本文時代周報 作者：雨辰

2025年11月5日至10日，第八屆中國國際進口博覽會在上海如期舉行。除了豐富多彩的展品以及合作簽約之外，更值得關注的是那些圍繞“全球化下一程”展開的深度討論。

隨著進博會從“展品變商品、展商變投資商”邁向“平臺變生態”，這一年，企業全球化的發展敘事正從“交易”層面邁向“結構”層面，從“市場進入”轉變為“制度嵌入”。在此過程中，中國企業的出海之路也迎來了從“市場擴張”到“能力重構”的關鍵轉變。

進博會期間，中歐國際工商學院副教務長兼案例中心主任、會計學教授、朱曉明會計學教席教授陳世敏接受了時代周報的專訪，圍繞“系統性重構”這一核心主題，深入剖析了中國企業在全球化新周期中的戰略轉型邏輯。

陳世敏認為，未來三到五年，中國企業的全球化進程將呈現出三大趨勢：從“單點出?！弊呦驗椤爱a業鏈集群出海”；從“機會式布局”走向“機制式嵌入”；從“企業個體”走向“平臺生態”。

中歐國際工商學院副教務長兼案例中心主任、會計學教授、朱曉明會計學教席教授陳世敏

時代周報：作為長期研究企業全球化的學者，您如何看待進博會從“展品變商品、展商變投資商”到“平臺變生態”的升級？這種升級對中國企業轉向“價值創造型出?！庇心男┲苯油苿幼饔?？

陳世敏：從學者的角度，我對進博會提出的“平臺變生態”這一理念是高度認同的。它不只是展覽邏輯的轉變，更體現出中國在參與全球市場連接時所形成的一種組織方式——不是臨時窗口，而是持續的制度化場景。

如果我們觀察中國企業過去的出海邏輯，會發現很多是“項目式進入”：一單生意、一個訂單、一次合作。而現在，企業越來越需要的是構建長期能力，比如在地合規、標準對接、組織協同、品牌表達等。

進博會這樣的平臺，如果能穩定提供多邊交流、規則協同、資源撮合、制度溝通的空間，就能成為企業由“進入市場”走向“結構嵌入”的橋梁。

時代周報：很多中小企業出海面臨“經驗不足、資源有限”的問題，能否通過進博會平臺，將頭部企業的出海經驗，轉化為可復制的“方法論”？

陳世敏：我們確實觀察到，大量中小企業在“出?！背跗诿媾R三重困境：對海外制度缺乏理解、資源協同能力有限、決策信息不成體系。在這種情況下，僅靠“看案例”“聽經驗”往往很難落地，企業更需要的是結構化方法和可操作的框架。

從這個意義上講，進博會這樣的多邊平臺如果能在“案例分享”基礎上，推動出海經驗向“組織能力”和“策略機制”的提煉，是完全可以起到“方法論中介”作用的。我們希望看到的，不只是企業講自己做了什么，更是平臺幫助總結出：什么樣的判斷條件、資源配置、制度適應能力構成了一套可學、可改的出海路徑。

時代周報：當前全球化進入“深度調整期”，中國企業從“規則適應者”轉向“規則參與者”，這種角色轉變在新興市場（如東南亞、拉美）有哪些具體表現？能否結合1 - 2個案例（如能源、制造領域）說明？

陳世敏：我們觀察到，企業在實際出海過程中，正在從“回應規則”轉向“理解、協同乃至推動規則”的行為邏輯。在新興市場，這種變化尤為明顯，因為很多制度機制仍在建構過程中，企業的實踐本身就有機會成為制度設計的一部分。我們在《企業出海：案例與專家洞見》寫到的兩個案例體現了這種轉變：

一個是青山實業在印尼的做法。它不僅推進了完整的鎳資源-不銹鋼-新能源材料的產業鏈，還通過技術工藝的標準化（比如RKEF工藝）、環保參數、屬地就業機制等參與到產業政策制定的過程中。在這種實踐中，企業并不是單純服從已有制度，而是在產業協商中構建了新的制度實踐。

另一個是寰泰能源在中亞市場采用的“投資+EPC”模式。這種模式本質上是在與當地政府和金融體系共同重構能源項目的投資結構與風險分擔機制。這類機制創新不只是商業安排，也逐漸影響了項目審批邏輯與融資標準。

時代周報：當前中國企業在出海過程中面臨的“痛點”是否有共性？比如在新興市場的“合規成本”“人才本地化”方面，您認為最需突破的瓶頸是什么？

陳世敏：我們確實看到不少共性挑戰，這些挑戰的實質，并不是單點性的“缺什么”，而是系統性的“如何打通”。

以新興市場為例，“合規成本”表面上看是規則繁復、政策變化快，但更深層的問題在于：企業的制度響應機制往往偏弱，組織內缺乏能跨部門、跨語言、跨市場統籌合規事務的人才結構，這就導致成本不是高在監管本身，而是高在企業內部的處理鏈條。

“人才本地化”也一樣，挑戰不只是招人難，而是如何建立一個既能嵌入當地社會，又能與總部協同的管理機制。很多企業走的是“派駐+翻譯”的思路，而缺乏真正的屬地人才梯隊建設與文化融合路徑。

出海不只是攻入一個市場，更是管理一種關系。而這種關系在今天已經遠遠超出了傳統的“總部-分部”的簡單結構。所以我認為當前最大瓶頸，是企業能否形成一套協同復雜性的應對能力——不是靠個人經驗解決具體難題，而是靠制度化方式處理結構性不確定。我們看到，越是將本地化、合規、財務、組織聯動起來思考的企業，越能在海外長期站穩。

時代周報：從財務視角看，很多中國企業出海仍停留在“短期利潤導向”，如何通過財務戰略（如資金集中管理、匯率風險對沖、ESG信息披露）引導企業轉向“長期價值創造”？

陳世敏：這是一個非常重要但常被忽視的議題。很多企業在出海早期確實存在“利潤導向型心態”——以項目收支、階段回報為主，這種策略在早期或高增長窗口期有其現實性。但隨著全球環境進入深度調整期，這種“短期結果型思維”就容易與外部制度復雜性、合作節奏的不確定性形成錯位。

從財務戰略角度來看，要引導企業走向“長期價值創造”，關鍵不在于投入更多，而是治理方式的轉變。我想強調三項核心機制：

第一是資金統籌與流動性管理機制。許多企業在全球布局中面臨資金分散、結構割裂等問題，導致財務響應滯后、資金利用效率下降。在合規前提下，企業可通過建立區域性資金歸集賬戶、優化內部結算流程、強化財資共享平臺建設，逐步提升跨市場資金協調能力與使用靈活性，從而形成必要的緩沖冗余，增強企業面對長期投資周期與流動性不確定性的韌性。

第二是匯率與稅務風險的系統應對能力。新興市場中匯率波動大、稅收政策多變，企業若仍采用“項目為單位”進行策略安排，很難形成對沖體系。構建基于集團視角的轉讓定價政策、匯兌對沖組合，以及事前稅負模擬能力，才是避免財務系統性失衡的關鍵。

第三是ESG信息系統與責任結構的協同。很多企業仍將ESG視為非財務事項，但在全球市場，ESG披露日益嵌入財務信息、融資渠道、甚至保險定價中。

時代周報：結合本次進博會研討會的成果，您認為未來3 - 5年，中國企業出海的“系統性重構”會呈現哪些新趨勢？

陳世敏：通過這次進博會的研討會，我們不只是看到企業在海外的布局數量增加了，更重要的是看到它們在出海方式上的結構性演進。我認為未來3–5年會出現三個值得關注的方向：

一是從“單點進入”走向“生態協同”。過去企業多以“項目”為單位出海，如今越來越多企業圍繞產業場景、供應鏈，聯合上下游伙伴、金融平臺和屬地政府進行集群式部署。這種從“點狀進入”到“系統構建”的轉變，是組織能力外溢與制度協同的結果。

二是從“機會導向”走向“機制主導”。企業早期出海靠速度與窗口，下一階段更需對制度框架、監管接口、屬地合規、文化機制進行前置設計。能將這些要素組合成穩定運營機制的企業，更可能在全球產業鏈中“穩定存在”。

三是從“出海本體”走向“平臺帶動”。部分企業不僅輸出自身業務，還以平臺模式吸引伙伴入駐、投資和擴展。這意味著出海企業的能力邊界從自身延伸到生態系統的組織與維護。

所以我們說的“系統性重構”，其實是在出海行為背后，逐漸形成一套“跨地域、多主體、復合關系”的戰略組織邏輯。這套邏輯可能是未來中國企業參與全球競爭的核心結構優勢之一。

時代周報：對準備出海或已出海的中國企業，您最核心的建議是什么？能否結合本次進博會“包容、平衡、可持續”的理念，給出一句寄語？

陳世敏：如果要用一句話來概括我給企業的建議，那就是：把“出?！碑斪饕粓瞿芰ㄔO，而不僅是一場市場拓展。至于寄語，我想說：全球化不是奔赴一處，而是學會在不同世界中扎根。