8月19日，Model Y L突襲六座SUV市場，沒有預售，也沒有發布會，從工信部備案到上市僅用了一個多月的時間，展車就以上海臨港為坐標起點，發往各個城市展廳。

這場突襲，離不開上海超級工廠的產能支持。這座極盡效率的汽車工廠，平均30多秒就能下線一輛車，年均交付量占全球交付量的一半，高效的產線加上成熟的供應鏈，保證了Model Y L出品的穩定。

對于汽車工業來說，最難的不是設計出Model T（Model T是福特汽車公司于1908年至1927年間生產的大眾化汽車），而是發現福特生產線那樣的流程化造車方式，并建造福特胭脂河工廠。

好比上海超級工廠在提升工藝的同時還能減少流程，廠區由沖壓、焊裝、涂裝、總裝四個車間構成，鋼板經過沖壓車間形成沖壓件，然后運送到焊裝車間生產成白色骨架，經過涂裝車間噴涂后，最終由總裝車間的技術專家組裝各種零部件，形成一輛完整的Model Y L。

正是這種系統化的精益生產，讓Model系列一次又一次的完成產能爬坡，迭代出更有競爭力的車型。

中歐基金董事長竇玉明認為，公募基金的生產方式正經歷深刻的變革——愈發需要借鑒汽車超級工廠的生產模式，強調流程和方法論的標準化，構建一套「工業化」體系，讓「個體的成功」努力變為「系統可復制的成功」。

過去，基金公司就像一個早期汽車廠，依靠老師傅們的手感，產品質量有時并不穩定。而中歐基金，正在嘗試做一條類似現代化汽車的生產線，嚴格遵循標準化流程，以匠人匠心制造優質產品，努力提升生產效率和良品率。

今年，中歐基金通過工業化投研體系產出了一批優質基金，其中包括從客戶需求出發，追求絕對收益的多資產基金。中歐基金董事長竇玉明感慨道，「今年最大的體會是，研究員出身的基金經理持續脫穎而出，印證了我們堅持自主培養、加強工業化能力建設的正確性。」

穩定的體系，極致的個人

在公募基金這個高知識密度的行業，提到工業化不免會產生一些誤解。比如個體沒那么重要，光靠流程就行了，崗位換誰來都能勝任，人才離開也不受影響。

實際恰恰相反，在竇玉明看來，工業化完成之后，個體的離開對組織的影響比原來更大，因為每一位投研人員都是產線上的關鍵環節，緊密相連，不可或缺。

過往，一位基金經理的離開，僅意味著一塊「產能」的減少，對其他人的業績并無直接影響；而工業化的協同模式，使得每個人的貢獻都以乘數效應疊加在整體業績之上，一個環節的缺失，都有可能會影響整條生產線的效率和產出。

另一方面，工業化也能讓組織更穩定，因為基金經理適應了中歐的體系，離開之后就失去原本團隊的加持，就像脫離產線的光刻機，缺少其他工序生產也難以進行。

竇玉明認為工業化絕非對個性的忽視，而是注重激發個體的主觀能動性，在統一的理念和流程下保持方法論一致，通過專業化分工讓每個人做到極致。

沒有專業化，就沒有工業化，周蔚文形象比喻，「就像我們去醫院，通常都更愿意找相應科室的專家醫生。」

在公募基金的發展歷程中，經常會看到一些基金經理突然遭遇瓶頸。究其根源，在于手工作坊模式下，諸多客觀因素會使得成品質量良莠不齊，業績不可持續。

單個基金經理可覆蓋的標的也是有限的，工業化的目的是通過體系化投研的支持，突破基金經理的能力邊界，創造長期可持續的Alpha，最終提升投研產出的良品率。

竇玉明強調，工業化是希望每一位投研人員平均三年能產出一個或多個「洞見」。在他的定義中，「洞見」是能夠領先市場認知、超越普遍預期的高質量投資想法。這就要求投研人員足夠聚焦，專注研究一個領域、一個行業、一個風格。如果什么都研究，大概率每個領域都和別人差不多，超額收益也難以獲得。

馬云曾分享，跟聰明的人共事很難。工業化的難點也在于，如何管理和培養聰明的人，并如何讓聰明的人高效地分享好的洞見。

因此，中歐基金的投研流程是標準化的。投研人員交流時需依據「五要素模型」——從行業賽道、行業趨勢、公司治理、經營質量和經營趨勢五個維度來展開分析，形成一套統一的內部語言。

同時，中歐基金的投研團隊又是去中心化的。誰說的對，聽誰的。投資總監不是上級，而是平級。如果投資總監壟斷投研，不光輸出投資理念、投資流程，還輸出投資想法，那就等于扼殺了團隊好的想法。

在竇玉明看來，成為一個出色的研究員需要10年，成為一個出色的基金經理又需要10年。以馮爐丹、邵潔、鐘鳴、王穎為代表的第三代基金經理，正逐漸成為中歐基金的核心力量。

第一代基金經理是靠畫圖看線、獲取信息賺錢的基金經理；第二代基金經理是基本面研究出身的基金經理；第三代基金經理是借助平臺賦能的基金經理。第三代基金經理職業生涯相對更長，業績或將更加穩定。

基金公司想要生生不息，依靠的是團隊和體系，而不是基金經理單打獨斗的能力。

打造MARS超級工廠

在中歐內部，多資產團隊被視為工業化程度較高的團隊。中歐基金多資產投決會主席黃華感慨，中歐多資產的革新是被市場「倒逼」出來的。

2021年到2022年，股債波動劇烈，「固收+」產品表現低迷，黃華就反復思考如何重構團隊，建造一個能穩定產出絕對收益特征產品的基金工廠。

于是，黃華和許文星有了一次「碰撞」。2023年，許文星剛拿了五年期金牛獎，三大報滿貫，但有些高位進來的客戶還是虧錢。他問黃華，「能不能構建一種穩健的策略，改善客戶的持有體驗？」

兩人一拍即合，許文星開始研究更多資產，更策略化、數智化的組合管理方法。黃華也集合了一批背景各異的團隊成員，如華李成、張學明、劉勇等。他們來自險資、私募、券商自營、國家投資平臺，甚至來自公司別的部門。

最特別的是，黃華還為團隊借調了兩名核心IT人員。

「系統研發需要快速把投資需求轉化成IT語言。如果每次都要跨部門協調IT人員的時間，那等到開發完，黃花菜都涼了。」黃華希望團隊能像互聯網公司那樣，「很多想法迸發在日常溝通中，并立刻能編寫代碼落地。」

有時聽到會議室里的年輕人討論得很開心，黃華忍不住想敲門參與，最后還是把手收了回來，「一進去估計大家都不說話了，咱就別打擾年輕人了。」

但去年11月的一天，黃華中午吃飯碰到團隊策略研究人員，沒忍住湊過去問，「最近策略怎么樣，芯片夠用嗎？」對方說，「夠用，已用了90%的算力。」黃華一聽心里有數了——大概率是不夠的，就打電話給IT，得知采購顯卡需要較長時間，于是趕緊下單。

「還好我們下單及時」，趕在算力市場變化前到貨了。拿到顯卡后，部門內部立即封裝測試，「同事們高興壞了，跑起策略來，速度特別快。」

聚集了多元人才，鋪設完數智基建，黃華構想的MARS工廠也建成落地了。

簡單來說，MARS工廠就是通過多元資產配置解決方案（Multi-asset Solutions），力爭實現可預期（Anticipatable）的投資回報、可復制（Reproducible）的投資流程、可解釋（Specific）的損益來源，進而努力解決客戶基金投資過程中的風格漂移、超額波動過大、業績不可預期三大痛點。

在這套模式下，基金生產流程被劃分為設計、生產、組裝和檢測四大車間：設計車間拆解客戶需求、設計組合方案；生產車間打磨多種策略；組裝車間組裝策略，形成解決方案；最后檢測車間通過量化模型和回測系統進行風控和優化。

原本權限和投資自由度很大的基金經理被約束：股票方面可以選擇個股投資，但必須符合產品的定位，也可以選擇內部研發的紅利、景氣、價值和質量風格的比重而不做個股投資；轉債經理只有倉位選擇權而沒有個券選擇權；債券方面則要對標內部指定指數。

另一方面，鼓勵有能力的人才在符合規范的前提下一人多崗，甚至「全棧」式參與新策略的開發。但在黃華看來，風控是團隊的出發點，「就像產品要采用哪種策略，」他舉例道，「必須讓風控負責人和策略負責人，在我面前就風險和收益兩個角度Battle一番，最終團隊討論決定是否上線。」

黃華深刻體會，團隊的搭建離不開全公司的鼎力支持，「因為在中歐，一切都以投研為先。」

就如竇玉明所說，工業化組織必須找出最優秀的人才，把他放到最合適的地方。

讓「洞見」在組織里流淌

無論國內還是海外，淡化基金經理個人色彩、構建工業化體系的基金公司不在少數，但目前真正實現風險收益可解釋、可復制、可預期的寥寥可數。而在中歐，憑借基金經理一線的工業化探索，三者都有了初步實際落地的成果。

比如多資產團隊目前的諸多成果由基金經理個體與標準化流程和系統共同完成，在這套體系下，策略容量實現大幅拓寬。

工業化建設后，好的洞見能快速在基金經理之間碰撞，從而復制到更多基金的業績上。一個典型的例子是，今年二季度，中歐科技戰隊集體捕捉到了算力的機會。

四月底，馮爐丹是中歐最早關注光模塊的基金經理。她發現AI產業趨勢，從以研發驅動投資的循環，到慢慢形成商業化的閉環，「研發支出→AI產品開發→用戶和用量上升→商業模式驗證→收入或利潤規模化增長→研發支出……這個邏輯鏈條從海外AI產品的用戶增長和token消耗量增長，到國內產業鏈的訂單需求增長陸續得到驗證。」

馮爐丹把邏輯分享了出來，杜厚良、劉偉偉、鐘鳴結合自身理解和市場判斷也重點關注了后續的算力行情。

「我們已經打破部門墻了。」許文星說。

許文星和團隊一項重要的工作是，把投資想法抽象為可復制的信號，再生成模型檢驗，使得策略變得可解釋、可預期，能夠更直觀地呈現收益與風險的來源。在形成「價值」信號過程中，權益團隊的藍小康從宏觀周期的角度給許文星和團隊貢獻了一些想法，反過來藍小康也從多資產團隊基于衍生品降低波動的角度收獲了一些啟發。

為了便于客戶更好地理解盈虧來源，多資產團隊在諸多主動管理策略里面，提煉出價值、質量、紅利、景氣四大因子，形成四因子策略。每一個因子，許文星和團隊都嘗試用代碼進行更精準的表達。

從權益團隊來到多資產團隊，許文星受到了很大的啟發，不僅跳出了單點思維，還將各種歷史環境因素納入考量，并以更標準化、更大規模的方式進行回撤檢驗。

例如在價值策略中，將價值陷阱與機會成本抽象為信號的做法，是許文星認為自己近三年來最符合團隊標準的洞見。

許文星和團隊把公司治理、競爭格局、財務暴雷等種種因素放入歷史500個案例中檢驗，預測在哪些前提條件下，買入低估的資產更容易陷入價值陷阱。同時，對大量歷史數據的回測中，許文星還發現去「追高」關注底部反轉的股票，過往有相對較高的勝率。

早在2023年，許文星和團隊就嘗試運用AI工具來輔助研究報告、公司公告、財務報表，以及企業家講話的弦外之音，「因為人的語言，總是特意強調和避重就輕。一些語氣的細微改變，都可能蘊藏著公司基本面反轉的信號。」

在中歐，數智化是實現工業化的重要工具，通過技術手段把「一個人的好方法」裂變為「一個組織的通用能力」。

面對不斷變化的投資世界，未來Alpha獲取難度不斷加大的現實，中歐基金通過工業化探索，已然成為一種與之對抗的有效路徑。

尾聲

對于中歐基金，外界總會提出一個共性的問題：為什么不做ETF？

竇玉明代表團隊，給出了一個非常坦誠的回答：「做資管，無時無刻不面臨各種壓力和選擇，在公司資源有限的情況下，要同時做好主動和被動，對我們來說有些難。」

ETF是以成本取勝的業務，而主動投資是以能力取勝的業務，現實中同時做到「好」和「省」，難度很大。竇玉明以電商平臺的「多快好省」類比基金公司的戰略選擇：電商大戰如火如荼，但沒有哪家公司能夠做到「四全其美」。因此，中歐選擇只做一件事：追求把主動投資做到最好。

主動與被動投資不僅是兩套方法論，更是兩種文化體系。

竇玉明列舉了幾家代表性機構：被動投資代表——貝萊德（BlackRock）、先鋒基金（Vanguard）等；主動投資代表——資本集團（Capital Group）、富達基金（Fidelity）等。「為什么這些全球巨頭都不兩手抓？因為文化是沖突的。主動投資講極致人才、深度研究，被動投資講極致成本、規模復制。這兩種理念在人才、運營、預算安排上完全對立。」

竇玉明看好ETF的發展，也看好主動投資，兩者互為因果，相輔相成。「如果主動投資把股票買貴了，市場變得有效，阿爾法變少，讓ETF有了空間。反過來，如果市場都是被動買入，那定價機制就會失效。閉著眼睛什么都買，把貴的賣出去，便宜的買回來，我又能賺超額收益。」

2022年底，中歐基金只有41位基金經理，而現在已增加到63位。主動權益低迷的時期，中歐基金逆勢儲備人才，逆勢布局各條產品線的基金。一直以來，中歐基金從未動搖聚焦主動，也從未動搖持續對投研的投入，甚至努力迭代出一條不斷提升良品率的工業化道路。就像沒有一個汽車超級工廠，制造業的鋼鐵巨獸，不需要前期的技術積累和巨額投入。

2025年，隨著第三代基金經理的成熟，MARS工廠的建成，洞見在組織中不斷涌現，中歐基金的工業化進程，也向前邁進了一步。

風險提示：基金有風險，投資需謹慎。基金管理人承諾以誠實信用、勤勉盡責的原則管理和運用基金資產，但不保證本基金一定盈利，也不保證最低收益。基金的過往業績并不預示其未來表現，基金管理人管理的其他基金的業績并不構成基金業績表現的保證。您在做出投資決策之前，請仔細閱讀基金合同、基金招募說明書和基金產品資料概要等產品法律文件和風險揭示書，充分認識本基金的風險收益特征和產品特性，認真考慮本基金存在的各項風險因素，并根據自身的投資目的、投資期限、投資經驗、資產狀況等因素充分考慮自身的風險承受能力，在了解產品情況及銷售適當性意見的基礎上，理性判斷并謹慎做出投資決策。

封面shotdeck

作者：沈暉

編輯：張婕妤

責任編輯：張婕妤