當“內卷”成為消費市場的主流敘事，多數品牌在存量廝殺中疲于奔命。

然而，總有一些看似小眾的賽道能在逆勢中撕開裂縫，為行業注入新的想象，比如長期被忽視的兒童護膚市場。2020年，國內兒童防曬滲透率僅為0.3%，不及全球平均水平的二十分之一，但久謙數據顯示，這一數字正以年均70%的增速狂飆。

當“精細化育兒”遇上“戶外經濟”，一場關于兒童防曬的品類革命悄然醞釀。但真正顛覆規則并站穩腳跟的，卻是一位外行人。

2018年，許余江勝離開華為，以一名新手父親的身份闖入兒童護膚賽道，彼時行業正深陷低效創新的泥潭：產品同質化嚴重，防曬特證審批周期長達兩年，企業為攤薄成本，一款產品動輒五六年不迭代；而消費者對輕松可卸的隱形需求，卻被長期漠視。

許余江勝的解法帶著鮮明的華為烙印：用技術突圍，以一年一迭代的3C邏輯顛覆行業慣性，甚至不惜每年銷毀上百萬支庫存，只為將更好的產品推向市場，用精益求精的態度面向消費者。

于是，4年后，海龜爸爸手握全國70%多的兒童防曬特證（在品牌企業中），邁入年度十億級規模企業行列，兒童防曬銷量做到亞洲第一，成為LV旗下基金在全球范圍內唯一投資的兒童化妝品品牌。

然而，這場跨界突圍遠非坦途。

2021年，因盲目開展品類擴展，海龜爸爸3個月虧去2600萬。這段經歷讓許余江勝徹底看清：唯有先守再攻才能活到最后。

“如果圍繞核心品類的核心競爭力都沒構建起來，就急于擴張業務和品類，新增的競爭對手就會越來越多，能力缺口也就越來越大，自身能力永遠無法滿足走上臺桌的競爭需求，做得越大被收割的速度就越快。”這與當時燒錢換增長的發展思路形成鮮明對比。

當被問及“為何是他這個外行”時，他說，“絕大部分企業只看存量，既不預判市場趨勢，也不研究消費者未來的需求走向，只盯著市場上已有的爆款產品，覺得只要找到它們的軟肋并加以優化就行。但引領者，每年都會淘汰自己、不斷創新。”

或許，這種將3C行業無限游戲的思維注入傳統賽道的嘗試，正是寒冬中最為稀缺的突圍樣本。它證明：在悲觀者眼中卷無可卷的市場，永遠存在另一種活法——用敬畏心做產品，用定力守邊界，用耐心等花開。

對話 | 許余江勝

編輯 | 一 町

：你之前在華為工作，后來發現兒童護膚市場存在一定的缺失，所以決定轉向做品牌。當時你是怎么樣理解化妝品行業的現狀與未被滿足的需求的？

許余江勝：我進入這個行業很大程度上是歪打正著。

我之前在華為負責產品操盤、用戶洞察以及國內外媒體的合作，待的時間久了，就想出來做點自己的事業。

通常來說，創業要么很懂行業，要么很懂用戶。如果我繼續在3C領域發展，想要超越小米這樣的集團型企業，難度極大，所以我選擇后者。

正好那時我有了小孩，發現寶爸寶媽們特別關注孩子的產品。所以我圍繞嬰幼兒、兒童以及青少年的相關產品做了深入分析，發現兒童化妝品領域的空間較大。

首先，當時兒童化妝品被歸為用品一類，所以企業往往會同時售賣化妝品、牙膏、濕巾等等，品牌集中度很低。但在成人消費領域就很難見到資源如此分散、產品項目拓展如此之寬的情況。

其次，企業不太關注消費者對功效的需求，只求產品能用，所以這一行的專業門檻和品類創新度特別低，產品缺乏溢價。

我那時也經常接觸海外產品，發現國外對兒童防曬的需求和認知度比兒童面霜等產品要高得多。

在他們看來，不使用面霜影響不大，但兒童防曬不能不涂，因為兒童皮膚角質層更薄，紫外線會直接影響孩子的皮膚健康，甚至給長期的皮膚健康埋下隱患。而隨著知識普及和認知加深，中國兒童防曬也必將成為剛需。

另外，還有一個明顯的趨勢，隨著經濟的發展，兒童戶外場景變得越來越普遍，而防曬是其中的核心產品。

從兒童防曬的人群滲透率來看，世界平均水平是每100戶家庭有7戶使用，而當時中國的這一數值只有0.3戶，這意味著存在近25倍的增長空間。

所以，從品牌集中度、品類門檻、競爭環境以及競品的創新和專業度等角度來看，其中的空間巨大，比較適合進入。

：你當時認為3C數碼跟化妝品之間存在一些底層邏輯的共通性，主要體現在哪些地方？

許余江勝：不管是手機還是化妝品，只要是C端產品，就存在共通之處，比拼的無非是品牌力打造、用戶洞察、產品創新、渠道多元化布局以及研發技術沉淀。

所以，我一直在用華為學到的方法經營海龜爸爸。舉幾個例子：

第一，剛進入兒童化妝品賽道時，我發現用戶普遍認為中國化妝品品牌營銷噱頭多、產品實力弱，在技術沉淀和產品創新布局方面有所欠缺。這是因為很多企業認為廣告就是一切，直到今天，都還有不少人堅信這一點。

但華為教會我，C端品牌不能只靠營銷，必須在多個維度上壓制對手，才能保持領先。

因此，創業的第一年我們就開始組建研發團隊、進行相關技術儲備，經過三四年的積累，我們在少兒護膚領域的專利數量已經在行業內實現寡頭式領先。

第二，在產品持續創新和自我迭代方面也有所體現。

最初，華為產品被不少人視為山寨機，當時任老板直接把手機砸到老余身上，說“這樣的手機你們都能拿來用？”，但這是一個必經的過程。

作為品牌，必須具備把產品做好的決心：起步階段必然不如成熟企業，但只要在對標過程中發現不足、持續創新，最終一定能實現超越，然后進入專注于自我革命的新階段。

在我們進入化妝品行業前，產品迭代速度很慢。防曬特證產品的審批周期長達2年，開發成本也很高。企業為分攤成本，拿下特證后巴不得一直使用，所以一款產品4-6年都不會迭代。

但就跟手機每年推新的邏輯一樣，我們把開發和審批周期長的特證產品當作快速迭代的消費品來運營，每年都推出新品取代舊品。

團隊也曾糾結過，今年產品比去年好，那去年的庫存怎么辦，要不要繼續賣。但我們最終認為，既然有更好的產品，就不該讓消費者體驗差的，不能考慮所謂的沉沒成本。所以，我們每年每款產品都有上百萬支庫存需要銷毀。

為了支撐高頻的創新，我們持續在做相關的儲備。4年時間，我們在兒童防曬特證上的儲備量就達到了全國的70%多——在品牌企業，全國共30多張特證，海龜爸爸就持有26張。

所以客觀來講，在與用戶溝通、技術儲備以及產品持續創新等方面，華為方法給了我很多借鑒。

：雖然兒童護膚具有很大空間，但化妝品巨頭環伺，它們具備多年的技術、生產、渠道、品牌沉淀，可以在新銳品牌跑通之后快速跟進，甚至顛覆。為什么你認為這個機會會屬于外行的你？

許余江勝：我們可以把一家企業的能力拆解為產品力、研發力、渠道力、品牌力、組織力這五種，想要從市場中突圍，起碼在其中一項能力上領先，而新品牌大多選擇在產品創新上尋求突破。

這也是為什么我之前創業不選3C的原因，有小米這樣具備完備的新品孵化機制、創新效率極高的企業，我很難跑出來，而化妝品的創新速度不高，存在突破口。

之所以很多企業依靠產品力崛起后，最終為他人做嫁衣，辛辛苦苦教育的市場被輕易地收割，核心原因在于：它們過于依賴產品力，在其他四種能力上有明顯的短板。

很多企業認為，在規模增長的過程中，自身能力能自然而然地得到鍛煉——橫跨各種品類之后，團隊人員變多、整體素質提高，力量不就增強了嗎？

其實并非如此。企業應該自發地培育自身能力，規模增長是它的結果，而非它的動因。

而培育能力的方法也很簡單，就是不斷思考和同等級及潛在的競爭對手相比，企業的渠道力、組織力、研發力、品牌力能否領先。一旦其中存在明顯的軟肋，就趕緊補上來，同時不斷發揚其中一到兩個能力長板。

如果圍繞核心品類的核心競爭力都沒構建起來，就急于擴張業務和品類，新增的競爭對手就會越來越多，能力缺口也就越來越大，自身能力永遠無法滿足走上臺桌的競爭需求，做得越大被收割的速度就越快。

所以，品牌的發展來自于在不斷補足短板、確保各個維度都不存在明顯缺陷的同時，用時間在優勢領域的不斷沉淀，在把最原始的城堡夯實穩固后，才能拓展新業務。

這種發展模式在3C行業體現得最為明顯，大家都是先做好手機業務，再拓展耳機、平板電腦、移動電源，一個一個品類吃透。

反觀以前的化妝品行業，很多品牌基本都是靠單品帶動一堆產品，一味追求在電商平臺占據各個品類的榜首，但這種僅關注運營維度的做法，最終可能導致每個品類都難以留住忠實的消費者。

所以，我們把資源高度集中在少兒防曬領域，經過四年發展，已經做到十幾個億的規模。

目前，我認為海龜爸爸潛在的對手主要是成人化妝品領域的國際大牌，但在專利、標準、研發儲備、組織和團隊的整體能力等方面，我們已經具備了一定的領先優勢。

即便如此，我們70-80%的資源投入依然在防曬上，持續夯實基礎。

我跟團隊反復強調，要克制增長欲望、不能盲目鋪開。雖然現在在目標用戶群體中，海龜爸爸的品類提及率比第二名高出4倍，但還不算大眾品牌，只有讓沒用過防曬產品的人也都聽說過海龜爸爸，讓別人根本沒法跟我們打，才能考慮更進一步的擴張。

：前幾年，新消費品牌可能更關注如何發揚長板的優勢，從2023年開始，對全維度能力的關注和提升才逐漸變為共識。但你很早就想明白了這一點，這種思路是如何凝練出來的？

許余江勝：我是潮汕人，我們那邊做生意講究穩健，所以我一直不提倡前期通過燒錢實現快速擴張。海龜爸爸最開始一直用的自有資金，到2021年才融資，那時已經接近新消費融資熱潮的尾聲了。

我還記得海龜爸爸融完資的第一年，有資方找到我，詢問當年的目標。我主要圍繞著競爭力指標展開，比如在這個品類中要達到怎樣的市場份額、用戶的品牌提及率要達到多少、渠道建設要達到什么程度，以及大概能產生多少利潤。我也強調說，得先把當前的業務增長做好，其他的先不想。

他們質疑我太保守。我們最終沒有選擇這類資方，也因此避開了一些潛在矛盾。

我的邏輯其實很簡單，創業就像打一場場戰役，拿下一座城堡需要具備很多條件，比如糧草儲備、軍事力量、領導力以及團隊上下的協同能力。

之所以大家覺得只要通過多品類運營的方式進行擴張就能保持領先，是因為當時處于增量時代，競爭沒那么激烈。

如今行業進入存量競爭階段，你搶占了別人的份額，別人就難以生存，企業之間的競爭轉變為多維度的全面比拼，這就要求企業在各個維度都不能有明顯短板。

要是還抱著以前的思維，覺得單維度領先就能高枕無憂，必然很快被市場淘汰。

：很多新消費的創始人都是從互聯網等其他行業跳過來的，往往會提出某些降維打擊的概念，但消費品畢竟是彎下腰撿硬幣的生意，這其中是否存在一些思維誤區？

許余江勝：之前的行業經驗可以借鑒，但不能照搬。

在3C領域，研發和技術創新所帶來的競爭力，權重比品牌心智、產品創新以及渠道經營能力的都要高，甚至超過50%，但這個規律在消費品行業未必成立。

兩者最大的區別在于，3C產品的研發落地后很容易被用戶感知，比如手機操作更流暢了、拍照更清晰了、新增了某些實用功能等等。

即便品牌聲量不夠大，只要有了顛覆式創新，就有機會領先。但消費品不同，即便投入再多的研發資金，消費者也很難感受到明顯的差異。

也正因如此，3C行業的研發費用率能高達20%，而化妝品行業的不到10%。

另外，就像你所說的，很多人是從互聯網跨行來的。他們做消費品，本質上是采用增長黑客的打法——MVP測試，也就是找用戶做小規模測試，而后在市面上和渠道里進行小規模投放，測試成功后再進一步放大。

這種方法雖然具有一定的普適性，但用不好也容易踩一些坑，有兩點需要注意：

第一，大多數企業在產品上市后才進行MVP測試，但實際上，在上市前有多個環節都可以開展MVP測試，可以大幅降低成本。

第二，過度依賴這種方法也不可取。電商型企業之所以會出現大量爆款，就是因為MVP測試，跑通了就放量，但很容易陷入找爆品、擴張放量、繼續找爆品的循環，忽略了各個品之間沒有協同作用。

我昨天跟一家做防曬服的企業交流，他們已經占據了細分領域最大的市場份額，于是打算拓展家居用品業務。

但無論是從供應鏈能力、消費者對品牌的認知，還是渠道和組織力復用的角度來看，品類間都沒法形成協同效應，導致資源分散，也就很容易被別人偷掉大本營。

所以，過度依賴MVP測試會帶來的不良后果就是盲目擴張。

測試稍有成效就放量生產，誤以為運營能解決所有問題，最后企業規模看似很大，實則變成了現金流企業。

用做A品產生的現金流來養B品，最終每個品的利潤都不理想。一旦遇到黑天鵝事件，某個品滯銷，資金周轉陷入困境，企業的運營鏈條就會崩潰。

因此，最合理的方式是在已經具備優勢的領域開展MVP測試。

比如做防曬產品，當沒有對標，又不確定創新方向是否正確時，就可以在產品上市前進行測試，以此確保創新領先。

：在沿用某些思路的過程中，具體踩過哪些坑？

許余江勝：在2021年，我們的規模才1億出頭，身邊很多企業發展得特別快，他們跟我說，傳統的思維已經行不通了。

其實我當時心里也懷疑他們的做法是不對的，但做企業最難的地方在于：戰略定力不是取決于創始人有沒有，而是能否從上到下影響整個團隊。

整個行業都很浮躁的時候，要是你沒有強大的定力和感染力，團隊就會覺得你的想法太保守，跟著其他企業能賺更多錢。這樣一來，團隊就會不穩定，進一步影響你的定力。

不過，要是你想清楚了，把目標梳理清楚，上下同欲，理念就能夠貫徹下去。

當時我自己沒想明白，跟風學用MVP，結果3個月虧了2600萬，于是又花了3個月時間調整回來。

濫用MVP測試難以跑通的原因在于：我能攻，但沒法守。除了防曬，其他品類一個都守不住。

簡單來說，每次開拓新品類時，都得考慮一個問題：要是別人做和你一樣的產品，成本控制得比你好，或者質量差點，但虛假宣傳，裝作功能一樣，價格還定得比你便宜，你能不能守得住。

要是這個問題沒想清楚，多半就是在給市場做教育，最后不是被白牌收割，就是被國際品牌收割。

我們當時跑起來好幾個品，一爆就有人用低價“偷塔”，我們發現守不住。團隊問我要不要跟進，可要是我也卷低價，就會陷入一場無限游戲。拉長周期來看，這樣做毫無意義。

我們因此意識到，要是在開拓市場的過程中發現防守能力很弱，開拓就要慎重。

：2020年，海龜爸爸面臨資金鏈斷裂的危機，當時是怎樣一種境況，是怎樣堅持下去并最終贏來轉機的？

許余江勝：2020年，我們的大爆品防曬還沒出來，但要養團隊，我們就趕鴨子上架先開發了其他產品。

但回過頭看，這個決策存在兩個問題：

第一，沒有抓住市場需求的核心。那時主要的銷售渠道還是社群和微信公眾號，但我們沒有圍繞它們開發產品，而是憑著感覺走，結果開發出來的產品不是渠道想要的，自然賣不動。

第二，當時沒有進行MVP測試。我自認為產品不錯，就前置性地安排團隊在小紅書等平臺進行推廣，但沒能打開市場。如果進行了MVP測試，虧損就是可控的。

當時資金鏈瀕臨斷裂，我非常痛苦，特別擔心在防曬出來之前公司就扛不住了。

但有個朋友跟我說，企業只要活著就有希望。于是，整個團隊全部降薪，每人每月只拿5000元工資，但大家都對防曬抱有期望，認為它能讓公司翻身，所以團隊成員沒有一個離開。

經歷這件事，我得出了一個結論：創始人往往需要充當一個“相左”的角色。業績好的時候，要給大家潑冷水，告訴大家不能飄，因為驕兵必敗。

而當企業經營出現問題時，創始人要第一個站出來向大家釋放信心，同時敏銳地發現更多機會點。比如，防曬產品一旦成功，勢必給大家帶來更大的回報。

：經過這段艱難時期后，在品牌經營層面，你形成了怎樣的底線思維？

許余江勝：當時，我們內部做了個總結：未來不管是開拓其他品類還是出海，最關鍵的是先滿足核心渠道和人群的需求，切忌好高騖遠。

怎么判斷是否滿足了他們的需求？先做測試。

比如，想要新進一個國家，必然面臨眾多的渠道。在對當地市場還不熟悉的時候，最快的切入方式有兩步：

首先，瞄準單一渠道進入，然后了解其中的競爭對手，圍繞他們進行產品定制，開展差異化競爭。

然后進行小規模測試，把這個渠道跑通，有把握養活團隊之后，再進一步做全渠道、全市場的分析。

簡而言之，先拿局部第一，再做全局第一。

：從大廠人成功轉型為行業黑馬，你認為得益于在哪些維度上的堅持，又有哪些是需要不斷求變的？

許余江勝：和我同期創業的，還有我在華為的領導，他做的是濃縮奶茶。大廠出身，職級又挺高，所以一開始就拿到了幾千萬融資。

他認為自己洞察到了用戶的真實需求，產品肯定能行，于是很快投入1千多萬，搭建了一條生產線，但他的產品既沒有做MVP測試得到市場驗證，也沒有找到核心對標，還跟我犯了一個同樣的錯誤，前置性地養團隊、做推廣。

為什么大廠出身的人總是習慣高舉高打？因為大廠秉持長期思維，考慮的是競爭力的構建，如何讓自己做的事情別人難以輕易跟進。

這顯然是有利有弊的：長遠地看問題，能夠讓企業未來發展得更好；但在資金沒有周轉起來時就做大規模的投入，很容易成為炮灰。

而與之相對的，一些白牌之所以越做越好，甚至發展為品牌，固然有巧合和運氣的成分在，但很重要的一點是：他們是小生意的邏輯，先小投入進行測試，再逐漸放大。

這一邏輯的弊端在于，缺乏長期思維，不會去思考兩三年后如何保持競爭力的領先，生意很容易被別人跟進、抄襲，甚至收割。

資金使用和周轉、產品測試、快速驗證以及長期競爭力的構建，我認為這些并不矛盾，還是得找到其中的平衡點。

：在創業5年后，你又如何重新理解創業這件事？

許余江勝：剛開始創業的那兩年，我一直跟團隊說，創業就像坐過山車，上上下下。之所以2021年下半年我們會開很多品，也是因為防曬存在淡旺季，一到下半年團隊就閑著，非常痛苦。

不過，如果始終以3-5年后的視角來思考當下，就會發現每年都在穩步增長、競爭力也在逐步構建，內心就會很篤定，也就不會太在意一時的得失。很多時候我們覺得起伏大，是因為只盯著眼前的幾個月。

所以，創業給我最大的感悟是，要用更長遠的視野審視當下，心態會更平和，同時能看見更多要做的事情，不再只局限于眼前的存量。

：特證產品從研發到上市需要2年的周期，但每年都推新，你們是如何安排節奏的？

許余江勝：正常情況下，1年到1年半用于研發，其中涵蓋用戶體驗研究、產品配方研究、原料研究等等，還需要進行防曬的功效測試和時效認證，剩下6-9個月則用于申請特證。

要是對產品創新的要求較高，時間就會拉得更長。

比如我們最近發現了一項新技術，如果能夠應用落地，物理防曬有可能達到化學防曬那種透明、不假白的膚感。但這款產品有很高的要求，經過評估，我們認為很難短期內實現研發落地，最快也要2027年才能上市。

所以，我們現在已經開始同步籌備2026和2027年的產品。

：但是把周期拉得如此長，需求的臨時性變化是否會對你們造成影響？

許余江勝：我們采用3年期的產品規劃，但在這期間，每年都會檢視規劃是否合理，做一輪滾動迭代。

比如我們現在預期2027年產品會長成這樣，明年如果發現整體市場競爭環境與當初的預判相符，就按原計劃推進；要是察覺到存在問題，就會做出調整，但一般也只是微調。

如果進行大幅調整，說明之前的規劃存在較大問題。

：手機一年上兩次新，但慢慢大家發現也不是每次都會有巨大的突破，所以這種高頻的迭代是必要的嗎?

許余江勝：是必要的。

可能你認為現在的手機有些功能過剩，就拿三折疊屏來說，消費者真的需要那么大的屏幕嗎？但實際上，有沒有和消費者用不用是兩碼事。如果沒有新穎的功能和機型，大家就會覺得品牌缺乏創新力。

上次我問愛美客，怎么能有這么高的利潤率。結果發現，他們的邏輯和我們做防曬很相似：

絕大部分企業只看存量，既不預判市場趨勢，也不研究消費者未來的需求走向，只盯著市場上已有的爆款產品，覺得只要找到它們的軟肋并加以優化就行。

但引領者也知道這種做法，怎么會坐等被攻擊呢？自然會不斷地做出創新。所以愛美客最開始做的是粉狀產品，后來又推出液體針劑，進行了很多迭代創新，一直引領著市場。

具體而言，產品創新主要遵循兩大原則：

第一，持續迭代以強化長板優勢。

每個產品都有核心賣點，也就是長板，而其他部分可能是相對中庸的短板。在產品的迭代過程中，保持長板的持續領先至關重要。

一旦消費者發現原本屬于你的長板優勢被其他產品超越，或是認為別人的創新更具前瞻性，哪怕還未被廣泛應用，你在該領域的專業度都會有所下滑。

所以，創新不只是為了滿足消費者當下的體驗，更要讓消費者認可你在領域內的專業度，以保證持續領先的心智。

品類分化就是夯實消費者對品牌專業度認知的一個很好的方式，我們之前只有一款SPF20的防曬，現在有了防曬啫喱、防曬氣墊、防曬噴霧，還新增了SPF50的，能夠滿足各種場景。

第二，確保短板始終達到市場需求的及格標準。

短板雖然不值得投入大量成本創新，但也不容忽視。假設現在的產品長板是100分，短板是60分，隨著消費需求的不斷變化和競爭加劇，可能明年短板就變成了40分。

就拿防曬產品來說，一開始只要有防曬效果就行，后來大家開始注重膚感、安全度等附加體驗。所以原本他們認為你的產品在這方面有60分，現在可能只能給到45分，你必須優化這部分體驗，不需要達到80分，但至少得到及格線。

做好這兩方面，才能讓產品的創新性保持領先，同時保證體驗不會落后。這時再通過營銷對外傳遞這些信息，消費者才會認可你才是品類的真正領導者。

所以，產品始終存在創新空間，每年的迭代也是必要的。

：有哪些是消費者可感知的部分，怎樣把這種迭代變成良性循環？

許余江勝：就拿我們的第一款防曬來說，當時整個行業都在主打SPF50，我們卻率先推出SPF20；大家都在做防水，我們第一個提出“溫水可卸”概念。

開發那款產品時，我孩子才3歲，我發現給他用防曬，最大的障礙不是涂抹，而是清洗。每次給他卸防曬，他都超級不配合。

所以，我們對第一款產品的賣點要求是，讓卸防曬變得輕松，這意味著得修改配方思路。

當時我們的技術能力還不夠，第一批產品雖然解決了這一痛點，但軟肋也很明顯，膚感不好，還容易假白，所以被吐槽了。

于是，我們在保證清水可洗的前提下，持續優化膚感，直到2025年的產品才有了徹底改善，但依然存在精進的空間。

逐步迭代是必然的過程，很難一步到位。

：喬布斯說，“我根本不看用戶調研，做出來的產品你們用就可以了”，本質是發現消費者自己都說不出來的需求。“溫水可洗”就是這樣一個需求，你是如何探索出來的？

許余江勝：我用三點來回答你，這也是我們產品開發的部分秘訣。

第一，喬布斯說消費者說不出自己想要什么，所以用戶調研不準確。這個邏輯有一定的道理，但我們在華為的時候并不覺得它完全正確。

我們認為，洞察用戶要兼具感性和理性。如果不具備感性認知，可能都不知道需要理解目標人群是誰、他們如何使用產品、又會遇到什么障礙，在這種情況下去做用戶調研，很難得到有價值的信息。

比如，籠統地問消費者需要什么樣的防曬產品，他可能會說要防曬、防水力強的。但如果你不深度引導、喚醒、挖掘，很多他在使用過程中遇到的關鍵問題都不會被提及。

也就是說，無法做到深度的感性洞察時，定性問題未必準確；而在沒有明確定性問題時，做定量調研也很難有收獲。

所以我們做用戶研究時，一般先進行感性的深度洞察，比如走訪家庭，深入用戶的消費和使用場景去觀察、體驗。之后，再從感性洞察中提煉出定性的調研內容，用數據進行二次驗證。

第二，有個取巧的小規律——有時，逆著行業的主流方向走，產品反而會成功。比如，整個防曬行業都在追求高倍率、強防水，就可以反其道而行之。

要知道，一類產品在充分競爭后，消費者的需求會逐漸分化，甚至走向兩極。就像花瓶，最開始大家都追求把它做得更美，但發展到一定程度，就會有人覺得“丑”也是一種風格。

任何事物都有兩面性，戰略沒有絕對的正確，產品也是如此。

第三，因為我自己就是用戶，感受也更加深刻。