平臺的角色，悄然從被動的“貨架”，轉向主動的“羅盤”。

作者 | 徐長卿

編輯丨高遠山

來源 | 野馬財經

當“雙十一”步入第17年，單純的流量爭奪與價格競爭已觸及天花板。然而，在3C家電這一核心賽道，京東卻展現出逆勢擴大的主場優勢。

艾瑞報告顯示，今年“雙十一”期間，京東在3C數碼與家電兩大核心品類的線上市場份額均位居第一，其中，3C數碼領域京東占比約60%，遠超天貓淘寶的14%，家電領域同樣穩居全渠道首位。

這亮眼成績背后，并非簡單的低價驅動，而是京東攜手品牌伙伴，以“超級供應鏈”為核心的深度共創模式持續發力——從精準洞察消費趨勢、反向定制爆款新品，到智能制造與柔性響應，共同構建了一場以確定性應對市場不確定性的高質量增長范式。

圖源：罐頭圖庫

01

精準洞察與“反向定制”

從制造走向共創的產業升級

在傳統的零售圖譜中，平臺的核心職能是流通，如同一個高效的貨架，將品牌已經制造完成的產品陳列并送達給消費者。然而，當市場從增量轉向存量，當消費者的選擇愈發挑剔且難以捉摸，品牌的焦慮與日俱增：下一個爆款究竟在哪里？

答案，或許正藏在平臺每日涌動的海量數據之中。問題的關鍵不再是擁有數據，而是如何從中精準破譯消費趨勢的密碼。《2025年雙11 3C數碼消費調研報告》揭示了一個關鍵變化：高達91.7%的消費者會特別關注3C數碼新品，其中77.9%的用戶在選購時會首選“最新款”。“追新”已成為驅動增長的核心引擎，但“新”的方向需要被精準定義。

平臺的角色，由此悄然從被動的“貨架”，轉向主動的“羅盤”。它不再僅僅告知品牌什么貨好賣，而是開始指引他們應該生產什么。這一過程，依賴于C2M模式從初級的功能定制向智能共創的深度演進。

這種共創，首先體現在對市場潛在需求的敏銳捕捉上。一個典型的案例發生在游戲本領域。在“雙十一”前夕，尚未正式發布的“RTX 5070”顯卡及相關關鍵詞的搜索熱度在京東平臺異常飆升。京東采銷團隊迅速捕捉到這一信號，并通過AI外呼等數字化工具快速驗證了這一潛在需求。隨即，他們與聯想產品團隊經過多輪商討，最終共同敲定了“RTX 5070顯卡 + 16GB內存 + 1TB SSD”這一核心配置，反向定制出后來在“雙十一”首銷中迅速走紅的聯想拯救者Y7000P 2025 AI元啟版。

其次，共創更體現在對品類演進方向的共同判斷上。京東基于全平臺數據發現，平板電腦的市場基本盤正從2-3千元的娛樂、早教賽道，向4-5千元的生產力賽道遷移。當京東將這一洞察帶給榮耀時，雙方在商業判斷上高度契合。這種共識極大地推動了研發資源的投入，最終催生了榮耀MagicPad 3 Pro。這款產品打破了“平板芯片落后手機半年”的行業慣例，與榮耀旗艦手機同期發布驍龍至尊版芯片，成為安卓陣營沖擊高端市場的一款力作。

而最深層次的共創，則在于共同開辟全新的細分市場，以滿足那些被忽視的消費需求。京東在分析用戶反饋時發現，智能手機功能的日益復雜，反而為許多用戶，尤其是不擅長操作的長輩群體，帶來了使用困擾。基于對“便捷操作”和“AI體驗”普世化的洞察，京東聯合榮耀、WIKO等品牌，通過C2M模式共同開創了“大屏AI手機”這一新品類。

例如，京東與榮耀聯合定制的榮耀暢玩70 Plus，在側邊配備了實體AI鍵，實現了一鍵清理內存、一鍵喚起乘車碼等高頻功能的極簡操作。更關鍵的是，其AI語音助手具備精準的方言識別能力，讓不說普通話的用戶也能通過語音直接點外賣、導航，極大地降低了智能技術的使用門檻。這款產品將AI從炫技帶入實用的日常，精準地找到了屬于自己的市場定位。

這種由需求拉動生產的智能共創，其本質是供應鏈能力的前置。它將決定產品命運的決策環節，從工廠的研發實驗室部分前移至了對消費數據的解讀時刻。對于品牌而言，這不僅意味著更低的庫存風險和更高的爆款概率，更意味著在激烈的同質化競爭中，獲得了一種難能可貴的指向能力。

02

超級供應鏈協同

從生產到響應的效率革命

當消費端的洞察變得越來越清晰，其對供給端最迫切的要求，便不再是規模，而是速度與精準度。

傳統的大規模、標準化生產模式，在面對瞬息萬變的市場需求和碎片化的訂單時，常常顯得笨重而遲緩。庫存的錯配成為吞噬利潤的黑洞。因此，將前端洞察轉化為市場勝利的關鍵，在于供應鏈能否進行一場深刻的“柔性進化”——這不僅是技術的升級，更是商業邏輯的重構。

而進化的場景，就在工廠的流水線上。在珠海的格力智能工廠，高度自動化的生產線與實時數據看板協同運作，從物料入庫到成品出庫，每一個環節的狀態都清晰可追蹤。機械臂以精準的節奏進行裝配，質檢流程有條不紊。這幅透明制造的圖景意味著，一條能夠每日處理大量訂單，且其中80%訂單定制量小于5臺的產線，具備了隨需而變的能力。當京東將前端的銷售預測實時傳遞至工廠，生產排產計劃便能被即時調整，這徹底改變了傳統供應鏈中，生產與銷售脫節的固有弊病。

在這條高度柔性的產線上誕生的格力“AI節能王子Pro”，正是這種模式下的產物。它不僅是京東基于用戶對“空調直吹”和“高耗電”痛點洞察反向定制的成果，更得益于獨家共建模式所提供的確定性訂單。

京東通過提前包銷，鎖定了龐大的生產規模，這使格力能夠以更優化的成本結構進行生產。最終，這款搭載獨創AI節能芯片的空調，在實現節電效果超13%的同時，也將高品質產品的價格打到了更親民的區間。

據京東格力品牌采銷負責人康斯航介紹，這款基于用戶數據“反向定制”的產品，自去年年底上市以來，銷量已累計突破13萬套。這印證了一個邏輯：供應鏈的終極效率，不僅在于生產得多快，更在于為誰生產、為何生產的精準度。

然而，制造的精準只是效率革命的上半場。履約的精準，則是決定用戶體驗的下半場。

對于家電、家居等大件商品，送裝分離是長期困擾行業的服務斷點。京東將“送裝一體”服務作為標準解決方案，其訂單在“雙十一”期間同比增長超90%。這直接命中了超過50%的家電消費者在選購時最關注的“一站式服務”需求，解決了他們最大的決策后顧之憂。

這場效率革命的基石，在于“獨家共建模式”對傳統渠道關系的重構。京東以確定的規模化訂單，對沖品牌商的生產與渠道不確定性。在與恒潔衛浴的合作中，該模式幫助其綜合整機成本降低約20%；在與飛利浦的合作中，因省去中間分銷環節，綜合經營成本降幅達35%。這些在供應鏈環節被優化的成本，最終都轉化為實實在在的用戶福利，形成了“高質低價”的商業正循環。

縱觀全局，京東的“超級供應鏈”實際上是在做一件核心事情：將傳統供應鏈中固有的、巨大的不確定性，通過數據驅動和深度協同，轉化為貫穿前、中、后端的高確定性。這無疑為在成本與內卷中掙扎的零售行業，提供了一條通向高質量增長的可循路徑。

03

從促銷到生態

構建競爭壁壘

當精準的洞察與高效的響應成為常態，其最終沉淀出的商業成果，遠不止于一次大促的GMV數字，而是一種更為穩固的資產：消費信任與生態引力。這構成了京東在3C家電賽道最深的護城河，也讓其市場份額的集中從一種市場現象，轉變為一種可解釋的商業必然。

這種信任，首先體現在對消費者“追新”風險的對沖上。在3C數碼這個技術迭代極快的領域，“追新”伴隨的往往是買錯的擔憂。

京東通過“先人一步加速換新計劃”，不僅能提前為消費者送達3C數碼新品，更能帶來“權益隨心選”的專屬福利，實現超預期的體驗，并構建了一套降低用戶決策風險的機制。這套機制與“智能共創”模式緊密結合——平臺推送的，正是它聯合品牌精準定義的；用戶收到的，正是他們內心深處所期待的。這種所見即所需的確定性體驗，使得“雙十一”期間手機新品成交額同比增長超4倍，AI平板、AI工作站等趨勢品類增幅均達150%以上。在這里，“追新”不再是一場賭博，而是一種建立在可靠供應鏈之上的精準消費。

市場份額的集中，則是這種信任在宏觀層面的量化體現。據艾瑞咨詢報告，“雙十一”期間京東在3C數碼線上銷售額占比高達60%，遠超天貓淘寶的14%，在家電領域同樣占據絕對領導地位。對此，新智派新質生產力會客廳聯合創始發起人袁帥表示：這一現象背后，是京東通過供應鏈深度整合、用戶信任體系構建以及產業鏈價值重構形成的系統性競爭力，而天貓淘寶等平臺則因模式差異面臨結構性挑戰。

袁帥認為，京東在3C數碼領域的絕對優勢，首先源于其供應鏈的“硬實力”。京東“超級供應鏈”通過“太璞”數智解決方案與智能決策系統K2的協同，實現了從需求預測到履約交付的全鏈路數字化。例如，德力西電氣蕪湖零碳園區采用“萬倉合一”模式后，定制化訂單可在幾分鐘內啟動生產，緊急訂單履約率提升至98%。這種效率革新不僅降低了品牌方的庫存成本，更讓消費者享受到“當日達”甚至“小時達”的極致體驗。相比之下，天貓淘寶等平臺依賴第三方物流，在履約時效與確定性上存在天然短板，尤其在3C數碼這類高決策成本品類中，用戶對物流速度與售后保障的敏感度遠高于價格，這直接導致其市場份額被京東擠壓。

數據的背后，是更深層的用戶心智占領。《2025年雙11 3C數碼消費調研報告》指出，超87%的用戶在購買3C數碼產品時首選京東。選擇的原因，“正品保障”與“服務體驗”位居前列。這揭示了一個清晰的行業趨勢：當價格不再是唯一考量，一種全鏈路的確定性體驗，即由供應鏈全程保障，覆蓋品質、配送、安裝及售后的完整閉環便成為了最核心的競爭力。

這種生態引力，還體現在對行業公共命題的響應與化解能力上。京東積極響應當前大力推行的“以舊換新”政策，推動相關用戶量實現接近翻倍的增長；同時，在電商行業普遍面臨高退貨率的挑戰，部分平臺退貨率甚至超過80%的背景下，京東憑借其供應鏈優勢，展現出顯著更高的消費決策效率。

京東的實踐提供了一種解法：用供應鏈的確定性，來對沖消費市場的不確定性。當平臺能夠提供從產品定義到最終履約的全鏈路保障時，沖動消費和誤判消費自然會減少，行業效率由此得到整體提升。對于后發者而言，京東的信任壁壘并非不可逾越。袁帥認為，需突破兩大瓶頸：一是供應鏈基礎設施的重投入。京東自建物流、倉儲與數字化系統的成本高達數百億元，這種“重資產”模式需要長期戰略定力；二是用戶心智的遷移成本。3C數碼用戶對平臺的選擇具有“高粘性”，一旦形成信任，切換成本極高。天貓淘寶若想追趕，需在履約時效、正品保障等核心體驗上實現質變，而非僅依賴流量與補貼。

回顧全局，京東逆勢增長的答案已然清晰：它不再是一個單純的交易平臺，而是演變為一個由數據驅動、與品牌共生、并為消費者提供全程確定性的價值共同體。未來的零售競爭，將不再是單點的、脈沖式的促銷戰，而是全鏈路效率與體驗的競爭。京東的“超級供應鏈”模式，無疑為行業的高質量發展提供了一個關鍵的范式參考——商業的終極優勢，來自于為社會成本做減法，為消費信任做加法。

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