作者：靜淇 編輯：喻博雅

出品： ID：Retail-Finance

在乳制品行業周期性矛盾加劇的當下，上市乳企業績普遍承壓。

根據國家統計局數據，2024年國內牛奶產量4079萬噸，同比下降2.8%，這是2018年以來首次出現年度產量下滑。與此同時，消費端需求疲軟，2024年中國乳制品全渠道銷售額同比下降2.7%（Euromonitor），其中液態奶市場量價齊跌特征顯著：銷售量同比下降3.7%，平均售價下降1.8%（尼爾森）。

整體來看，乳制品行業正經歷“上游產能出清尚未結束，下游消費提振任重道遠”的雙重挑戰。很顯然，擺在乳企面前更為緊迫的問題，已從產能調整轉向如何有效激活消費需求。

「」觀察認為，現階段，抑制乳制品消費需求的痛點集中體現在三個層面：

一是產品同質化嚴重，市場上乳制品品類雖多，但功能性創新不足，難以激發消費者購買欲；二是價格敏感度提升，低溫純牛奶以價換量現象普遍，線下銷售額同比下跌，折射出消費者對性價比的極致追求；三是信任危機頻發，黑貓投訴平臺涉及乳制品的投訴量大多集中在產品變質、異物混入等問題上，此外部分乳制品還存在微生物污染、食品添加劑超范圍使用、獸藥殘留、摻雜摻假等風險。

在這樣的背景下，乳企若想在乳業“領鮮”，更關鍵的是做好“保鮮”：不僅是產品物理層面的保鮮，更是對消費者信任的保鮮。

01 生產“領鮮”≠全鏈路品控“保鮮”

2025年5月，光明乳業在上海舉辦領鮮升級發布會，官宣青年演員吳磊為品牌代言人，同步推出健能輕盈UFIT、優倍5.0蛋白0脂超鮮牛乳、莫斯利安低GI酸奶、如實高蛋白酸奶等4款新品。

圖：“光明優倍”鮮奶代言人吳磊與系列新品

據官方披露，光明優倍5.0超鮮牛乳富含5克優質乳蛋白，是普通純牛奶的1.7倍，并宣稱每升含300mg活性免疫球蛋白，試圖通過“精準營養”概念搶占高端低溫奶市場。

這場以“領鮮”為核心的營銷攻勢，試圖掩蓋光明乳業連續三年營收下滑、扣非凈利潤暴跌的經營困境。

更值得關注的是，消費者對“新鮮”的定義已從生產端的技術參數，轉向對運輸、儲存、銷售全環節的真實體驗。

除了黑貓投訴平臺上有關光明牛奶“變質”問題的大量反饋外，去年10月發生的光明莫斯利安酸奶疑似摻雜鮮血事件，至今仍引發消費者對乳制品質量管控的深層擔憂。

圖：10·14合肥酸奶鮮血事件

盡管光明乳業進行了同批次產品生產工廠的自查工作，但始終未能提供該產品在運輸途中的溫度監控記錄與終端門店的儲存合規證明。

這也是涉事消費者明確提出質疑的緣由：“（企業僅能證明）留樣產品正常，如何保證在我買回來之前運輸銷售一直都是沒問題的呢？這些難道不是屬于企業的管轄范圍之內的嗎？”

顯然，當光明乳業將質量管控重心集中于生產端檢測，卻未能對異地市場的冷鏈運輸、終端儲存等環節形成全鏈條追溯能力時，即便出廠產品符合標準，也難以消除消費端對“過程安全”的信任疑慮。

業內人士向「」透露：有些乳企疏于異地市場的供應鏈管控，比如在一些非直營區域的冷鏈運輸中，不少線路存在溫度監控盲區，這會導致部分終端門店的產品儲存溫度波動超過行業標準的允許范圍，導致微生物滋生風險提升。再比如一些店主疏于商品管理，未及時對同一品牌不同溫層乳制品進行上架處理，導致部分產品在貨架期內出現活性成分衰減等情況。

日本養樂多的對比案例極具啟示：自主研發核心菌種，全球工廠統一標準，全封閉自動化生產，每批次經數百次檢測；采用GPS+IoT監控運輸，終端定期巡檢；包裝標注儲存指引，開放工廠參觀，構建從研發到消費的全鏈條閉環管控。

圖：養樂多員工用冷藏車運送產品

“從生產、運輸到終端銷售均由養樂多的員工親自完成，同時養樂多對終端（冷藏儲存條件）要求很高。”上述人士表示：“這種對全鏈條細節的極致把控，讓活菌保鮮從技術概念轉化為可感知的消費體驗，也算是品牌愛惜羽毛的一種體現。”

以日鑒中，光明乳業作為百年乳企，在規模化擴張中維持全鏈條保鮮標準的一致性，本應是質量管控體系的核心構成與品牌立足的“基操”，但莫斯利安個案的發生以及后續處理的邏輯卻暴露出企業在實際運營中“重生產端檢測、輕流通環節管控”的深層次問題。

進一步講，光明乳業仍停留在“生產端檢測合格即安全”的傳統思維，忽視了乳制品品質是環環相扣的鏈條：即便出廠參數亮眼，運輸斷鏈、儲存違規等環節失控，仍會導致貨架期內產品變質。

那么當實驗室里的“活性免疫球蛋白”頻繁遭遇貨架上的變質產品，技術參數的營銷包裝便顯得蒼白無力。

因此，對于光明乳業而言，真正的“領鮮”不應止步于發布會的煥新宣講，而需回歸乳制品“保鮮”的本質，即建立從牧場到餐桌的溫度監控系統，實現運輸環節的實時追溯，強化終端門店的儲存合規管理。畢竟在低溫奶賽道，消費者對“新鮮”的信任，始于生產線，卻成于最后一公里的冷鏈堅守。

02 業績困局與全鏈條“保鮮”重構

從2021年到2024年，光明乳業的營收從292.1億元降至242.78億元，連續四年下滑，累計跌幅達16.9%，成為頭部乳企中唯一持續負增長的企業。

圖：光明乳業2022-2024年業績表現

2024年光明乳業實現歸母凈利潤7.22億元，同比下降25.36%，營業收入242.8億元，同比下滑8.33%。分季度來看，2024年第三季度，光明乳業已經出現了1.64億元的虧損，第四季度扣非凈利潤虧損4309萬元。

圖：光明乳業2022-2024年業績表現

2025年一季度，光明乳業業績依然是“雙滑”趨勢，實現營業收入63.68億元，同比下降了0.76%；歸母凈利潤1.41億元，同比下降了18.16%。一季度銷售毛利率下降至18.66%，銷售凈利率則僅有2.39%。

作為中國乳業歷史最為悠久的企業之一，光明乳業的發展軌跡深受戰略調整影響。

2011年至2025年間，公司經歷五次董事長變更，戰略方向隨之頻繁調整：從早期常溫奶全國擴張的激進布局，到回歸低溫奶優勢的收縮策略，再到近年提出的“全品類發展”構想，資源在不同業務板塊間的重復投入與損耗顯著。

管理層的頻繁更迭不僅導致戰略缺乏連貫性，更在薪酬體系上引發爭議。

2024年光明乳業員工人均薪酬出現下降，銷售人員平均薪酬降幅達9.6%，整體員工平均薪酬降幅在5.3%至5.7%之間。然而，高管薪酬卻呈現相反趨勢，14名董監高（包含離任的3名，且有3人不取酬）共從上市公司取酬1009萬元，較2023年略有增加。

圖：光明乳業高管薪酬情況

其中，董事長黃黎明的薪酬從159.3萬增加至172.8萬，凈增加13.5萬；總經理賁敏的年薪從114.8萬增加至164萬元，凈增加約49萬元；監事會主席張宇楨年薪從72.56萬增加至90萬。

這種“高管漲薪、員工降薪”的操作，被市場視為組織管理失衡的直接體現。

與此同時，在乳制品行業“兩超多強”的競爭格局中，光明乳業的市場地位正面臨雙重擠壓。

常溫奶領域，伊利、蒙牛合計占據近80%的市場份額，光明乳業市占率不足10%且呈下滑趨勢；低溫奶作為其傳統優勢領域，但蒙牛“每日鮮語”、君樂寶“悅鮮活”等品牌通過技術迭代與區域深耕，快速分食市場份額。

值得注意的是，光明乳業對華東市場的依賴度較高，這也導致其全國化擴張進程因消費端品牌感知度不足與供應鏈管控成本高企而舉步維艱。

「」認為，面對消費端對“新鮮”需求的本質回歸，光明乳業的破局關鍵在于構建覆蓋全鏈條的保鮮體系。

圖源：光明乳業

在技術層面，需突破單一產品的參數化營銷，將研發資源聚焦于功能性乳制品開發與冷鏈技術優化。渠道布局上，應改變過度依賴傳統渠道的模式，加強與即時零售平臺的合作，快速覆蓋更廣泛的年輕客群。

在華東以外市場，光明乳業可借鑒日本乳企“地產地銷”經驗，在華北、華南建立區域性奶源基地與配套加工廠，實現“從擠奶到上架”的短鏈供應，既降低運輸損耗，又提升產品新鮮度感知。

圖源：光明乳業

終端管理方面，需建立嚴格的冷鏈合規標準，對全國60萬個有效銷售網點的冷藏設備運行情況實施定期巡檢，將溫度達標率納入經銷商考核體系，從源頭上減少因儲存不當導致的產品變質問題。

組織管理層面，穩定的戰略框架與合理的激勵機制至關重要。過去十四年五度換帥導致的戰略搖擺，本質上是治理結構問題，需建立包含行業專家、核心經銷商在內的戰略決策機制，避免單一領導人的判斷偏差。薪酬體系應向質量管控一線傾斜，將高管薪酬與扣非凈利潤、產品投訴率等核心指標掛鉤，同時設立員工質量獎金，形成從生產到流通各環節的責任共擔機制等。

結語：

日本乳制品企業在泡沫經濟后的三十年里，通過“一厘米寬、一公里深”的匠人精神，打造出明治保加利亞酸奶、雪印黑標牛奶等長盛不衰的單品，其核心在于對“新鮮”的定義超越了物理層面的保質期，而是貫穿奶源、加工、運輸、銷售的全鏈條品質承諾。

對于光明乳業而言，或許不需要頻繁更換戰略口號，而是需要像守護鮮奶的冷鏈溫度一樣，守住對品質的敬畏：從牧場到加工廠的極致溫差控制，從生產線到貨架的24小時時效堅守，從客服響應到問題解決的快速閉環管理。

這些看似細微的管控節點，卻能讓光明乳業真正將“領鮮”從營銷話術轉化為組織能力，從華東區域龍頭蛻變為全國品質標桿，才能在產能出清的陣痛中，迎來屬于中國乳業的“新鮮”未來。