出品｜虎嗅商業消費組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜三只松鼠

通過飲食、運動等方式增重后，三只松鼠創始人、CEO章燎原的體重終于超過了100斤。

在2019年~2023年業績持續下滑的四年間，章燎原曾數次經歷體重驟降。六年前的2019年，三只松鼠年營收達到120億元，所有人都認為這將是未來持續增長周期的起點。但打擊驟然而至：在接下來的四年里，三只松鼠陷入寒冬，年營收再也沒有達到120億元。

直到2024年底，當看到年度業績單上年營收重新回到120億元（虎嗅注：稅后約106.2億）時，已經49歲、在“堅果圈”打拼了十幾年、江湖人稱“松鼠老爹”的章燎原終于松了一口氣。“兩個120億，相同的數字，但它的內涵和意義發生了顯著的變化。第一個120億是巔峰，今天的120億則是起點。過去的120億是流量+紅利+運氣的從0到1的結果，今天的120億則是從1到10的成功，我們真的具備了一些能力和實力。”章燎原說。

松鼠還為此舉辦了一場盛大的會議，主題為“三生萬物”，時間定在了五月。會議當天，位于上海浦東新區的會場外飄起了微雨，這澆滅了人頭攢動的躁熱。會場內，媒體、加盟商、供應商悉數落座后，位于臺側的樂隊先是吹響了嗩吶，而后大小提琴等西洋樂加入合奏。

樂隊聲畢，身穿燕尾服的指揮走上舞臺，帶領著松鼠音樂團唱起《就是哪吒》，唱至“我命由我不由天”時，指揮高舉起雙手，環成圓形，在右側努力的劃著大圈。至此，這個看起來不夠專業的動作，才讓現場觀眾意識到，這位黑色燕尾服套裝配白色運動鞋的指揮似乎就是章燎原本人。猜測得沒錯，歌曲結束后，隨著這位非專業指揮的轉身，大屏幕上緩緩打出兩行大字：從“久違了”到“重生了”。

章燎原在現場擔任指揮

章燎原告訴虎嗅，雖然直到現在他仍經常能夠聽到外界“唱衰”的聲音，諸如“堅果之王在持續走下坡路”，但他依舊對此保持了松弛。他描述了自己過去一段時間的日常：讀德魯克和道德經，用丹拿焦點50音響聽音樂，在家里的健身房做力量訓練，養了三條狗、三條蛇、五只蜥蜴、數不清的烏龜和魚。

他的松弛感肉眼可見。面對虎嗅，章燎原靠在辦公室會客區域的沙發上翹著二郎腿，他說自己過去一年逐漸當上了甩手掌柜，“現在我在公司的作用就是聽聽會、點點贊、拍拍短視頻、陪同考察考察項目。”說完這句，他欠起身喝了一口茶，接著頗為自豪地繼續說，“我最近一年沒談過一筆生意，也沒管過一分錢。”

章燎原說，低谷讓他悟到了某個道理：過去層層“指揮”的流程是萬物之禍端。現在的松鼠，流程極度精簡。“過去從我開始層層傳導下去，到真正的執行層早已是6~7級之外了，信息早就偏差了。”

相比于曾經“松鼠老爹”的稱呼，章燎原現在更喜歡稱自己為“章老師”。背后的邏輯是管理模式的變化以及放權。“三只松鼠已經形成了從一個CEO到一群Mini CEO的變化。”他說，這當中最關鍵的區別在于，從家長式管理和管產品的CEO變為了培養更多制造商品的CEO。

但這并不意味著三只松鼠可以高枕無憂。這個“重生”的起點，矗立在一個遠比2019年更為復雜和充滿敵意的商業戰場之上。

四年的下滑期，恰恰是休閑零食賽道格局劇變的時期。三只松鼠曾經的光環，正被蜂擁而至的競爭者迅速分食。傳統巨頭如洽洽食品在堅果品類持續發力，線下根基深厚；良品鋪子、來伊份等全品類玩家不斷蠶食市場份額；而以零食很忙和趙一鳴零食合并后的鳴鳴很忙集團為代表的新興量販零食折扣店，憑借極致性價比和密集的社區滲透，正在重塑消費者的購買習慣，對包括三只松鼠在內的傳統品牌商構成巨大渠道分流壓力。

紅海競爭、渠道轉型的深水區、組織放權的平衡木、以及產品創新的緊迫性，構成了重生之后更為嚴峻的生存考卷。“三生萬物”大會上的嗩吶與交響，既是慶祝的重生序曲，也仿佛是迎接更復雜戰斗的集結號角。

內部手術

“做不了”。這是2019年到2022年間，環繞在三只松鼠內部最多的聲音。這本該是松鼠最高光的時刻：2019年深交所敲鐘上市，規模做到了百億。一家售賣堅果的小公司，僅用7年時間就和無數大企業一起走向了舞臺中心。

“然而巔峰過后，也來到了事物向相反方向發展的時刻。2020年和2021年都強撐著維持在100億左右，但數據結構已經發生了變化，到2022年徹底撐不住了。”章燎原對虎嗅回憶起這段時光時，快速吸了幾口手中的香煙。

沒有人能具體說出第一張多米諾骨牌倒下的時間，但一切開始變得一發不可收拾起來。

上市后的3年間，三只松鼠營收持續下滑且再未突破百億，2022年營收水平倒退回2018年，凈利潤更是直接退回2016年前水準。拓展線下渠道的嘗試也并不成功，經歷一輪疫情，大批門店被迫閉店止血。

那期間，章燎原能明顯感覺到籠罩在整個公司所有員工身上的陰影，在這樣焦躁不安的氣氛中，通力合作、發現并解決問題這些基本“素養”已蕩然無存。大家彼此間配合度低，從外部引入的高管也相繼因做不出成績而離開。更可怕的是，“做不了”的聲音逐漸開始演變為“不想做”，大家開始破罐破摔起來。

同時發生的還有組織的臃腫。彼時的三只松鼠，上新一款產品需要幾十道流程，光是簽字就要簽個一二十天。“互聯網時代的企業本應該更加開放，我們反而用復雜的流程和制度限制住了大家。”

為了鼓舞士氣，章燎原決定在困境中給大家漲薪，但結果卻是越漲離職率越高。他把高管們拉在一起開會，要大家尋找問題。“那時討論出的答案是：管理、戰略、營銷都有問題，于是我們找管理公司、戰略咨詢公司、營銷定位公司。天天搞變革會、研討會”。一趟折騰下來，三只松鼠的確更進了一步，但是是向著更危險的方向。

內部的崩塌疊加外界唱衰的重壓下，章燎原開始長期失眠，人也變得越發消瘦。用章的話說，“那個階段，我的認知都塌陷了”。低谷期，章燎原看了數不清的管理類書籍，試圖尋找解決方案。“但人真的無法在制造問題的同一思維層次去解決問題”。他開始反思，過去很多年，運氣堆積的成功迷惑了他和整個高管團隊，“和大多數走向衰敗的公司一樣，運氣尚好時，我們給自己制定了一套虛偽的邏輯，以閉環自己的成功。但遭遇低谷時，再企圖用這套虛偽邏輯來解決困境以證明它的可行性，才發現自己原來除了運氣，一無是處。”

章燎原說不清他在哪一刻覺得自己“活過來了”。他只記得，2022年雙十一前夕，被逼至絕境的他，拉著20多名高管開了三天三夜的會議，“反正現在沒有一點辦法了，看看怎么搞吧，如果再想不出解決方案，抖音拼多多渠道再做不起來，我們就真的完蛋了”。在會議的最后幾個小時，他們終于敲定并確認了三只松鼠的癥結所在：產品賣貴了。是的，就是如此簡單的三個字。但這足夠讓他和團隊感到興奮。

其實，三只松鼠早在2020年就已入駐抖音，但在2022年前一直失敗。出于對過去成功路徑的依賴和慣性的強者思維，他們并不重視這一新興渠道。與此同時，一批白牌憑借更高的效率、更低的價格在抖音跑了出來，開始搶占市場份額。這和三只松鼠13年前在淘寶的起家之路極為相似。

“我們出身線上，過去線上的效率很高。當線上流量紅利不再，我們第一反應就是去線下，但發現效率變低了、價格變貴了，相當于走上了一條倒退之路。同時，抖音、拼多多效率變高、價格變低，我們的份額被稀釋”。三只松鼠抖音電商負責人鼠小瘋表示。作為三只松鼠的001號員工，他見證過松鼠的高光時刻，也不可避免的成為了低谷中最痛苦的人之一。

這場會議后，三只松鼠動起了“內部手術”。先是改變定價體系，全面調低價格。接著開始改變公司損益體系，“過去財務對內控的把控性非常嚴謹，核算方式按財務損益來，不會從戰略角度考慮 。簡單來講就是淡季的時候什么都不干，先加7.5個點上去，因為公司這么多人是要公攤的，但面向一個新生意時就不應該這么考慮，后來我們強行改為2.5個點。”

然后是成立敏捷小組，每個獨立項目最多配備7~8人。“傳統企業搞一個品牌，老板成立一個事業部，招幾十個人。而我們3個品類運營小組加3個品類開發小組，6個人就能干10個品牌。只有銷量不錯的情況下，我們才會加碼投入營銷資源，繼續測試效果好再追加資源。”

2022年底，三只松鼠以新面貌正式重新殺入抖音。直到2023年4月，一位粉絲數不足4萬的達人，在帶貨19.9元10包的夏威夷果時意外爆單，當月銷售額突破百萬。順著這個大單品脈絡，核算成本、優化供應鏈、提升效率，三只松鼠在新興渠道漸入佳境。這一次的成功也讓章燎原及團隊意識到不能再喊大口號，順勢提出了“小變化、小單元、小成功”的策略，并開始以“弱者”身份來治理企業。

“三只松鼠為什么會在100億規模的時候遭遇困難？因為我們把自己看成了強者，只關注在淘寶、京東賣得很好而沒有順應短視頻電商的變化，以強者姿態做線下分銷，不愿意以弱者姿態擁抱分銷的變化。過去在分銷上，我們本質還是坐在家里的批發，但今天我們要做的是真正的深度分銷。在當前總供給過剩且供給方式多元與總需求相對不足之間的不平衡的時代環境下，松散程度高、白牌占據半壁江山的零食行業正面臨著結構性改變，也正是這種改變所帶來的新的動態平衡，給予了松鼠分銷一個極大的機會。現在我會把自己和團隊都看成小白，過去看不上、看不起、看不懂的東西，一律保持學習態度。”

與攻向抖音幾乎同時發生的，是“高端性價比”戰略的提出。高端性價比指基于市場需求為導向，以消費者為中心，創新為主導，通過對全鏈路、全要素的整合重組，做到鏈路更短、工具更先進、組織更協同。這意味著，用十數年時間沉淀品牌優勢的三只松鼠，開始放棄品牌帶來的高溢價，換取在微利時代的生存空間和競爭優勢。

“從品牌到廠商到經銷商到小店到消費者，這里面的關系非常不通暢，而且中間環節非常臃腫，大家相互博弈，費用巨大，所以三只松鼠非常大的機會是：最終要產生‘高端性價比’全鏈路的反推，解決人和人之間的關系。”章燎原表示。

而支撐上述變革的“主力軍”，正是章燎原口中的Mini CEO們。這群平均年齡27.5歲的年輕人，是上述33個新品牌、多個新業務、各敏捷小組的負責人，他們對業務創新有絕對的主導權。“三只松鼠已經從科層制組織變成了網絡型組織，到今天已經培養了508名Mini CEO，同時每一個高管（Max CEO）的下級都超過50人。我們幾乎取締部門、取締審批、取締上下班打卡，人效超過傳統企業管理的三倍。三只松鼠分銷去年做30億只用了120人~140人。”

章燎原對陷入低谷期做出的反思是：“其實問題一直存在，被這么多白牌圍攻的我們并非真的看不見，而是假裝看不見。一個品牌喊出性價比是需要勇氣的，搞了十幾年的品牌一夜之間把它變成平民品牌是件很難的事兒。那個階段，抖音拼多多等瘋狂崛起，白牌當道，但彼時我們竟然對如此嚴峻的現實視而不見，認為它們質量差，也根本成不了氣候。”

他還向虎嗅解釋了這種快速變化的原因。2019年之后中國物流干線日趨成熟，使得快遞費用直線下降的同時，消費者購物習慣也發生了變化，從過去喜歡湊包郵買一堆變為了喜歡單件購買商品。而彼時“閉門造車”的三只松鼠卻在全國建了13個廠，把所有貨品統一運至一個地方售賣，但卻沒有注意到其中的直發訂單數占到了70%。“小廠家們也正是利用了這個缺口。后來我們一年之內把13個廠關成一個，這對我們來說是很艱難的。”

“三只松鼠在過去兩年里通過整個要素重組已經能做到極致的價格力。在這一過程當中，雖然有人說三只松鼠不夠創新、不夠差異，我想說這并不重要，重要的是我把市場經濟最底層邏輯的第一步做到了，我能保證從商品到交付到顧客的每一個環節，不存在任何臃腫，在這個基礎上我們形成了新的能力。”章燎原頗為自豪地表示。

同時，由于看到了“年輕血液”做出的成績，從2025年開始，章燎原有意讓人事部門提高“畢業三年之內”人員的招聘比例。

現在再有人和他談論人才問題時，他會告訴對方，員工的學歷和能力，都不如一家公司培養人才的能力重要。三只松鼠多位員工向虎嗅透露，公司現在的審批流程堪稱飛速，直屬上級批復后流程直接終結，不再有多余步驟。更讓他們感到新鮮的，是工位不再以部門區分，而是靠抽簽方式完全打亂。想要找到自己同部門的同事，甚至需要坐一趟電梯后再穿越好幾個走廊。“我已經好久沒見到我領導了”。一位00后女生對虎嗅說出這句話時，嘴角幾乎咧到了耳根。

“弱者道之用”

位于安徽省蕪湖市弋江區峨山東路與長江南路交叉口處的三只松鼠總部，總建筑面積82,739.69平方米，與總部一個停車場之隔的，是三只松鼠出資合作建成的游樂城“松鼠小鎮”，可與方特樂園、歡樂谷匹敵。而這個取名sunshine陽光城的新“松鼠窩”，同樣代表了三只松鼠的重生。

從一個堅果形狀的門洞走入這棟八層高的建筑，三條分別寫著“一群人 一起做 一件事、“光之所向 龍龘萬里”、“廉為本 心向善 商歸真”的巨幅吊幔從最高層垂下。

章燎原的辦公室位于大樓的七層，出電梯后需要轉幾道彎才能到達。在他的辦公室門口，懸掛著一塊寫著“章顯神通 燎原零售”的牌匾，由此不難看出章燎原的“野心”：三只松鼠不僅要徹底革自己的命，還想改變中國零售行業的樣貌。

“反正也沒人相信。我也解釋不清楚。”在五月那場大會的會后交流中，章燎原數度表達了類似的觀點。在他的潛意識中，他覺得自己是不被理解的，但他似乎又不需要被理解。以此來看，低谷期的搓磨似乎練就了他的超絕鈍感力。“你可以質疑我，但不能否定我。”

而說出這句話的原因，是因為在這場會議上，三只松鼠除宣布了上述多個“宏偉”的新戰略外，還在現場發布了33個全新子品牌，涵蓋數個品類。且所有的產品均沒有以獨立品牌的形式單獨孵化，而是齊刷刷打上了三只松鼠的烙印。

“很多人覺得我瘋了，全球任何一個公司都不可能在半年內推出33個品牌，我也知道33個品牌不可能全部成功，但時代機遇到了，三只松鼠不能畏手畏腳”，在章燎原的認知里，他認為中國工業化基礎設施已經非常成熟，任何商品的生產都不再有壁壘。

唯一的壁壘一是低價，二是創新和差異化，而實現這兩件事最快的方式就是復用資源而非從頭開始。“對我們來說，就是用主品牌的影響力去帶動子品牌。”他認為，當品牌矩陣逐漸長成一顆大樹的時候，三只松鼠就可以“隱身”了，“我白手起家，太知道從無到有是一件多么艱難的事了，我們有這么好的主品牌影響力，為什么不用。“好比三只松鼠要開一家店，需要1000個SKU，那就用這33個品牌做承接。”

“重生”還體現在具體的業務上。2025年，三只松鼠的經銷商數量超過了2000名。3-4月，線下分銷的增速達到了200%。渠道端的拓展更是飛速。“在線上，松鼠的直營渠道已經擴展至抖音、快手、拼多多等20余個國內渠道及多個跨境電商”，像讀繞口令般一口氣念完幾十個平臺名稱后，三只松鼠綜合電商 Max CEO 鼠阿秀仰起頭深深吸了一口氣。“那個死守貨架電商的三只松鼠已經醒過來了，現在哪怕是一個只賣幾百萬的渠道，我們也會派專人去跟進。”當前，三只松鼠確立了“D+N”渠道布局，D是短視頻電商，N則是任何可能接觸到消費者的地方。

在線下渠道，用投資、并購的方式與幾十家供應鏈工廠深度合作，以折扣超市、零食量販、便利店等多種業態拓展。最典型的代表是打造了三只松鼠全品類自有品牌生活館和自有零售業態一分利便利店。

三只松鼠生活館首店開業現場

做“全品類”的決心也體現在了數據上。過去一年，三只松鼠共上新1923款SKU，新品貢獻GMV接近17億，貢獻率為43%。其中6個單品成為億級SPU，千萬級單品60個。根據云造數據中臺顯示，松鼠運營的總SKU達到了8915個，其中184個SPU進入了千萬級俱樂部。過去看不上的“白牌”正成為松鼠的新打法。

在供應鏈方面，推進全球原料直采及并建立全品類集約供應基地與自主制造的滲透。以蕪湖為例，已經建成7個工廠，17條產線，能夠生產65%的零食。“模式創新體現為堅果生意自己做，其他生意和優質供應商合資建廠，我出51%，他出49%。各工廠供貨區域根據距離匹配，消費者運輸半徑變短的同時，質量成本也相對降低。”

“三只松鼠要成為一家超級供應鏈公司。”章燎原這樣對虎嗅解釋：中國必須有中國的硬折扣模式，中國的硬折扣模型會比國外做的供應鏈更深。因此，三只松鼠最核心的能力，其一必然是其超級供應鏈。“未來我們貼牌產品達到一定規模之后，就必須合資建廠，這樣我才能掌控到所有的工藝原料，當規模體量到一定大的時候，我的原料全部集采，自然成為一家超級供應鏈公司。”

章燎原告訴虎嗅，企業在每個階段對于能力的定位是不一樣的。“一個組織的能力邊界很窄，懂線上和懂零售是兩碼事。三只松鼠可能是中國品牌商當中最了解渠道的企業，也是所有渠道企業當中最了解品牌的企業。”經歷過低谷后的章燎原悟出了一個道理：什么是戰略？在正確的時間匹配正確的機會和資源，才是正確的戰略。

迎接“新秩序”

“重生就要有重生的樣子”。在三只松鼠大樓的健身房，不少男士們在努力揮灑著汗水。他們有的練出了一身肌肉，有人已經瘦了20斤。章燎原告訴虎嗅，半年前，他們中的不少都是偏胖體型，“我們的員工有的其貌不揚，有的黑不隆冬，有的講話都不夠利索，有的男士說話輕聲細語，但這不重要，我是一個善于發現優點的人”。但即便嘴上說著不在乎，三只松鼠還是從2024年底開始倡導體重管理，期待除了營收數字和業務形態的變化外，大家在外貌上也能“重生”。

健身房里的男士們則將此形容為“積蓄打仗的力量”。他們口中的“打仗”，在干事業之外還有一個解讀是：聚餐。章燎原告訴虎嗅，三只松鼠的很多優秀項目和創意都是在餐桌上碰撞出來的。

一分利便利店是典型代表之一（虎嗅注：一分利便利店是三只松鼠2025年推出的自有零售業態，接下來將作為公司重點業務大力推進）。它的緣起正是一場聚餐。在一次分銷市場考察的途中，章燎原組織大家吃宵夜，“席間大家討論起一個問題：中國很多夫妻老婆店才是最大的終端，但最大的問題是這其中的層級非常多，他們拿到的貨已經被層層加價，所以賣給消費者的也很貴。既然這樣，我們能不能自己搞個便利店，如果搞成功了，再幫夫妻老婆店改造，那不是更有意義嗎？”

討論過程中，一位在場的年輕員工提到了自家便利店近年來遭遇的經營困境。章燎原當即決定一分利便利店項目就交給他負責，并快速組建了一個敏捷小組開始改造這家夫妻老婆店。

“我們發現，傳統便利店的加價率高達65%，三塊五塊的東西到夫妻店甚至要賣到10塊錢”。三只松鼠憑借自有品牌產品，將加價率做到了45%，相較以往下降20%。支撐一分利便利店的還有特殊的貨盤體系，其品類結構為：三只松鼠自有品牌40%+行業大牌30%+網紅明星產品20%+區域心智單品10%。

該項目從提出到最終落地只用了短短15天，且以此門店為開端快速跑通了便利店模型。“疫情之后，店里第一次出現了排隊買單的情況，到第三個月的業績就提升了124%。”

“三只松鼠做便利店是幫助經銷商轉型，因為在未來的數字化過程中，在新的零售商大力推動供應鏈直采的時代，經銷商的中間環節會逐漸衰弱，我們必須有這樣一個周期觀，去擁抱新的變化。”章燎原表示。

“中國有34個省級行政區、333個行政地級市、2800個縣區，每個縣區擁有2000＋個終端網點，不可否認，中國零售的根基歸根結底是這些基數龐大、消費穩定的縣域市場，這些大大小小的百萬小店像毛細血管一般在下沉市場里連接著千家萬戶，每一個這樣的“零售終端”，就是松鼠分銷需要關注的渠道和市場，也是松鼠分銷的創新之源。他們今天的困難是短暫的，所以我們一定要做好。”

“原來的品牌建設可以通過媒體強制灌輸給消費者，因為他們只能接受到央視等大媒體的信息，但今天不一樣了，消費者日趨理性，愿意嘗試新鮮事物。”章燎原說，永遠不要相信品牌的力量，品牌只是商品之上的外衣，當你的商品符合別人需求的時候，別人才會認為你是品牌。三只松鼠未來要牢牢占據社區終端，因為社區將是最后一輪城鎮化”。

在交流過程中，章燎原反復提到一個詞：新秩序。在他眼中，消費者購物智商、商業基礎數字化、工作者自我進化就是數字時代的三大新秩序。“消費者到底需要什么樣的商品？他需要的商品在這個時代的機會是否已到？整個商業的要素如何來重構？如何去構建企業的組織管理體系？”

“為什么5年前自有品牌默默無聞，一夜之間卻突然燃起來了？為什么今天性價比變得這么突出？為什么今天的中國這么卷？為什么今天很多的組織管理這么低效？為什么三只松鼠能夠走出困境？為什么三只松鼠所有人充滿著由內而外的活力？”章燎原連續說出六個為什么，在他的感受中，這六個為什么的答案就是上述新秩序。”

“三只松鼠當前所做的一切，表面上看是上了戰場要把對手卷出去，其實是要把對手整合進來。生活館、便利店、硬折扣，就是我們未來重點打造的三件大事。同時，我們的品牌要永遠要和消費者站在一起，三只松鼠和其他品牌最大的不同就是品牌有包容性。”

在交流的最后，章燎原坦誠表示：“我內心其實并不想把企業做得多大，但我知道一個道理，不大是不行的。你不大別人就有機會滅了你。所以不是我狂妄，而是巨獸的骨骼尚未長好，不得不狂妄。再說了，不被嘲笑的夢想也不值得被實現”。

本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4560817.html?f=wyxwapp