“巨力唯一不變的就是變化”，只要市場上還有未被滿足的“10%”，它的故事就遠未結束。

文｜《中國企業家》記者馬吉英

見習記者 陳浩

編輯｜馬吉英見習編輯｜張昊

頭圖來源｜受訪者

11月6日，當《中國企業家》見到巨力集團（以下簡稱“巨力”）董事長楊建忠時，離巨力建廠40周年只差2天。

現在他被稱為“索具大王”。而1985年，當他跟二弟楊建國、二姐楊會德貸款1800元買回一臺舊機床時，僅僅為了吃飽穿暖。

巨力最廣為人知的，是楊建忠活躍在影視圈的三弟楊建民，也就是楊子。這令人忽略了這家公司的真正實力：它已經成為了索具領域的世界級隱形冠軍。

受訪者

“索具”一般定義為連接起重設備與被吊運物體的裝置，廣泛應用在石油化工、機械裝備、橋梁場館、航空航天等領域。但近幾年，這個老行業的產業結構在發生著有趣的“煥新”，比如用于海洋工程和深海作業的特種索具，是增長最快的細分賽道之一。

楊建忠身上有那一代“農民企業家”的經歷和特質：1965年出生在保定徐水的農村家庭，一貧如洗，只能跟弟弟一起去北京謀生；以一個誰都不愿意干的“苦活臟活”開啟創業，從家庭作坊到集團公司，從“人治”到“法治”，從頭到腳把自己重塑一遍；極強的生存意識，追著訂單跑，圍著競爭對手打，相信沒有任何“不可能”；也曾膨脹、迷茫，栽過大跟頭，多數企業就此湮滅，他則沒糾結，帶領公司快速回到了正軌……

直到現在，他都保持著一個樸素的商業觀：巨力應該是一家正規的“大公司”。

最早時，這種觀念可能會更“可視化”。他會刻意梳個背頭、穿西裝打領帶，把自己打扮成“國營廠長”，就是為了讓別人覺得他不是個體戶；1995年，公司只有二三十人，他就成立了“巨力集團”，而此時，這家剛剛走出保定的公司已參加了五屆廣交會；2002年，巨力在自己的千畝工業園里建起了第一個車間，兩兄弟一合計上了最高規格的設備，一部分至今都在用；他力主招了幾十個氣質佳的年輕人，在廠區里站崗、招待，客戶一經過就敬禮，在當地成為一景……

“怎么能做到對外有吸引力，對內有凝聚力？我也沒辦法給你解釋。”在楊建忠看來，如果內心極度渴望讓別人感覺你很“正規”，是個“大公司”，那這些行為看起來也就合理了。

楊建忠也把自己的特質深深地烙在了巨力身上。

20世紀80年代，他拿訂單的主要方式就是幫客戶的員工干幾天活，以換取對方信任去跟領導申請合作機會；他從不拒絕客戶需求，第一反應是想盡辦法滿足，也使得這家由農民創造的企業一開始就有極強的產品基因；十年時間從京津，到東北，再到上海，直至全國，他打造的部隊是一支全能的“游騎兵”，在各地都能速勝；他沒獨特的管理邏輯，整個創業史就是“往高走”“與高人同行”，去廣交會、引入國企股東、上市等，“看得多了，才會知道不要做低，與高人合作，才能有胸懷，不小氣”。

巨力能持續40年，他覺得最難得的是家族依然步調一致。早年間，他發起的決策少有被質疑，小到去北京是坐車還是騎車，大到要不要去闖上海；巨力大了之后，多元化發展的新業務要關掉，牽扯到數億元的股權回購，他提出家族出錢兜底，大家也都接受。

受訪者

從一開始，整個家族就“全民皆兵”。包括歲數最小的楊子，在楊建忠眼中也是一員“猛將”，不僅生產環節全通，在巨力發展史上最重要的上海一戰中，他也是“先鋒官”。在拿下上海市場之后，“大哥”把重擔交給他，駐扎在那里繼續運營整個集團最核心的業務板塊。

如今，家族“二代”紛紛成長，又一個個頂上來，沿著父輩的價值觀前進。在楊建忠看來，整個家族關系融洽，也有極強的補位和主人翁意識。就像當年他們初創公司時，自然而然地形成了不同的角色。

當年，有人覺得原來的名字“飛馬”太土，要換個新名字，楊建忠脫口而出“巨力”，大家都覺得好。“一是跟我們產品相關，二是它寓意著凝聚實力，增進團結力，這是最重要的。”在他的認知中，巨力是個特別的公司，他自豪于這家公司沉淀下來的價值觀，以及取得的商業成就，哪怕處在一個窄眾的賽道。

根據智研咨詢數據，我國鋼絲繩索具行業近年在50億元的規模徘徊。據國際數據機構AMR測算，全球鋼絲繩索具市場正以每年5.3%的速度向百億美元規模挺進，預計2032年將達到144億美元。

今年1至6月，公司實現營業收入11.4億元，同比增長17.45%；歸母凈利潤935.08萬元，同比增長137.21%。

“我們的產品在風電、核電、海洋工程、航空航天等新興領域增長很快，占營收比重已超過60%。”巨力索具總裁楊超向《中國企業家》表示，“我們發現海上漂浮式風機建設成本中，扇葉、塔筒只占20%多，而安裝、浮體、系泊占70%多。目前我國海上風電仍以示范項目為主，等大面積推開后每年市場規模或達上百億元。”

類似的新場景還在不斷涌現。在楊建忠看來，AI也是一個巨大變量，巨力已經五年時間處在一個平穩狀態下了，他在AI上找到了那種久違的興奮感。

“苦出身”

“未曾清貧難成人，沒有經歷才天真。”楊建忠如此總結來時路。

家里太窮，“冬天腳都凍爛了，永遠吃玉米面”。20世紀80年代初，楊家兄弟跟著親戚去北京學木工活謀生。

在工廠里，他們接觸到了一個“最臟、最累，誰都不愿意干”的活——插繩套。這需要把成股的鋼絲繩一端拆開，再按特定的編織工藝插入其他的繩股內，形成環形套狀結構，以便把鋼絲繩與吊鉤等連接，實現重物吊裝、牽引等作業。

親戚為此琢磨出了一個簡單的“插繩機”。這在工人眼里一文不值，親戚也覺得做買賣更賺錢，放棄了這個工具，兩兄弟卻如獲至寶帶回了村里。

他們在自家二分地大的小院里開了“迎春插繩機廠”，手工制作插繩機。工廠總投資2000元，借了1800元買了一臺舊機床，另外200元購入了工具和零件。“1984年臘月二十八把機床拉回來的。”楊建忠記憶深刻。

他們并不怕這筆“巨債”。那時手藝好，只是木工活就接不過來，機床能極大提高效率，“打工一天還掙2塊，一個機床一天怎么也賺10塊，一年也回本了”。

邊學邊做，終于做出了插繩機，但當地沒銷路，他們只能騎自行車馱著100多斤的機器跑到北京去賣。

起初，他們用最笨的方法鎖定了目標客戶——買了北京地圖和交通圖，一家家找工業企業，這就是最早的“信息工具”。進不了工廠，他們就在外面觀察，“拉出來的東西個兒挺大，里面就一定有天車、吊機，就會用到鋼絲繩。”楊建忠說。

之后，他就會喬裝打扮一番，穿上襯衫、梳個背頭。然后找工人搭話，給人家遞根煙，說跟起重班約了去干活，請他們帶自己進廠。

“那時人熱情，有的直接騎車送你過去。”見到目標客戶，他就一招——幫著干3天活，工人們都樂意，事后基本都會幫忙去說服科長采購。這套“營銷策略”的轉化率很高，他還記得第一筆生意的價格是396元。

那時很苦，一出去就幾個月，積累一批訂單之后回來加工。他們住的是“浴池旅館”——在大浴池里，毛巾鋪在長椅上，9毛錢睡一晚。此后業務范圍又延伸到了天津和石家莊，這種日子持續了五年。

“有時候我和二哥（楊建國）也會抱頭痛哭。”但只要帶著訂單回到村里，楊建忠就覺得一切都值了。“街坊鄰居都會說，你看楊家那兩兄弟，人家在北京‘跑外交’。”這是當地對在外務工人員最高級的評價，也成了兩個農村青年最原始的驅動力。

訂單多了，家人和親戚們都加入進來。“家族作坊”的生產規模不斷擴大，工廠從二分地到了一畝地，還開始生產鋼絲繩索，和插繩機一起賣。

20世紀90年代，他們邁出了關鍵一步——搬到了縣城，租了二畝地。“迎春插繩機廠”變成了“飛馬吊裝器具廠”，還開始在報紙上打廣告，1993年前后公司已有幾十人，年產值近300萬元。

不到30歲，楊家兄弟成了徐水縣最早的百萬富翁，完成了原始積累。

打點

楊建忠的“商業邏輯”是哪里有市場，就往哪里沖。

最早選北京、天津，是這里有很多加工制造型企業。輕車熟路之后，在市場還沒飽和的情況下，他們就開始尋找更好的“含金點”。這一次是東北，那里有對吊裝、牽引工具更大需求的大型鋼廠。

楊建忠、楊建國和姐夫姚軍戰三人到了鞍山，把辦事處就設在火車站前的旅社，還是老方法——買地圖、電話本，摸排當地企業情況。不同的是，公司已經相對有錢了，他們去當地報社登廣告。在市場經濟剛剛起步的老工業區，這一招屢試不爽，基本天天都有咨詢電話。

三個人配合，一個在旅社接電話，一個去跑客戶，一個去客戶廠里干活、示范，這時，他們已住得起5元一天的三人間了。一個城市基本待一個月，就會有一定的業務基礎，這后來在內部被稱為“打點”。

越干越順，楊建忠自然開始琢磨進上海。對于他而言，這不僅是一個大市場，更是一個綜合測試場——它同時具備港口、鋼廠和大型工業機械群，客戶要求也最嚴苛。能在這里立足，拿下全國市場都不會有大問題了。

1994年，楊建忠、楊建國和9名銷售人員進駐上海，與“先鋒官”楊子匯合。

彼時，當地最大的競爭對手可以在核心商業區南京路上擁有十幾家門臉。“去了先交支票，然后給你開個條，得自己去拉貨。”楊建忠回憶當年登門摸排的情景，對方就是“坐商”，沒什么服務，生意還絡繹不絕。

12個從河北農村來的“小人物”，面對的就是實力如此懸殊的競爭。事實的確殘酷，盡管他們把“根據地”設在便宜的郊區，但前4個月還是虧了12萬元。

他們沒其他方法，只能更拼命。楊子還經常回憶：白天出去送貨，晚上回來寫廣告、貼廣告，傳單上寫著“真真正正的高質量產品，實實在在的最低價格，送貨上門，保證您先用”。見到每一個客戶，他們都說：“你要不要貨？我車上有貨，先用著試試。我們可以先發貨后付款，不行我自己拉回去。”

結果當年底，公司就開始賺錢了。兩年后，對手在南京路上的門面關張。這是一場大勝，楊建忠說巨力在上海因此“一炮成名”。此后，他開始馬不停蹄地按照上海模式在全國“打點”。武漢、廣州、成都等地迅速派駐了業務員，當時他沒想太多失敗之后怎么辦，“就感覺你必須成功”。

楊建忠的邏輯是跟著業務走。那時業務員就有幾十個，此前的管理方式使得這些人都是全才，都具備打點能力。“打上點，只是在全國有了‘驛站’，依然還是流動的，因為工程本身也是流動的。”楊建忠說一個點穩住了，就馬上成立辦事處。

攝影：陳浩

這種狀態持續至今，當某個地區或某類工程出現需求時，巨力便會迅速調研并建立本地服務能力。比如張家口舉辦冬奧會、卡塔爾世界杯籌備期的基建潮，以及最近剛剛宣布的雅江水電工程，巨力都會第一時間布局業務。

1995年，楊建忠拿下上海市場之后，就回到老家籌建巨力集團，也開始受到當地政府的重視。特別是在2000年鋪開全國業務之后，巨力在河北都成了重點公司。

從2000年到2010年，在楊建忠口中是發展最快、走向成熟的十年，他有了跟“巨人”同行的機會。2002年和2004年，保定巨頭企業天威集團、樂凱集團分別入股巨力，這在當地開創了民營企業和國有企業合作的先河。

這對他的影響巨大，也促成了后續的上市。2010年1月26日，巨力在深圳證券交易所成功敲鐘。

浮躁與聚焦

但用楊建忠的話說，巨力上市之后進入了“浮躁”的幾年，那也是整個多元化發展的黃金時代。上市帶來的資金和光環，讓他感覺到處是機會。

彼時保定正全力打造“中國電谷”，光伏產業炙手可熱，巨力順勢入局。“索具干三年，不如光伏三個月賺的。”他認為沒有不做的理由，巔峰時期，這部分業務超過2000人。

此后，巨力又收購了徐水當地的“劉伶醉”酒業，成立了房地產開發公司，還涉足了文化產業。

“泡沫”破得也很快。“2014年，咔嚓就完了。”楊建忠說。

“那時美國對我國光伏產業發起‘雙反’調查，內部認真評估了這件事，決定放棄光伏業務。設備都是國外先進，如果要再成長，只能繼續投錢買國外設備，每年升級才能達到你所要求的高質量。”他說，“你得受控于人，我們在索具上從未這樣過，這個問題已經跟技術沒關系了。”

這個決定之后，楊建忠又做了一個他自認為更牛的決定：楊家承擔所有損失，回購股東股份，股本加利息有數億元。當時跟著投資新能源業務的都是員工、老鄉、朋友、合作伙伴，“他們只賺得起，賠不起”。這次失利給他上了深刻的一課，他意識到術業有專攻。

但這件事反而讓他在當地有了很高聲譽，以至于2019年地產業務受到行業沖擊時，金融機構還跟巨力在正常合作。

聚焦主業之后，巨力反而是回到自己的節奏上，技術和產品的迭代速度越來越快。總部有一個大展廳，一屋子全是產品，楊建忠說，2015年之前的產品幾乎都沒有了，換了個遍。

巨力有產品基因，研發總是基于現實問題。比如早期楊建忠之所以從賣工具轉向賣繩子等產品，觸發點就是他幫一個廠子干活，對方很滿意，但沒有權限買設備。

“人家說你能不能從外邊買一盤鋼絲繩，然后給加工成繩套，盤好了送過來我買。”這給他很大的啟發。

1992年，楊家兄弟想盡一切辦法去參加了廣交會，談生意是一方面，他們還有一個需求就是“看看世界上的高端產品”。這很超前，索具在當時都稱不上行業，連名字都是因為國外把鋼絲繩、繩套、吊裝器具這類產品統稱作“sling”，音譯加意譯翻譯成了“索具”。

那時候，他們天天研究產品，巨力人不多，產品卻越來越多。在各地見到高端產品，他們就會想盡辦法去找到零部件，搜尋范圍慢慢擴展到了全世界。這個行業國外產品居多，能買一個回來最好，買不到，他們就想辦法拍照，甚至把廢料帶回來研究。

整個過程很費勁，但國內高端產品稀缺，只要能做出來就不愁銷路。

1998年，巨力建起了科技大樓，也形成了一支研發團隊。碰到技術難題，他們還會去請國內的專家一起解決。“每一個索具都是離開地面的，它不像飛機發動機那么精密，但1%的次品對客戶來講都是100%的危險。”

他那時已經很明確低端產品注定是分散的市場，如果供應全國，疊加地域管理和運輸成本，根本競爭不過當地企業。

再加上國內行業變化太快了。“之前覺得蓋個樓跟我們有什么關系，現在各地高樓，上面用的都是索具。”大橋、機場、體育館、高鐵、海上作業……楊建忠說高端產品需求密集式地出現，這也推動著國內的創新速度超過了國外。

“用國際的標準，用中國的材料做成中國的產品，這就是一種發明。”他說，“真正的發明和創造，是你看到現象以后能不能悟懂，然后做出來。”

過去五年，在楊建忠看來，巨力在“低調”地增長，高端化最大程度地抵御了行業的沖擊。它每年營收幾乎都保持著兩位數的增長率，研發費用占比也從4%左右提高了5%以上。

攝影：陳浩

他現在把AI和機器人當成“一把手工程”，沒有設專門的部門，而是高管帶隊研究如何應用。這次由AI引發的技術革命，對于強依賴數據和試驗的索具行業來說，或許會引發一場革命，他絲毫不敢懈怠。

還是老方法，請專家解決一個實際問題。他給AI專家布置了一些課題，尤其針對那種工人不好作業，也不愿意干的活。

他覺得行業還有很高的天花板，20年前，他根本無法想象有這么多新場景能用上索具。他總是每年給自己打90分，留著10分，給研發一個空間。

在采訪中，他多次提到“巨力唯一不變的就是變化”，只要市場上還有未被滿足的“10%”，它的故事就遠未結束。