著，原公司死了”。

從類目一哥到港股退市、破產清算，再到主體注銷，品牌通過司法拍賣繼續存活，這樣的“神形分離”，讓人不僅想問，為何這一曾深入人心的傳統國民品牌，在電商時代卻屢屢失速？

01

一個縣城品牌的繁榮

富貴鳥的成功，本質上是因為它踩中了時代、品類與需求的多重紅利。

從1984年福建石獅一個由破瓦窯改建的小廠出發，創始人林和平與幾位合伙人以4萬元起家，最初生產人造革涼鞋和拖鞋。經過五年摸索，轉型真皮休閑鞋，并在1989年注冊“富貴鳥”商標。

通過“重加盟、輕直營”的體系，富貴鳥以收取加盟費、提供統一貨品的方式快速下沉，幾乎覆蓋所有三四線核心商圈。2013年，富貴鳥港股上市，市值一度逼近百億港元，從地方龍頭一躍成為全國性的鞋履品牌。

門店越鋪越多，品牌心智越穩固；加盟商越多，規模效應越強，這套打法在當時極為有效。

這是因為，2000-2015年，是線下零售的真正黃金時代。城鎮化推動了下沉市場的消費升級，大批購物中心在全國興建，三四線城市的商業地產密度持續上升，為富貴鳥這樣的品牌提供了廣闊的舞臺；同時，在當時，服飾鞋靴的商品銷售及品牌認知，仍主要通過線下渠道完成，誰的門店多、位置好、廣告強，誰就能把貨賣出去，并快速建立品牌心智。

而富貴鳥恰好抓住了這點，并進一步憑借“國民品牌”的定位，結合其親民的價格與可靠的品質，精準擊中了當時三四線消費者的心理需求——一雙質量過硬、穿著體面、價格合適、隨處可買的皮鞋，就是最好的選擇。

然而，這套經營模型無法長期奏效，它極度依賴線下渠道，依賴加盟商的廣泛鋪開，其運營上的諸多問題都被極快的增速所掩蓋：用戶數據、流量入口都不在品牌手中，一旦“多開店＝增長”的時代結束，品牌便失去了動能，這也為日后的危機埋下了致命的伏筆。

02

成于渠道、敗于財務

富貴鳥的失敗，也同樣源自渠道：錯判線上、固守線下、路徑依賴，是其衰落的根本原因。

2010年至2020年，中國零售渠道經歷了一場深刻變革。移動互聯網普及率從35%攀升至70%，社會消費品零售總額中線上滲透率從不足3%增長至25%，消費者的購物路徑發生了根本性轉變——從“逛街時順便購買”變成了“線上搜索、比價、下單”。

然而，在這樣的大背景下，富貴鳥的相關人士，曾表達電商是假貨橫行、打價格戰的低端渠道，不值得投入。這種認知言論中，更滲透到企業戰略的方方面面——電商部門長期被邊緣化，預算投入嚴重不足，專業人才流失嚴重。

這種源自過往成功的認知，反映在行動上，顯得遲緩與敷衍。直至2015年，在其他品牌已在線上深耕多年后，富貴鳥才被動地、倉促地上線了天貓旗艦店。然而，其頁面設計粗糙、運營能力薄弱，透露出一種“為了有而有”的應付心態。這直接導致的后果就是，在電商紅利最豐厚的黃金十年里，富貴鳥幾乎處于全面缺席的狀態。

它不僅錯過了銷售增長的巨大機遇，更失去了與一代年輕消費者建立連接、進行對話的主陣地，品牌老化與用戶斷層的趨勢由此加速，且不可逆轉。

另一方面，富貴鳥原本的線下優勢，在新時代卻變成了劣勢。

富貴鳥的商業模型是典型的“重加盟＋重庫存”，在市場繁榮時是高效的擴張引擎，但隨著電商沖擊加劇，線下客流銳減，此時，龐大的加盟網絡不再是資產，而是負擔。數據顯示，富貴鳥的門店數量從高峰期的9448家（含旗下所有品牌）銳減至2024年的155家。門店大面積關閉，加盟商更難消化庫存，大量貨品積壓，壞賬飆升，供應鏈資金回籠變慢，主業的盈利能力被迅速侵蝕，并于2019年退市。

對比來看，同一賽道里，有很多品牌在同一時期做出了截然不同的選擇。安踏早在2009年就成立電商公司，2014年啟動“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略，通過數字化轉型實現線上線下庫存打通；李寧則通過社交媒體與年輕消費者深度互動，借助“國潮”定位重塑品牌形象，其天貓旗艦店在2018年紐約時裝周后訪問量增長20倍。

這些品牌積極擁抱變化，通過內容營銷、精細化電商運營和供應鏈的柔性化改造，不僅穩住了陣腳，更重建了與用戶的溝通橋梁，實現了品牌的年輕化與業績的逆勢增長。

這條通往新生的道路，富貴鳥并非沒有看見，卻選擇了背道而馳。主業變弱后，富貴鳥本應重建產品力、品牌力、渠道能力，但卻投身互聯網金融、小貸等高風險賽道。從其財報上來看，資金拆借、關聯擔保、其他應收不斷膨脹，形成財務黑洞。根據國泰君安2018年估測，富貴鳥至少49億元資產可能無法收回，其中其他應收款高達42.29億元。當外部投資暴雷時，主業無力兜底，風險鏈條便整體斷裂，最終形成不可逆的崩塌。

03

變革之下，不進化就出局

時代在變，渠道周期也在變。

早些年，線上渠道紅利巨大，但近兩年來，電商流量見頂、投流成本攀升、退貨率高企、平臺加收各類費用與電商稅，使線上經營壓力陡增。與此同時，疫情后線下渠道加速洗牌，租金結構調整，空鋪率下降，不少城市的核心商圈重新出現機會窗口。

換句話說，未來的趨勢不是線上或線下的二選一，而是線上線下的大融合。

在這個體系中，線上完成廣泛觸達和高效轉化，線下提供深度體驗和信任建立，私域實現用戶留存和復購提升，三者形成閉環。如果品牌還停留在過去的節奏里，只靠開店、靠廣告、靠經銷商連接用戶，那一定會在浪潮里被邊緣化，難以觸及真正的市場脈搏。

在渠道融合的語境下，商業競爭全面升維為“用戶之爭、內容之爭、效率之爭”，更進一步說，它是以數字化為基礎的經營能力之爭。品牌不只是換個渠道賣貨，而是要重新建立一整套面向數字化時代的經營方法論。

在這樣的背景下，新一代品牌經營者至少需要三種核心能力：

第一是用戶思維，從“我要賣什么”轉向“用戶真正需要什么”。這要求品牌深入理解用戶的生活場景與情感需求，將單向的輸出轉變為雙向的對話。

第二是數據思維，讓策略從經驗判斷走向數據驅動。數據正成為品牌的新型基礎設施，從需求洞察到供給預測，從渠道配置到營銷優化，數據能力決定了企業的反應速度與決策精度。

第三是全域思維，品牌不再依賴單一渠道，而是構建“平臺＋自營＋私域＋內容”的復合經營體系，讓增長來源多元化、風險分散化、效率最大化。

富貴鳥的落幕給商家敲響警鐘：在一個快速變革的時代，沒有任何一套邏輯能“吃到最后”。曾經的渠道優勢可能會變成負擔，過往的經驗可能成為前進的桎梏。唯有保持開放的心態，持續學習與進化，更快建立面向未來的能力，才能在下一輪競爭中活下來、活得好。

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