就在近日，雷軍出席了2025年小米的投資者大會。今年是小米成立的十五周年，除了回答投資者關心的業務問題外，雷軍談及了其所構建的小米護城河。

即便在雷軍口中，小米的護城河也與大眾認知并無二至，只不過用更討巧的修辭手法代替了平面化的表達，將大眾質疑的設計邏輯歸結為高端產品方法論，將米粉口中的性價比歸結為爆品模式，又將友商口中無與倫比的營銷能力歸結為新零售模式。

當然，無論是爆款、高端化亦或是新零售營銷，三者并非孤立，而是相互咬合：爆款的塑造離不開零售模式的改革，高端化的步伐也離不開爆款積累的資本和技術實力。

所有獨立的產業模式，共同構建了現如今通殺家電、汽車、智能硬件（IOT）的小米方法論。

作為現如今中國先進制造的范本，對于小米的認知當然不能僅停留在設計爭議、個人IP營銷層面，因此我們決定從更長的周期出發，深入雷軍口中小米方法論究竟是如何形成，如何運行的底層邏輯進行探究，嘗試學習優秀企業家的思維。

作為小米方法論系列研究的開篇，我們今天的錨點放在了爆品模式之中，即：小米產品，為何伴隨爭議，卻總能成為市場比較的標品？

01 產品下限：工業設計即創新

2015年，曾任職于日立、爾必達等一線日本電器研發崗的湯之上隆，將自己親歷的日本電器制造業困境撰寫成文，發布了《失去的制造業：日本制造業的敗北》一書，文中著重提到了日本白電、電視產業的沒落。

湯之上隆用了一個非常淺顯的比喻：索尼派丈夫和瑞薩派妻子的爭吵，索尼派丈夫試圖用BRAVIA技術說服妻子電視的畫質有多清晰，而妻子反駁道：我只在乎更大的硬盤空間來存儲影片，肉眼難辨的清晰度對我沒有意義。

湯之上隆將日本電視產業困局形容為對創新的錯誤認知：當電視機的厚度從30mm下降至10mm是產品技術跨周期的飛躍，但從10mm下降至8mm，不能稱之為有效創新，只是技術人員的一種自我安慰罷了。

創新一詞越流行，真正的創新越難實現。日本制造業執著于將創新謀定于技術革新，而大洋彼岸的美國，通過設計，創造潮流實現了另一種意義上的創新，誕生了蘋果。

1980年乘著改革開放的東風，一批日企步入沿海的中國市場，日立（HITACHI）率先成立家電中國貿易部，選址于福州五一路中段，正式建設了第一座現代化家電制造廠福建日立電視機有限公司。

同年電器合資企業如雨后春筍般出現在沿海改革開發區，廣東惠州市鵝嶺南路TTK家庭電器有限公司嶄露頭角，一江之隔的光明華僑電子工業公司成立。前者是現如今電視領域絕對龍頭TCL的前身，后者是曾經叱咤一時的康佳集團前身。

與之類似的是，格力前身冠雄塑膠廠正是沿海合資電視機廠原材料提供商，美的也是依靠為沿海家電代工起家，最終收購東芝萬家樂電機廠才正式轉型。

也就是說，傳統白電制造商誕生于改革開放中外合資的大背景下，依靠著技工貿路線逐步發展壯大，但企業延循的發展思路，往往根植于上世紀日本制造業構建的基礎體系，但這也產生了一個問題：所有老一輩白電廠商受限于管理者認知框架，幾乎都陷入了與日本電器制造業類似的困境。

對于傳統電器制造而言，不管個體承不承認，在純技術革新層面，其實早已出現了技術大停滯，絕大多數廠商糾結的技術創新無外乎幾毫米的厚度，和肉眼難以分辨的亮度。

而小米是誕生于蘋果時代的企業，本身沒有對日本企業文化依賴的歷史包袱和對技術革新的過分執著，因此小米改造制造業的出發點，本質是蘋果產品工業設計邏輯。

小米生態鏈谷倉學院出版的《小米生態鏈戰地筆記》一書中，披露了當年小米搶跑IoT的細節，彼時雷軍意識到了IoT風口，找到了創始人團隊的劉德出任生態鏈負責人，而劉德本人，正是畢業于美國藝術設計中心學院。

因此，最早一批小米IoT的產品，比如充電寶，產品誕生伊始的邏輯，正是IoT團隊看到了市場同類產品良莠不齊，工業設計缺乏品牌語言，難以滿足新時代消費者追求實用性之上的情緒表達的訴求。

當然，肯定有反對的聲音，因為部分愛好者并不認可小米的設計，認為他是在借鑒蘋果，模仿無印良品，但對于10年代末的中國電器制造產品而言，小米借鑒的設計無疑是降維打擊的存在。

圖：同代產品圖片對比，中關村在線，小米官網及網絡圖片

小米所有的早期產品，論質量和技術，與同代產品并無差異，甚至可能因為制造經驗的不足存在劣勢。

但用遠低于蘋果的價格，滿足了用戶對蘋果審美的追求。這種現代工業美學的設計語言，也蔓延至傳統白電領域，至少對于消費者而言很具有辨識度，讓人一眼便能看出這是小米的產品。

工業設計語言為小米早期IoT發展打下了根基，也奠定了小米產品的下限，成為了早期小米攪動傳統制造最鋒利的一把利刃

可見，設計改進又何嘗不是技術大停滯時期的一種創新？

02 中流砥柱：小單快反祖師爺

如果僅僅依靠工業設計塑造的下限，小米的產品還不足以成為大眾消費產品的標品。在工業設計基礎之上，小米為旗下產品找到了一套迭代方法論：追求效率，快速迭代，尋找最大公約數。

前小米電視副總裁高雄勇曾經透露過一套小米做爆品的邏輯，其中提到了非常關鍵的迭代邏輯，即所有好的產品都需要經過迭代來保持持續競爭力。

在小米看來，傳統制造業企業誕生于人均購買力與生產水平相對較低的年代，彼時追求的是產品的耐用屬性，但互聯網時代一個產品賣10-20年是不可想象的，因此產品保持迭代的速度非常重要。

相較于成熟白電企業的研發、生產、銷售周期，小米IoT整體的效率更快，先推出一款符合設計語言的產品，再通過迭代形成相對完美的產品。

這么做的劣勢是，小米的第一代產品往往口碑不會太好，網上現如今依舊流傳著買小米不買第一代的邏輯，但依靠著工業設計和較為低廉的售價兜底，并不會過分損害品牌力。

圖，知乎網友評論，知乎大米蟹蟹

因此我們可以看到，家用電器和白電企業的盈利模型更靠近傳統制造業，即擁有相對穩定的銷售毛利率（上市產品相對固定），再通過規模攤薄費用，最終實現邊際收益，尤其在技術相對停滯的周內最為明顯，比如小米IoT爆發的2015年。

圖：A股申萬家用電器盈利指標趨勢，Choice金融客戶端

但是米家相關產業鏈上市公司，往往都是低毛利伴隨著相對穩定持續的投入，并不會出現期間費用隨著產銷毛利增長而明顯下降的情況。

以下圖為例，四家典型的小米IoT生態鏈企業，在上市初期，期間費用率并不會出現明顯的攤薄效應，側面印證了小米打造爆品需要快速迭代，維持投入的邏輯。

圖：部分米鏈企業的毛利率及期間費用率，Choice金融客戶端

針對迭代，小米也有不同的看法，大多數電器企業在面對技術停滯時，迭代產品通常會追求所謂的功能大而全，希望通過更廣的需求覆蓋來戰勝競品。

而小米迭代的邏輯貫穿著放棄，在《小米生態鏈戰地筆記》和《我在小米做爆品》兩本講述小米產業鏈邏輯的書中，都提到了80%的邏輯，即：新一代產品要保持80%的原有功能，提供10%-20%的變換，這樣會大幅提高復購率和留存率。

這一點也意味著，小米的產品注定不會像索尼一樣追求極致的技術革新和變革，但通過80%篩選的，往往是大眾消費者最切實的功能。

這樣做的好處不僅僅是擴大銷售，大多數產品還可以通過放棄追求極致革新，來節省更多的成本，比如上圖中米家產業鏈的四家企業，有三家銷售毛利率都出現了緩慢的爬升。

同時，節省的成本可以用來打磨迭代產品的實用性，從而彌補初代產品的口碑差，通過先鋒產品獲取最真實的市場需求，用工業設計彌補嘗鮮者的消費體驗，再通過迭代產品占據大眾消費者心智。

雷軍或許才是小單快反銷售模式的祖師爺。

03 力出一孔：把錢花在刀刃上

除了依靠現代工業設計和快速迭代以外，小米爆品方法論的最后一步，便是力出一孔，有舍有得。

小米在剛剛涉足IoT業務時，曾經被米粉們戲稱為小米雜貨鋪，上至彩電冰箱，下至毛巾牙刷，啥都賣，SKU雜亂無序。

但如果我們按照不同產品線細化賽道，便會發現小米在絕大多數領域（手機除外）執行的都是少品/單品策略。

比如電視機，自2013年推出小米電視1以來，在不同價格帶中小米的產品相對克制，從現如今頭部電視品牌售賣的型號來看，小米在所有價格帶幾乎都是售賣型號最少的品牌。

圖：電視品類不同品牌在售產品數量，淘天APP

這種克制的好處有三點：

首先是需求側，對于消費而言極大的減少了購買決策時長和成本，還是前文索尼派的邏輯，絕大多數消費者需求并沒有細至到糾結產品幾納米的參數，太多的產品分類會影響消費者決策時長。

而且從價格帶分布來看，小米產品更傾向于正態分布，前文提到了80%功能需求篩選邏輯，在《小米生態鏈戰地筆記》中，還透露了80%消費者的邏輯，即主動放棄長尾消費者，通過價格帶和功能篩選最大公約數，用更集中的價格帶產品撬動更大的需求杠桿。

其次是渠道測，原生于互聯網時代的小米清晰認識到搜索模式下信息精簡的重要性，傳統電商的搜索框banner就一頁不超過5個，如果產品覆蓋過多，自然會浪費更多的營銷費用，還無法觸達消費者。

最后是供給側，我們很難講，更少的型號能夠保證小米產品的質量水平超越同行（顯然這與實際情況不符），但絕對可以減少成本側的投入，如果小米踐行了雷總硬件不超過5%利潤的準則，那么小米產品必定比競品的定價更低，從而吸引更多用戶。

行文至此，我們大致理清了小米爆品方法論，小米圍繞IoT設計的差異化革命，更像是一種金字塔式架構：

通過借鑒歐美產品設計美學形成現代工業設計語言，奠定產品的下限，滿足新一代消費者審美認知。

通過快速迭代謀定80%的需求，滿足最大公約數，讓消費者看清楚花的每一分錢都在哪，形成至少不虧的基礎認知，這也是小米產品中樞價值。

通過力出一孔的邏輯，精準對接80%的用戶，通過少品策略拉低成本，即能降低庫存又能節省營銷費用，最終通過供給、渠道、需求三側協同打造所謂的標品、爆品。

除了IoT外，小米也將這套模式復制到了更多的產品線當中，即便是現如今大火的SU7、YU7也同樣采取相同的策略：借鑒歐美先進的工業設計美學保下限、推出滿足大眾市場需求的產品，不追求那20%的技術革新、減少車型發布，力出一孔攤平成本快速盈利。

當然，東施效顰，過去數年間有不少企業也在嘗試小米這套爆品模式，但成功者寥寥，之所以小米能夠將這套模式復用在各個類別，離不開雷總口中新零售模式、高端產品方法論的相互作用，更離不開小米方法論的內核更強的執行力和組織力。

作為中國先進制造領域企業范本，我們圍繞小米的研究不會止于此，后續我們也將系統持續研究這套小米方法論，去學習優秀企業家的底層思維。