作者 | 李小霞

編輯 | 喬芊

燈光亮起，三只松鼠創始人章燎原出現在舞臺中央，他身穿燕尾服，揮動起指揮棒。

這是三只松鼠 “2025 全域生態大會” 的現場。熬過前幾年的至暗時刻，帶著公司從低谷重新爬起來后，章燎原終于可以變得松弛一些了。

回頭看，2019年，三只松鼠在A股完成IPO，且在這一年成為休閑零食行業首個年收入過百億的公司，正是風光巔峰，用章燎原的話講，卻也是事物向相反方向發展的開始，隨后陷入長達四年的低谷，營收凈利下滑。

作為掌舵者，章燎原陷入了極度焦慮之中，失眠成為常態，“做什么都是錯的”。

直到2022年底的一場高管會上，大家不再以強者姿態看問題，討論三天三夜后，得出一個共識：三只松鼠賣得太「貴」了。

隨后便是向「高端性價比」轉彎的探索，并在淘寶、京東之外，布局抖音、拼多多等渠道，2024年，三只松鼠終于重回百億營收。

其中，抖音扮演了關鍵力量。

2023年，三只松鼠的抖音銷售12億元，去年，增長到22億元，首次超過天貓銷售額，后者為19億元。

章燎原將“把抖音做起來”視作三只松鼠走出低谷的象征。但在他看來，抖音起到很大的作用并不在于抖音，而在于他們找到的做事方法，以及“以一敵百”的組織能力。

基于這些方法和能力，三只松鼠想做更多的事情，推出了33個自有品牌，覆蓋寵物食品、滋補、方便速食、咖啡、女性用品等品類；此外，還要開便利店、生活館。

在章燎原的設想中，三只松鼠要成為一家集制造、品牌、零售一體化的超級供應鏈公司。

至于結果？

“失敗就失敗嘛，可以再調整”。

三只松鼠創始人章燎原

以下為與三只松鼠創始人章燎原對話節選（經編輯）：

要以弱者身份治理公司

：三只松鼠從低谷爬出來，抖音起到了關鍵作用嗎？

章燎原：抖音起到一個很大的關鍵作用并不在于抖音，而在于我們找到的做事方法。

：做抖音經歷了什么樣的決策過程？

章燎原：我們做天貓和京東成功了，認為自己是一個強者，不愿意改變。2022年之前，抖音、拼多多的嘗試均以失敗告終，因為當時不想順應它們。

直到跌入低谷，抖音必須要做成，不再是以前強者那個姿態，覺得我們做不了。

《道德經》里講弱者道之用，真正的強者需以 “弱” 的姿態順應規律，以柔克剛。

所以我們為抖音改變了很多做法，包括定價體系、損益體系、組織的運作體系等，甚至把上新產品的流程極度簡化。

：不愿意順應抖音、拼多多什么？

章燎原：上面很多白牌，價格低，我們主觀覺得做不了。

但客觀來看，應該思考為什么別人能做我們做不了。比如快遞箱子別人8毛，我們怎么是1塊，別人工廠直發，我們是把貨運到倉庫再一起發，但一個高傲的公司當時是看不到這些的。

而且對于一個幾千人、運行超過十年的組織，改變現狀非常難。最初找了個管理咨詢公司，天天搞變革會議、研討會，搞學習，結果越整越糟糕。后來我們決定不再喊大口號，提出了“小變化、小單元、小成功”的策略，開始意識到要以弱者的身份來治理企業。

：沒有低谷，這些改變不會發生？

章燎原：不會改變的，這是人性使然。2017-2018年我們飄到了天上，感覺做什么都是對的，實際上很多事都不對，只不過因為當時踩到紅利了。

經歷低谷往往就兩種結果，要么死亡；要么涅槃重生，必然會走向成熟。

：什么時候發現三只松鼠“賣貴了”？

章燎原：我們開了一場高管會，討論三天三夜公司到底出了什么問題，最后形成一個共識：東西賣貴了。為什么會賣貴？把每個環節拿出來看，從原料到生產到物流，都是一塌糊涂。找到問題所在后，每個高管要親身一線，要放權，要讓每一個地方產生一些變化，才有了做抖音這個事情。

：之前不知道“貴”這個事情？

章燎原：其實也知道賣貴了。但搞了十幾年的品牌，一夜之間把它變成平民品牌，做性價比，是需要勇氣的。

那個階段我們看到白牌、新興品牌，根本不在意。后來轉變了心態，別管人家行不行，先買來看看，假設人家每日堅果19塊9，你的質量比他好兩成，但賣59塊9，是不是也貴了，那你能不能搞成39塊9，質量還好。就是這么簡單的邏輯，但我們過去容易一刀切。

：你們怎么保證價格優勢？

章燎原：模式創新。全鏈條來看，今年年底在蕪湖、天津、成都、佛山完成四大供應鏈集約基地，蕪湖差不多已經建好了，有七個工廠，17條產線，能夠生產65%的零食。

堅果是自己全制造，其他是和優質供應商合資建廠，生產出來的東西直接供給這些區域的消費者，運輸半徑變短了，成本就降低了。我能掌控所有的生產運營，原料可以省幾個點。我的市場信息也會源源不斷促進研發能力提升。

“失敗多了不就成功了嗎？”

：大家都說抖音流量也越來越貴，你們不可能一直依賴它吧。

章燎原：抖音只是我渠道之一，現在你看到的都是手段，我最終要構建超級供應鏈，打造自己從供應鏈到零售終端的閉環，同時向社會任何零售終端開放我的商品。

：這個節點做超級供應鏈？

章燎原：現在所有的硬折扣，以及山姆、盒馬都沒有深度進入供應鏈，這個是我最后的壁壘。

另外開店門檻很高，我不可能一夜之間搞1000家店，但我有全渠道的銷售能力，可以幫我把供應鏈跑通，最終是為生活館、便利店、硬折扣服務。

：一定要做生活館、便利店這么重的生意嗎？

章燎原：最后一輪城鎮化，社區人口密度會進一步提高，所以必須要占據社區這個場景。

：三只松鼠爆發是在淘寶，重生在抖音，都屬于線上，這種能力可以復刻到線下嗎？

章燎原：每個人對能力的定義不盡相同，有人將經驗視為能力，但我認為知識才是真正的能力。事實上，無論是線上還是線下，都歸屬于同一種能力 —— 零售能力。

十三年折騰下來，我們已經具備了全品類全渠道的運營能力，對我們而言，從零食到衛生巾，本質上都是完成“原料轉化為商品并上架銷售” 的過程，無論是線上還是線下渠道，底層邏輯始終一致。

：可是三只松鼠之前開線下店是失敗的。

章燎原：為什么失敗，因為時間不對，那時候既沒有好機會，也沒有好資源，更沒有好能力。但當時失敗不代表現在失敗。以前我們做寵物食品、方便速食也失敗了，但現在又開始布局了。失敗多了不就成功了嗎？

：你對線下開店還是有執念的。

章燎原：十年，七代人，虧了1.98個億，我們依然在開。

：三只松鼠屬于品牌，還是零售商？

章燎原：如果從品牌的角度，怎么可能去搞女性用品呢。我們有門店，有便利店、生活館，本質屬于零售商，而從開店角度出發，我們就要做高頻剛需的產品，要做很多自有品牌。

：最近黃子韜也做了衛生巾。

章燎原：我相信我們企業的組織能力。此外，出于與生活館戰略匹配的需求，我有充足的時間讓產品迭代進化。在互聯網戰略思維中，不需要一上來就做到完美，而在于先找到方向，然后在現實場景當中測試驗證。

：你們對品類的切入邏輯是什么？

章燎原：從一個社區店、一個家庭剛需切入，就是米面油零食衛生巾這些。

：你們會有品牌老化的煩惱嗎？

章燎原：沒有老化的品牌，只有老化的商品。

：你多次提到果子熟了，三只松鼠也要做無糖茶嗎？

章燎原：我們計劃做。果子熟了將貨架競爭力做到了極致，推出無糖茶這個新鮮的品類，做到了更好的包裝設計、相對較好的價格、更豐富的口味矩陣，進入便利店打造勢能，然后深耕傳統夫妻老婆店。

價格是衡量價值最重要的指標

：三只松鼠要成為一家什么樣的公司？

章燎原：一個中國特有的，能涵蓋制造、品牌、零售一體化的公司。底層是家超級供應鏈的公司，在很強的供應鏈基礎上會長出很多自有品牌，比如寵物食品品牌金牌奶爸、日化品品牌熊貓亮亮、預制菜品牌圍裙阿姨等30多個品牌。

：有聲音說，三只松鼠攤子鋪的有點大，不夠聚焦。

章燎原：真正的聚焦是自己的認知和能力，這些是可以跨越邊界的，而不是聚焦在表層。我們公司進化到現在，聚焦的是組織能力，一群人能夠做出高端性價比的商品。

換一個視角來講，五百強企業都是大而全，為什么沒人覺得不聚焦。另外，在聚焦這件事上我們犯過錯，當年陷入低谷的時候，認為要聚焦堅果，砍掉了很多單品，做好了嗎，沒有，因為能力不行。

：三只松鼠組織能力有什么特別之處？

章燎原：每一個人的成果能夠被客觀公正的評價。基于這個客觀公正評價，給予合理的物質和精神激勵。

：會聽外界質疑的聲音嗎？

章燎原：你可以質疑我，但是不能否定我。

：企業創新時，為了讓外界更容易理解，你們有對標的企業嗎？

章燎原：我們的模式沒有對標，但要說自有品牌，我肯定要看胖東來、奧樂齊這些。但對標最大的誤區就是最后成為別人了。

：自有品牌在成為一種趨勢。

章燎原：中國自有品牌時代已經到來。自有品牌能殺掉溢價，將價格降到六七折。所有的商業模式最簡單看，就是商品最終的價值是在哪里，價格是衡量價值最重要的指標。

：現在做新品牌似乎沒那么容易了。

章燎原：我們推出的子品牌都用三只松鼠去帶，消費者選擇一款認識的產品概率遠大于不認識你，有“三只松鼠旗下”會比沒有更好賣，當子品牌逐漸長大后，就可以去除三只松鼠了。既然知道從無到有創造一個品牌那么難，有資源干嘛不用。

量販零食是百分百紅利

：量販零食現在很熱鬧。

章燎原：相比三只松鼠以前的電商紅利，量販零食是百分百紅利。講實話，以前我們看不起量販零食，但現在很尊重他們。

：為什么看不起？

章燎原：任何看不起，本質上都是假裝看不見。其實我們內心是有觸動，但另外一個聲音告訴你做不成，給自己洗腦。

從2023年我們就變了，現在任何一個新興東西出來，我們都會以弱者的身份去研究。為什么三只松鼠一口氣發布這么多東西，因為不放棄每一個新事物，第一我們有組織能力；第二現在是一個混戰時代，你搞33個品牌不一定都成，但可能有3個會成。

假設以我們現在的認知觀，回到2021年，量販零食絕對有我們一份。

：從看不起到看得起，有什么催化劑嗎？

章燎原：經歷低谷后，人的境界和格局會提升。承認在這個大商業環境中，我們始終是無知的，因為無知才有敬畏，才會把主觀思想去掉，這個時候才能看到真相。

創業九死一生，就是運氣

：三只松鼠重回100億，和第一次成功有什么不一樣嗎？

章燎原：第一次就是命好，別覺得自己多牛，所謂創業九死一生，就是運氣。以前成功我們雖然「飄」，但內心其實都沒底。

好多企業第一次成功后，為了跟外人解釋怎么成的，硬編出一套邏輯，結果到了低谷還用這套虛的去翻盤，完全不行。

跌入低谷后第二次成功，才是真能力，認知會發生很大變化，我和我們高管自我感覺都是褪一層皮。

：低谷開始在什么時候？

章燎原：2019年是我們的巔峰時候，那也是事物向相反方向發展的另外一個時刻到了。2020和2021都撐著維持在100億左右，但那個數據結構已經發生變化了，直到2022年撐不住了。聰明的企業是在最好的時候意識到變化。

：身處低谷期是一個什么狀態？

章燎原：做什么都是錯的，每天迷迷糊糊的。作為老板，還要裝出萬事OK的狀態。所謂生不如死，意思死是容易的，不能死才是痛苦，有句話說，死是一時的勇氣，活下去是一生的勇氣。

：會焦慮？

章燎原：肯定焦慮，不焦慮不正常。人的認知依賴于自我進化，行大于知。我看道德經，看德魯克，在低谷期，我看了世界所有的管理書籍，尋找解決方案。告訴自己絕對不能死掉，睡不著覺就睡不著覺，吃安眠藥就吃安眠藥。當年我創業無數次失敗，身上抽煙錢都沒有了，不也是這么過來了嘛。

：那時候怎么保證團隊士氣？之前有人提到你們的人都很低落。

章燎原：打敗仗的團隊哪有士氣。一個企業進入低谷之后，一年下滑沒問題，超過兩年你再把士氣撿回去就很難了。

：有想過走不出低谷嗎？

章燎原：沒想過，我是一個天生倔強的人，就像徐新（今日資本創始人，三只松鼠早期投資人）評價我：這家伙不服輸。

：走出低谷后，會不會又像過去那樣有點飄？

章燎原：這個時候，對“飄”的看法會有所不同。飄，是一種狀態，是對自己的慶祝，這是允許的。但是，缺乏認知觀的“飄”是不可以的。

我走出低谷最重要的認知在于，不要認為自己未來一定會持續成功，而是接受失敗、迷茫和意外。比如我們做三十多個品牌，失敗就失敗，再調整嘛，誰也不能保證企業一定是持續增長的，我經歷過兩次低谷和重創期，能夠坦然接受這些東西。

：現在還會焦慮嗎？比如擔心生活館、這么多品牌能否做成。

章燎原：經歷過兩次之后，盡人事聽天命，結果不好的話，接受就行了。

：對于正處于低谷的企業，會有過來人的建議嗎？

章燎原：低谷期考驗的是信心，永不言棄，就不會下臺桌。不要依賴外部有人給你解決問題，要依賴于內部去看最簡單的問題。

：去港股上市是怎么考量的？

章燎原：提升國際化影響力，為全球供應鏈布局做準備。另外就是挑戰一下自己，人是有惰性的，要給自己施壓。

：走過低谷后，是不是任何事對你而言都算不上挑戰了？

章燎原：你做的事情如果很有挑戰，那證明事情肯定錯了。天下難事必作于易，所以我們公司非常反對難而正確的事。

：你現在對三只松鼠做的事情很確定嗎？

章燎原：在確定中摸索。很確定這件事情一定是對的。

：你以前被叫作“章三瘋”，現在還有過去那種瘋狂嗎？

章燎原：一直瘋狂，這些東西沒有變過。