過去一年的消費(fèi)市場(chǎng)，資本退潮、流量見頂、市場(chǎng)愈發(fā)“挑剔”，寒流平等地吹向每一個(gè)人。

消費(fèi)降級(jí)的環(huán)境下，真的是大家不愿花錢了嗎？在一座座“冰山”的背后我們看到了另外一個(gè)世界：胖東來因“神仙服務(wù)”被擠爆熱搜，老鋪黃金港股上市首日暴漲500%……

彼得·德魯克有一句名言：動(dòng)蕩時(shí)代最危險(xiǎn)的不是動(dòng)蕩本身，而是仍用過去的邏輯做事，并且深以為然。當(dāng)企業(yè)增長邏輯、消費(fèi)者認(rèn)知、底層環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，誰能最快找到自己基因與時(shí)代動(dòng)線相結(jié)合的道路，誰就是存活下來的“新物種”。

2025年究竟是極限挑戰(zhàn)的一年，還是有望谷底反彈？在2024底，我們舉辦的新浪潮年終閉門會(huì)議上，來自絕味、西貝、和府、諾特蘭德、挪瓦咖啡、凱輝基金、弘章投資、溫氏資本等20多家頭部消費(fèi)企業(yè)創(chuàng)始人和高層，圍繞“品牌得與失，如何立于不敗” 展開了三個(gè)多小時(shí)深度復(fù)盤與戰(zhàn)略思考。

2025如何理解新的行業(yè)環(huán)境變化和市場(chǎng)要求？宏觀形勢(shì)會(huì)變好嗎？接下來最重要的戰(zhàn)略落腳點(diǎn)是什么，如何立于不敗？

這場(chǎng)真誠走心又極具專業(yè)水準(zhǔn)的交流，或許還無法給到大家最直接的解法，但每位嘉賓最新的實(shí)踐探索和深度思考，滿溢著一種生生不息的能量。本次內(nèi)容為第二彈，經(jīng)過嘉賓確認(rèn)和脫敏后，與行業(yè)共享！

編輯 |清允

凱輝基金運(yùn)營合伙人楊洋（輪值主持人）：我們上周拜訪了一家公司，踩到了品類紅利，流量紅利也抓到了，成為了細(xì)分領(lǐng)域絕對(duì)的頭部。他現(xiàn)在最大的問題是什么？組織。

組織問題來源于三方面的困境：

一是區(qū)域缺乏優(yōu)秀人才，被系統(tǒng)化訓(xùn)練過的人才不多，尤其是營銷領(lǐng)域，導(dǎo)致招人困難。

二是企業(yè)壯大過程中，品類發(fā)展多元化的同時(shí)對(duì)人才能力要求更全面，考慮把原來的渠道負(fù)責(zé)人變成品類負(fù)責(zé)人，發(fā)現(xiàn)很難轉(zhuǎn)型。

三是年輕人越來越不受控制，有太多自己的想法，尤其是00后整頓職場(chǎng)。

所以我想和大家探討一下，組織層面2024年有哪些復(fù)盤和心得？2025年有哪些趨勢(shì)分享？

松鮮鮮創(chuàng)始人易子涵：我是個(gè)草根，企業(yè)之所以走到500人規(guī)模、發(fā)展到今天，最主要的原因是團(tuán)隊(duì)的自我迭代能力非常強(qiáng)，以及我們已經(jīng)培養(yǎng)成了一個(gè)自驅(qū)式向上的組織文化。

具體怎么做呢？比如我今天在分享會(huì)上學(xué)到的東西，回去會(huì)用腦圖的方式在企業(yè)內(nèi)部分享。如果學(xué)很深的點(diǎn)會(huì)從高管團(tuán)隊(duì)開始一層層往下培訓(xùn)，落地到基層。

再比如兩個(gè)月前去日本學(xué)習(xí)從產(chǎn)品研發(fā)到組織打造等等內(nèi)容，我每一堂課都會(huì)用腦圖畫下來，回去再給大家培訓(xùn)。

我在公司每年會(huì)培訓(xùn)200場(chǎng)，每場(chǎng)都用腦圖，不用PPT，因?yàn)镻PT效率太低了。

有的高管在組織、品牌和營銷項(xiàng)比較擅長，有的在運(yùn)營、邏輯和銷售項(xiàng)比較擅長，但凡這個(gè)人過往經(jīng)歷里面有一點(diǎn)比較強(qiáng)，或者他在公司排名第一，那他的知識(shí)就必須落下來，變成培訓(xùn)課件。

假如這個(gè)人在專業(yè)領(lǐng)域評(píng)分是9分，高管或者下屬是7-8分，基層可能是6分，這樣做可以把任何人的能力變成是公司的能力，公司也不用花大價(jià)錢去邀請(qǐng)外聘老師。

公司早期聘請(qǐng)過外部老師上課，我也把商學(xué)院學(xué)過的知識(shí)做成課程體系，結(jié)合公司、賽道情況給團(tuán)隊(duì)上了為期四個(gè)月、每周一次的課程，但是今年之后我發(fā)現(xiàn)這些課程不是特別落地，然后又結(jié)合實(shí)際情況，做了進(jìn)階式的培訓(xùn)。

我最近去日本，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)于中國陽明心學(xué)的企業(yè)文化打造得非常好，再次加深了我對(duì)知行合一的認(rèn)知，這點(diǎn)對(duì)于企業(yè)文化落地非常重要。

我們還會(huì)持續(xù)分享中國傳統(tǒng)文化，比如像《孫子兵法》做戰(zhàn)略時(shí)候非常好用，以及把《道德經(jīng)》等知識(shí)文化傳授給高管團(tuán)隊(duì)。

我們會(huì)深入探討：如何保持空杯的心態(tài)，沒有空杯心態(tài)其實(shí)是ego在作祟，如果你不謙虛、不持續(xù)學(xué)習(xí)新東西，你就沒法成長，沒法應(yīng)對(duì)未來競(jìng)爭更卷的市場(chǎng)。

我們?cè)?jīng)考慮過用一些外部的“空降兵”，發(fā)現(xiàn)難以落地、文化不適應(yīng)，最后都走掉了，這是一個(gè)很大的問題。

我們把企業(yè)培訓(xùn)文化建立起來后，不用花大幾百萬去外聘，而是參考華為模式通過期權(quán)和股權(quán)體系把優(yōu)秀的人留在公司，有了體系的加持，我們成功打造了一個(gè)螺旋上升的學(xué)習(xí)型組織，大家一起走得更快。

絕味集團(tuán)首席數(shù)智增長官諶鵬飛：我和老戴（絕味食品董事長戴文軍）認(rèn)識(shí)有十多年了，我很感動(dòng)的事情是，絕味團(tuán)隊(duì)可以不計(jì)利益地做事。

比如絕味內(nèi)部很流行助理文化，這件事情如果我做不好，那我當(dāng)個(gè)助理行不行？讓強(qiáng)者上，犯錯(cuò)算我的，功勞和錢都算你的。在集團(tuán)內(nèi)部，我是個(gè)助理，老板是助理，董事長也是助理，助理就是用來背鍋的。

絕味的核心高管有80%來自北京、深圳、上海等地非家族成員，我覺得這是董事長干得最漂亮的事情，團(tuán)隊(duì)沒有什么家族裙帶關(guān)系。

我們?cè)诖蛟熘砦幕耐瑫r(shí)，發(fā)現(xiàn)老一代和新一代之間融合的問題很關(guān)鍵，要讓外面引進(jìn)的高管能夠活下來，但大家為什么要聽外部高管的？

我把瑞幸操盤茅臺(tái)聯(lián)名事件的人找過來，給他配備陣容說，你是老大，你要怎么搞聽你的，我們拿數(shù)據(jù)說話，你可以錯(cuò)三次，但是打的每一仗背后都要有數(shù)據(jù)、事實(shí)和行為的復(fù)盤。

我每打完一仗就會(huì)花三天的時(shí)間專門復(fù)盤，再用智能體訓(xùn)練出來，讓很多工作結(jié)果可以共享。

總的來說我們做了兩件事：一是助理文化，學(xué)會(huì)當(dāng)二貨，只有先學(xué)會(huì)背鍋才能讓外部成功的經(jīng)驗(yàn)留下來。

二是復(fù)盤和沉淀，形成一個(gè)新人和老人都能被看見的文化和機(jī)制，這樣做不怕新人進(jìn)來瞎搞，也不怕老人不改變，這是我們自己摸索的土辦法。

溫氏投資戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理陳露：企業(yè)在不同階段面臨不同的問題，相應(yīng)的組織和文化也不是一成不變的。

一個(gè)企業(yè)文化的根基首先是創(chuàng)始人文化，特別是當(dāng)企業(yè)規(guī)模還比較小的時(shí)候，創(chuàng)始人可以去學(xué)習(xí)和理解別的企業(yè)，但不是簡單模仿和抄襲，因?yàn)閯?chuàng)始人和核心團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)、性格和優(yōu)勢(shì)以及給組織帶來的影響是很難改變的。

接著到文化導(dǎo)入和傳播的過程，如果一開始創(chuàng)始人用自己特點(diǎn)去建立的文化，那么在后面執(zhí)行的時(shí)候會(huì)相對(duì)容易去貫徹，團(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)為這真的是我們的組織文化。

貫徹文化，不是畫大餅或者PUA，我覺得需要創(chuàng)始人自始至終不斷踐行和貫徹關(guān)鍵理念。

比如很多公司每五年就要做一些組織架構(gòu)的調(diào)整，任何一次組織變革阻礙都很大，因?yàn)檫@會(huì)影響到過往人員的既定利益，創(chuàng)始人需要考慮好，為什么做這種改變？

這里面很重要一點(diǎn)是通過什么樣的溝通方式效率才最高、最適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展？做組織設(shè)計(jì)的時(shí)候盡可能讓參與的人都能理解底層設(shè)計(jì)，減少排斥心理。調(diào)整一次可能會(huì)導(dǎo)致一些人的更換，這是很常見的。

在公司管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建中，每人都要清楚自己的角色和地位，需要基于公司治理去做一些安排，決策機(jī)制要平衡各方利益，否則就會(huì)引發(fā)很多矛盾。

這幾年我們內(nèi)部用的比較多的是籃球隊(duì)理論：

在一個(gè)籃球隊(duì)，每個(gè)人都有特定的職責(zé)，除了本職工作的邊界外，如果其他團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)空缺，你也有職責(zé)去補(bǔ)位，讓大家知道自己的位子是可上可下的。這樣會(huì)引導(dǎo)大家不會(huì)基于本位主義去做選擇，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也會(huì)配合得更好。

飛書消費(fèi)行業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人孫澤楠：大家好，我是飛書消費(fèi)行業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人孫澤楠，我們服務(wù)了很多企業(yè)，像babycare、元?dú)馍帧⒕拮由铩⒑透畵泼妗⒅Z特蘭德、名創(chuàng)優(yōu)品、山姆、胖東來等都是我們的客戶。

胖東來的案例很有意思，它在飛書設(shè)置了自動(dòng)化提醒，如果員工比較晚下班，考勤記錄就會(huì)顯示晚下班，到家后還會(huì)自動(dòng)推送消息，讓他填寫一個(gè)表單，確保所有員工安全到家。從這么一件小事就能看出胖東來對(duì)員工的關(guān)心。

前段時(shí)間，胖東來上了熱搜，有員工被顧客投訴了，但其實(shí)這名員工受到了很大委屈，感覺自己被網(wǎng)暴了，于是胖東來在內(nèi)部設(shè)置了委屈獎(jiǎng)，把組織文化以及對(duì)員工的關(guān)心做得非常自洽，這是蠻了不起的事情。

其實(shí)很多零售企業(yè)都在組織文化上下功夫。

我前天和茶百道的一位負(fù)責(zé)人做了場(chǎng)直播，他談到數(shù)字化的本質(zhì)是把簡單留給一線，把復(fù)雜留給總部。于是我們和茶百道合作做了個(gè)系統(tǒng)，第一時(shí)間收集平臺(tái)所有消費(fèi)者的聲音和評(píng)價(jià)。

因?yàn)椴还苁羌用说赀€是直營店，老板都會(huì)關(guān)心消費(fèi)者的反饋。我們做的系統(tǒng)會(huì)把平臺(tái)所有聲音、評(píng)價(jià)收集進(jìn)去，在飛書信息流上置頂，讓老板能夠第一時(shí)間了解到消費(fèi)者的反饋，也可以用大模型靈活生成不同版本內(nèi)容給消費(fèi)者回復(fù)。

并且這些數(shù)據(jù)也會(huì)沉淀回總部，進(jìn)行分類、打標(biāo)，有利于反饋和迭代產(chǎn)品，幫助加盟商和直營老板更好地贏得消費(fèi)者。

剛楊總提到00后整頓職場(chǎng)，如果你的店開在非一線城市，招的是本地人，別管對(duì)方學(xué)歷怎么樣，大概率家里有房有車，你給他多少錢不是最重要的，讓他感受到這個(gè)組織很有意思、工作很有價(jià)值更重要。

我們看到有的公司在員工激勵(lì)這方面做得非常好，像霸王茶姬會(huì)把員工激勵(lì)做成勛章，讓員工像收集盲盒一樣“搶”勛章，你必須工作表現(xiàn)優(yōu)秀、對(duì)業(yè)務(wù)有貢獻(xiàn)才有可能贏得。奈爾寶也會(huì)設(shè)置一個(gè)耐心卡積分，同事誰對(duì)你有幫助，你可以送給他、激勵(lì)他。

為了幫助每個(gè)企業(yè)激發(fā)組織活力、讓組織文化更落地、讓員工更有工作動(dòng)力，我們?cè)诟餍懈鳂I(yè)都設(shè)置了“效率先鋒”，“效率先鋒”是幫助你在組織內(nèi)部找到那些愿意改變之前工作方法、實(shí)現(xiàn)自我迭代、高效拿結(jié)果的人。

我們?cè)谥袊囵B(yǎng)了超1.4萬名“效率先鋒”，比如胖東來的“效率先鋒”是一名做后勤的店長助理，他在飛書上做了一個(gè)保質(zhì)期管理的數(shù)字化迭代，起因是他發(fā)現(xiàn)工作中的痛點(diǎn)：

產(chǎn)品保質(zhì)期原來是用紙質(zhì)貼標(biāo)，沒有自動(dòng)提醒，于是在飛書上學(xué)習(xí)把這個(gè)場(chǎng)景迭代，最后拿到了獎(jiǎng)金。

總的來說，打造一個(gè)非常能打的組織，注重產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的前提下，激發(fā)員工的創(chuàng)新、創(chuàng)造能力，才能贏得消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和品牌的信任。

我們?cè)诜?wù)企業(yè)的過程中，在激發(fā)活力、激發(fā)創(chuàng)新、發(fā)現(xiàn)人才、落地文化等方面做了非常多的努力，也希望有更多機(jī)會(huì)幫助大家活得更好、賺到錢、對(duì)員工更好。

凱輝基金運(yùn)營合伙人楊洋：剛剛大家分享了特別多的干貨，都很有借鑒意義。

很多人說2025年是更加極限挑戰(zhàn)的一年，但也有人覺得會(huì)谷底反彈，所以也想看看大家對(duì)于接下來一年的判斷，如何理解新的行業(yè)環(huán)境變化和市場(chǎng)要求？

弘章投資創(chuàng)始合伙人翁怡諾：其實(shí)2024年真正難的是一線城市，上海、北京特別難，產(chǎn)業(yè)遷移加大廠裁員從一線城市開始。

為什么24年消費(fèi)不好？很簡單，消費(fèi)是收入預(yù)期的函數(shù)，大家對(duì)于未來收入有預(yù)判后會(huì)重新規(guī)劃自己的消費(fèi)行為。

無論是大廠員工還是保安，有些已經(jīng)中午開始自己帶飯吃了，這就是收入預(yù)期的傳導(dǎo)。

真正難的是，消費(fèi)是逐級(jí)向下傳遞的，下沉城市的產(chǎn)業(yè)鏈也在遷移，一個(gè)縣城可能就三家工廠支撐財(cái)政，如果動(dòng)一家，你能想象結(jié)果會(huì)變成什么樣子。

為什么難？我們總體上不是一個(gè)消費(fèi)型國家，而是典型的制造型國家，過去30年中國給世界創(chuàng)造的制造價(jià)值是無比強(qiáng)大的，到今天還是很強(qiáng)大。但是由于內(nèi)需不足，老百姓手上沒有太多余錢，導(dǎo)致供給過剩，消費(fèi)和供給不匹配。

我們?cè)倩乜唇裉斓膭?chuàng)投，最實(shí)際的問題就是幾乎沒有市場(chǎng)化的錢了。而另一方面，我們還在持續(xù)增加制造的產(chǎn)能，這個(gè)趨勢(shì)很難改變。所以今天要擴(kuò)大內(nèi)需，往消費(fèi)型國家轉(zhuǎn)型。

未來消費(fèi)的宏觀環(huán)境怎樣？總結(jié)一句話就是，消費(fèi)是收入預(yù)期的函數(shù)，如果經(jīng)濟(jì)沒有結(jié)構(gòu)性變化，很難通過消費(fèi)提振。但是好消息是，一線城市再跌也跌不到哪去，下沉市場(chǎng)會(huì)逐漸變得更艱難，這是我個(gè)人的一點(diǎn)預(yù)判。

中信建投證券投行委消費(fèi)行業(yè)組崔元浩：剛剛各位提到了，我們目前面臨一個(gè)相對(duì)嚴(yán)峻的宏觀背景，但是我想給大家打打氣。

首先從政策轉(zhuǎn)向說起，近期中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議定下了一個(gè)基調(diào)：

第一，把大力提振經(jīng)濟(jì)放在2025年重點(diǎn)工作任務(wù)的第一位，這里面有個(gè)變化，大力提振消費(fèi)、提高投資效益、全方位擴(kuò)大國內(nèi)需求放在了第一位。

以往擴(kuò)大內(nèi)需是相對(duì)靠后的，相對(duì)靠前是什么？是現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)建設(shè)，完善產(chǎn)業(yè)體系，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力。就像翁總剛剛提到的，以往寄希望從供給側(cè)增加產(chǎn)能但往往會(huì)造成內(nèi)卷的加劇。這次政策開始把工作中心從供給側(cè)轉(zhuǎn)型到需求側(cè)。

第二是明確要穩(wěn)住股市和樓市。有效防范化解重點(diǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)，牢牢守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)底線。

一方面，我們居民收入可能有不同程度的下滑，另一方面，居民對(duì)未來經(jīng)濟(jì)的預(yù)期和信心不足，我們所觀察到中產(chǎn)階級(jí)的滑落，大部分的投資和財(cái)富是來自股市和樓市，這個(gè)市場(chǎng)一旦下跌，對(duì)未來預(yù)期和信心的影響是非常大的。

股市刺激反應(yīng)非常迅速，9月底2600-2700點(diǎn)一路到國慶節(jié)3300-3400點(diǎn)，這個(gè)數(shù)據(jù)反應(yīng)出政策有非常明顯的提振作用，通過穩(wěn)住財(cái)富效應(yīng)來提振消費(fèi)經(jīng)濟(jì)。

當(dāng)然，這些政策目前是大方向的引導(dǎo)，2025年初會(huì)有更加具體的政策落地，包括我們現(xiàn)在看到消費(fèi)券只是停留在地方政府階段，未來是否會(huì)有中央層面扶持消費(fèi)券落地還未知，但是我們從這兩個(gè)決策思路的轉(zhuǎn)變中可以看出已經(jīng)有明顯變化。

資本市場(chǎng)動(dòng)態(tài)也向大家傳遞下，2023年初我們服務(wù)了4-5家有申報(bào)計(jì)劃的企業(yè)，結(jié)果到2-3月份，出臺(tái)了所謂的“紅黃燈政策”，大量消費(fèi)企業(yè)開始從滬深撤退或者干脆關(guān)門不予受理，到年終的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)不僅沒有大干一場(chǎng)，反而被市場(chǎng)大干了一場(chǎng)。

但是近期了解到“紅黃燈政策”可能會(huì)有所放開，不是指全面放開。每家企業(yè)只要在某個(gè)細(xì)分垂直行業(yè)做到頭部，就是一家龍頭企業(yè)。

滬深交易所的要求是，龍頭企業(yè)在行業(yè)里做到前三或者前五，才有可能在滬深主板實(shí)現(xiàn)資本化。北交所鑒于獨(dú)特的板塊定位，沒有受“紅黃燈政策”影響，更注重創(chuàng)新的企業(yè)會(huì)得到北交所的青睞。

港股現(xiàn)在是一個(gè)比較火爆的市場(chǎng)，我們服務(wù)的像老鋪黃金、毛戈平這種頭部消費(fèi)企業(yè)剛發(fā)行就受到市場(chǎng)熱捧，有500-700倍的資金認(rèn)購。港股核心不在審核，在于發(fā)行，打造自己獨(dú)特的投資故事，向投資者傳遞核心投資價(jià)值很關(guān)鍵。

比如老鋪黃金的定位是中國古法黃金第一股，對(duì)標(biāo)黃金界的愛馬仕，兼具稀缺性和成長性，所以它能取得很好的發(fā)行效果，發(fā)行價(jià)格是40元，現(xiàn)在已經(jīng)有200-300元。

最后關(guān)于并購重組市場(chǎng)，2024年證監(jiān)會(huì)出臺(tái)了非常多刺激并購重組的政策。因?yàn)锳股的矛盾不在于數(shù)量太少，而在于質(zhì)量太差，大部分都是30-50億市值的企業(yè)。如何通過提高上市公司質(zhì)量、把上市公司做大做強(qiáng)，這是并購重組政策的目標(biāo)。

我們今年接觸到很多國資背景投資平臺(tái)，他們對(duì)于收購消費(fèi)品品牌態(tài)度是比較躍躍欲試的，更喜歡具有長時(shí)間品牌積淀的消費(fèi)品。

例如有扎實(shí)的線下渠道等，但19-21年是消費(fèi)品融資的高點(diǎn)，現(xiàn)在確實(shí)存在估值倒掛的情況。并購重組案例過去在科技領(lǐng)域比較火，未來我們覺得消費(fèi)也是很多資方關(guān)注的領(lǐng)域。

星店通聯(lián)合創(chuàng)始人李德恒：我們是一家專注于消費(fèi)電商領(lǐng)域的RBF收入分成投資機(jī)構(gòu)。

過去幾年，消費(fèi)的宏觀環(huán)境和資本市場(chǎng)處于相對(duì)承壓的狀態(tài)。

但當(dāng)我們回歸到消費(fèi)創(chuàng)業(yè)視角，依然能看到不少細(xì)分領(lǐng)域的破局者，有相當(dāng)多新銳品牌在不依靠資本的強(qiáng)滋養(yǎng)，也在茁壯成長起來。那些對(duì)市場(chǎng)真正有價(jià)值的創(chuàng)新品牌，總能在冰層下找到自己的活水。

在我們看來，在新行業(yè)環(huán)境變化和市場(chǎng)要求下，找到當(dāng)中的潛在確定性，實(shí)現(xiàn)有效的平衡和共贏越發(fā)重要。

尤其當(dāng)我們?cè)谒伎计放瞥砷L與資本關(guān)系上，也更需要回歸到公司經(jīng)營的本質(zhì)，理解品牌成長脈絡(luò)中，特別的堅(jiān)持與有效投入，進(jìn)而找到企業(yè)穩(wěn)固的經(jīng)營底盤和確定性所在。

過去一年多，我們基于RBF（Revenue-based Financing：基于收入的融資）模式，以新銳品牌的店鋪資產(chǎn)為切入點(diǎn)，已經(jīng)累計(jì)投資和服務(wù)了數(shù)十個(gè)品牌電商項(xiàng)目。

我們一方面積極理解新銳品牌的業(yè)務(wù)需求場(chǎng)景，提供發(fā)展資金支持的同時(shí)，也在陪伴品牌思考、聚焦業(yè)務(wù)中的確定性投入和戰(zhàn)略性投入，識(shí)別哪些是需要真正花在刀刃上的錢、不得不做的業(yè)務(wù)舉措。

另一方面也帶著我們的投資人，在實(shí)戰(zhàn)中穿行于品牌線上業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流，在循環(huán)往復(fù)的確定性中，不斷構(gòu)建起對(duì)新品牌的信任加權(quán)，持續(xù)加碼對(duì)好品牌的投資。

品牌之所以為品牌，最終能被自己那波忠誠的消費(fèi)者所津津樂道，離不開此時(shí)此刻，企業(yè)到底做了何種業(yè)務(wù)策略、愿意把資金投入到哪些具體場(chǎng)景，來實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌的用心耕耘。

因此我們認(rèn)為，越是以終為始，越能與品牌同頻，越能理解創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在資源有限的前提下，所面臨業(yè)務(wù)難題和日常取舍，越能減少無效博弈、實(shí)現(xiàn)有效的平衡和利益共贏。

而在這個(gè)前提下，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元下，良好的生意模型和穩(wěn)定現(xiàn)金流表現(xiàn)，構(gòu)成了友好信任的透明基石，用數(shù)據(jù)在解讀著經(jīng)營質(zhì)量。

在這個(gè)角度下，我們覺得未來消費(fèi)領(lǐng)域的好品牌也并不受限于生意規(guī)模的大小，只要在成長路徑上積極正向發(fā)展中的品牌，都應(yīng)當(dāng)有被投資的價(jià)值，都值得被資本助力。

消費(fèi)投資也從來并不是變難了，只是恰如其分地、變成更理性和必須接地氣了，而好品牌在這變化當(dāng)中，一定是最能快速適應(yīng)、最從容不迫的。

凱輝基金運(yùn)營合伙人楊洋：不管外部環(huán)境怎樣，越是混亂的時(shí)候，越有機(jī)會(huì)出現(xiàn)。接下來我也想聽聽大家分享，順應(yīng)這樣的時(shí)代環(huán)境，2025年你們最核心的戰(zhàn)略落腳點(diǎn)是什么？

鄭蓮英集團(tuán)創(chuàng)始人鄭蓮英：今天我一直聽大家分享，學(xué)到了很多東西。鄭蓮英集團(tuán)成立至今17年了，做了淘天、京東、快手、抖音等多個(gè)平臺(tái)，白茶在排行榜前3名，今年主要往實(shí)體轉(zhuǎn)型，開實(shí)體店。

我們有很多達(dá)人幫忙帶貨，包括東方甄選、大網(wǎng)紅都有合作，以前20分鐘可以做到1000多萬，然后現(xiàn)在交易額掉得很明顯，消費(fèi)在降級(jí)，客單價(jià)也上不去。

所以接下來把關(guān)注點(diǎn)更多放在品質(zhì)、服務(wù)和質(zhì)量上，很多代理商跟我說，你們的茶很多政府部門都在喝，價(jià)格和品質(zhì)是相對(duì)不錯(cuò)的。

今天聽了一下很多企業(yè)的創(chuàng)始人都在自己產(chǎn)品上下功夫，我也會(huì)花更多心思在產(chǎn)品品質(zhì)上面，基本上每天都會(huì)花5-8小時(shí)喝茶，研究各種茶葉配料和品質(zhì)。

布魯托董事長邱藝超：我們做烘焙類烤面包，以品牌、產(chǎn)業(yè)和研發(fā)為一體在健康美食賽道上深耕。我們的工廠在福建漳州龍海區(qū)，是一座食品名城。

在烘焙領(lǐng)域，我們堅(jiān)定地做好自己，以積極進(jìn)取、力求卓越的態(tài)度，投身于這場(chǎng)向上的奮斗征程。

我們將精力高度聚焦于健康烘焙食品的打造，嚴(yán)選優(yōu)質(zhì)食材，憑借精湛工藝，為消費(fèi)者呈上美味與健康兼具的產(chǎn)品。在提升產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，嚴(yán)格把控成本，全力提升質(zhì)價(jià)比，讓消費(fèi)者能用實(shí)惠的價(jià)格，收獲遠(yuǎn)超期待的價(jià)值體驗(yàn)。

服務(wù)層面，我們也在不斷精研與升級(jí)，從消費(fèi)者的每一個(gè)細(xì)微需求出發(fā)，深挖并精準(zhǔn)解決他們?cè)谶x購、食用等環(huán)節(jié)遇到的痛點(diǎn)。我們堅(jiān)信，只有真正滿足消費(fèi)者的需求，才能贏得他們長久的信任與支持。

在行業(yè)蓬勃發(fā)展、持續(xù)增量的當(dāng)下，我們不盲目跟風(fēng)低價(jià)競(jìng)爭，不參與無意義的內(nèi)卷。始終將消費(fèi)者置于核心位置，深入研究他們的喜好與需求，針對(duì)性地推出新品，以契合不同人群的口味與生活場(chǎng)景。

與此同時(shí)，我們將創(chuàng)新視為發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力，大力投入研發(fā)資源，不斷探索新食材、新工藝、新口味。通過持續(xù)創(chuàng)新，塑造獨(dú)特的品牌形象，在消費(fèi)者心中牢牢樹立起差異化的品牌心智，引領(lǐng)烘焙行業(yè)的新潮流。

知外文化創(chuàng)始人汪麗娜：我們是做知乎和小紅書內(nèi)容營銷的服務(wù)商。

我從增長的角度談?wù)勎覍?duì)流量的看法。2016年到2019年，我同時(shí)做了五個(gè)業(yè)務(wù)都沒有太大增長，于是我把其他業(yè)務(wù)放棄了，專注做知乎的商業(yè)化。

最早我們拿了美的5萬元合作費(fèi)用，做一款沖牙器，結(jié)果帶來了80多萬的轉(zhuǎn)化。后來很多品牌和我們合作，第二年投了500萬，第三年投了2000多萬。

很多人問我，怎么不做抖音？主要原因是抖音路子很野，玩法太多，我不是那個(gè)玩得最好的玩家。

曾經(jīng)有食品飲料來找我，我說你不要投知乎，沒有效果，去抖音效果更好，但知乎這個(gè)賽道在3C數(shù)碼、家電、家居還有大健康上是有機(jī)會(huì)的。

所以總的來說：第一，我們放棄了其他平臺(tái)生意。第二，我們把一些根本在知乎做不起來的類目也放棄了。現(xiàn)在服務(wù)的9個(gè)品牌，ROI都跑得很高。

2021年，小紅書邀請(qǐng)我做代理商，當(dāng)時(shí)全國只有7家，我們就進(jìn)來了。進(jìn)來后發(fā)現(xiàn)連續(xù)兩年虧損，原因在于小紅書玩家特別多，我們沒有想好做哪個(gè)賽道，一直到2024年才開始盈利。

我覺得小紅書能做起來還歸功于企業(yè)文化，我們很多管理層主動(dòng)申請(qǐng)降薪轉(zhuǎn)崗來支撐小紅書，現(xiàn)在小紅書每個(gè)月有30%的增長，背后跟我們有比較好的文化基建有關(guān)。

所以我想說，不要只看大平臺(tái)，大家都看好的生意往往是一片紅海。從小平臺(tái)、小流量著手，一點(diǎn)點(diǎn)撬動(dòng)生意增長。

品牌營銷專家Iris：我覺得接下來，無論是消費(fèi)品行業(yè)還是資本市場(chǎng)，大的主題還是整合。

我最早在寶潔，后來又去大企業(yè)，個(gè)人感覺當(dāng)企業(yè)過了100億后，想要找第二增長點(diǎn)很難，因?yàn)閹缀鯖]有什么精力去管這些事情。

所以我現(xiàn)在在探索一個(gè)方向，就是把企業(yè)養(yǎng)大之后賣出去，國外有很多孵化中心已經(jīng)在做類似的事情，這可能比自己做上市、搞融資效率要高得多。

品牌有很多種玩法，資源整合可以提升效率，而不是自己一門心思向前沖。

優(yōu)時(shí)顏聯(lián)合創(chuàng)始人葉睿：優(yōu)時(shí)顏算是國內(nèi)領(lǐng)先的新銳品牌，微笑眼霜在國產(chǎn)眼霜中銷量第一。在這里給大家分享兩個(gè)我自己的思考：

第一，2025年比較大的流量可能來自于線下，類似胖東來、盒馬、山姆這樣的線下店。大家從消費(fèi)習(xí)慣或者社會(huì)行為都能看到，要買好東西都會(huì)去山姆或者胖東來。

第二，從渠道布局來看，我們做了大量的組合裝，比如100元或者150元四支裝的防曬，更符合渠道商的要求。

可以確定的是，線下是有紅利的，以更高的品質(zhì)、更低的價(jià)格、更好的渠道合作來進(jìn)駐大型商超渠道是明后年比較確定的紅利。