這個創立于2014的美國品牌，不僅成功挑戰當時占據72%美國市場份額的吉列剃須刀，更是被奉為DTC鼻祖，它的一些做法成為了DTC品牌的標準。

「零售電商頻道」根據公開資料并結合自身在零售電商行業的實踐經驗和長期研究，對該品牌進行了深入的研究，希望能夠給所有希望做好DTC的初創的和成熟的品牌一些參考和借鑒。

DTC讓品牌回歸本質

嚴格來說，DTC不能稱之為模式，只能算是一種“定義”。DTC重新定義了品牌，更是讓品牌回歸本質。

品牌的本質是為了獲取用戶的長期信任，從而實現持續購買。

要達到這個目標，首先需要品牌的產品品質和服務都始終如一，其次是持續不斷地創新，讓用戶用上性價比更高的產品和服務。

隨著零售商連鎖的規模化和電商平臺的發展壯大，品牌發現自己離用戶越來越遠，由于無法直接與用戶對話，很難獲取用戶的真實想法和潛在需求。

品牌在線下和線上都陷入了兩難境地：

生產大量的庫存鋪貨到幾千家的線下零售商，無奈只能通過經銷商/代理商的模式經營； 投入越來越多的資金用競價模式在電商平臺獲客，成本越來越高，轉化率卻越來越低。而且用戶屬于電商平臺還不屬于自己。

社交媒體和內容平臺的出現，讓DTC成為可能，品牌也可以重回本質：

通過社交媒體和內容平臺獲得屬于品牌自己的注冊用戶，然后直接與用戶交流。品牌的產品和服務因此持續獲得改善和創新，并獲得用戶的信任和推薦，低成本地獲得更多用戶的認同并持續銷售……

美元剃須俱樂部的四大“DTC”能力

一個新的剃須刀品牌想要挑戰市場份額高達72%的百年知名大品牌，這個創業的想法在2011年的美國聽起來就很不靠譜。

這個初創的品牌還有一個很長的名字，叫做：Dollar Shave Club（美元剃須俱樂部），其2012年的營收僅為600萬美元，但卻實現每年營收翻番。

到2015年，也就是美元剃須俱樂部成立的第四年，銷售額即達到2.63億美元，用戶規模超過300萬。

2016年，美元剃須俱樂部成為了這個市場的老大，市場份額達到51%，吉列在男士剃須刀的占有率降到21.2%。

為何把美元剃須俱樂部稱之為DTC鼻祖？它是如何成功挑戰了吉列剃須刀的呢？

「零售電商頻道」總結了美元剃須俱樂部的四大核心能力：

一、制作有銷售力的短視頻和社交媒體的營銷能力。

這個能力與創始人息息相關，在2011年底成立美元剃須俱樂部之前，創始人迪賓就在紐約一家劇院斷斷續續學習了8年的即興表演。

2006年，還創辦了一個面向旅行者的垂直社交媒體，雖然還未真正起步就失敗了，但是多少讓迪賓對社交媒體有全面的理解和認知。

而且他還在洛杉磯一家數字營銷公司為福特汽車這類知名的大品牌制作和上傳促銷廣告視頻，這個經歷則讓他對數字營銷有了實踐經驗，并且對大公司內部的組織、流程及管理機制有深入的了解。

這些經歷對于美元剃須俱樂部在“短視頻制作和營銷”這一核心能力的建立非常重要，不僅創始人重視數字營銷和社交媒體，而且迪賓自己就是短視頻的主創人員。

2012年3月6日，迪賓在網上發布了一個由他親自出鏡的短視頻廣告，以此向世人宣告美元剃須俱樂部的誕生。

這則耗資僅4500美元（合人民幣3萬多元）制作的短視頻廣告大獲成功，當天就帶來了1.2萬個訂單。時至今日，這個一分半鐘的短視頻在YouTube上的總觀看次數已達到2400萬次。

除了第一個爆款短視頻之外，美元剃須俱樂部一直堅持制作風格一致的、極具銷售力的短視頻在社交媒體進行營銷，不僅建立了品牌，還能低成本地持續獲客并通過獨立的網上商城達成銷售，真正實現了DTC品牌的“品效合一”。

二、獨立網上商城的建設和運維能力

這個核心能力是DTC的關鍵，也是許多品牌難以逾越的門檻。2012年是獨立商城，之后逐漸發展到移動互聯網時代，在美國演變為獨立app，在中國則是app和小程序。

美元剃須俱樂部從一開始建立的時候并沒有想到進駐沃爾瑪和去亞馬遜開店銷售產品，而是直接建立了獨立商城來銷售產品。

實際上，建立獨立商城從技術上來說已經不難，投入也不大，難的是日常的運營管理和維護。

美元剃須俱樂部的短視頻在推特（Twitter）、閱后即焚（Snapchat）和油管（YouTube）等社交媒體和視頻內容平臺得到病毒式傳播之后，由于訪客過多，網站服務器有時徹底宕機，有時雖然能運行視頻播放卻非常卡頓。

還好有第三方的技術支持團隊提供協助，最終才使美元剃須俱樂部的網站穩定下來并能夠應對巨大的訪問量。

對于現在的DTC品牌來說，顯然條件要比美元剃須俱樂部好得多，通過亞馬遜、微軟、谷歌、阿里、百度和騰訊提供的云服務和彈性帶寬支持，能夠讓獨立的app和小程序應對不同情況的訪問量并穩定運行。

三、創新商業模式的能力

產品創新重要還是商業模式創新重要？如果只能二選一的話，美元剃須俱樂部顯然選擇了商業模式創新。

美元剃須俱樂部最初的一批產品來自于創始人迪賓爸爸的朋友，總共是25萬個兩片裝的刀頭套裝。比起吉列的刀片來說，質量差了許多。

只不過吉列最高級的刀頭每盒賣5美元，這個價格對于許多90后的美國年輕人來說，實在是貴得離譜。美元剃須俱樂部1美元的定價顯然更讓年輕人接受。

但是，當迪賓投入2.5萬美元開始通過自建的網上商城銷售這些刀頭的時候，才發現哪怕只是定價1美元，來購買的用戶仍然有限，而且這些用戶買了之后很少再次購買。

也就是說，復購率極差。

于是，迪賓決定調整銷售模式來促進用戶的復購，采用了按月訂購模式。

這個模式一啟動，就有大概1000個用戶下單，而且復購率得到極大提升，這使得他的獲客成本大大降低。

“周期購”的商業模式創新極大地提升了美元剃須俱樂部的復購率，這才讓迪賓有信心投入制作短視頻進一步進行營銷獲得更多的用戶來快速提升銷售。

「零售電商頻道」通過對多個初創品牌的深入研究發現：如果初創品牌只是擁有超越大品牌的“好產品”，很容易被大品牌通過人力、財力及資源在短期內復制。

但是創新的商業模式則需要大品牌從組織、流程和渠道上做出全面的調整，大品牌作為集團化的大公司，由于組織、流程和渠道過于復雜，短期內根本無法進行調整。

初創品牌通過創新的商業模式能夠贏得時間窗口快速提升銷售規模，占領市場。

四、洞察用戶痛點和了解需求的能力

所謂的DTC品牌，其核心還在于持續地了解用戶的痛點和需求，然后提供相應的解決方案。

這個過程比以往通過代理商/經銷商、零售商反饋回來的更及時、更全面、更真實。

作為推動聯合利華并購美元剃須俱樂部的投資人，摩根大通的董事總經理羅米莎?莫莉（Romitha Mally）認為：

“大多數快消品的渠道都掌握在大經銷商和零售商手中，所以生產企業很難了解終端客戶的使用感受，而迪賓恰恰找到了直接連接消費者（DTC）的方法。”

對于吉列這樣的大品牌和711便利店、沃爾瑪超市等大型零售商來說，他們的產品、定價和銷售方式已經延續了幾十年，由于沒有出現強有力的競爭對手，所以用戶哪怕有不滿也只能默默承受。

吉列刀頭不僅貴，還有許多用戶根本很少用到的功能。

更要命的是，吉列的刀頭因為尺寸太小很容易被偷，所以很少陳列在商店的貨架上，很多零售商把刀頭放在柜臺后面或者鎖在抽屜里。這就導致了顧客購買刀頭很麻煩，因為得讓售貨員幫忙拿才可以……

直接從線上購買能夠很好地解決這個問題，但是在2011年吉列作為大品牌，超過90%以上的銷售都是通過線下的零售商完成的，這種渠道結構和利益機制，無法讓它在短時間內為用戶的需求作出調整。

或者吉列根本不認為這是用戶的痛點，畢竟在零售商的銷量一直在提升，它只要不斷推出新產品和投放新廣告，做好零售渠道的維護就可以了。

而這正是美元剃須俱樂部的機會，所以迪賓從制作第一個短視頻開始就極具“銷售力”，直指用戶的痛點和需求，順帶將創新的商業模式、高性價比的產品、質量保障等信息也一并告知用戶，讓用戶在“開心一笑”將短視頻分享出去的同時下定決心輸入“dollarshaveclub.com”進行購買。

當然，除了有“銷售力”之外，短視頻還要有“傳播力”，也就是用戶愿意分享出去。如果一個新初創品牌調侃一個知名的全球大品牌，這種沖突有很大概率引起普通用戶的討論和傳播。

「零售電商頻道」找到了這段教科書級別的短視頻，感興趣的可以多看幾遍。

美元剃須俱樂部重視消費者感受的做法不僅體現在營銷上，還融會在了新品開發的過程中。

創辦之初，公司只有迪賓一個人，業務也僅限于為訂戶按月郵寄刀片，公司名稱中的“Club”如何體現呢？

迪賓開啟了一項名為Club Pro的服務，通過郵件、電話、聊天軟件、社交媒體等渠道為訂戶解答各種與剃須有關的問題。

公司團隊成立后，他派人到全國各地去了解人們的剃須習慣，并有意識地將剃須與當地的一些標志性事件聯系起來做營銷推廣，比如緬因龍蝦節、吉爾羅伊大蒜節等，重點在于了解人們的實際需求并盡量滿足他們。

現任首席創新官法迪?穆拉德（Fadi Mourad）此前擁有在雅詩蘭黛等大公司開發產品的豐富經驗，他回憶道：

“我來公司后主持召開的第一次產品開發會議，可以說讓我大開了眼界。因為這里的人們根本不關心流行趨勢，而是非常關注基本訂戶對產品的好惡，并非常樂于從他們的喜好出發調整現有產品及研發新品。這種做法是我以前在其他公司工作時沒見過的。”

與從地方性節慶活動中尋找營銷靈感的做法類似，美元剃須俱樂部很注意挖掘那些似乎微不足道的需求痛點。

比如，有些用戶會抱怨刮胡子時用的紙巾太粗糙，公司就專門開發了兩款剃須專用濕巾，分別用于剃須前和剃須后。

剃須油、干洗洗發水等產品同樣是應用戶的需求而生的，實際上，公司80%的產品都是這樣投入市場的。

公司的新品也不是百發百中，比如去年推出的一款去死皮搓澡巾，消費者反響就不是很好。

公司首席營銷官亞當?韋伯（Adam Weber）回憶當時的快速處理方式：

“我們沒有刻意回避這些差評，而是與用戶進行了一次非常透明的對話。聽取了他們的意見之后，我們在兩周內對產品做出了改進。”

不但如此，公司還主動對之前訂購舊版產品的6.4萬名會員做了退款處理。

這次經歷還讓公司更加意識到新產品測試的重要性，為此，公司邀請500名長期訂戶擔任新品測試員，及時反饋使用感受。

除了這500位新品測試員，如何讓300萬產品訂戶也有參與交流的機會，而不只是被動地接受產品呢？

Dollar Shave Club專門聘請專業人士編輯制作了男性生活方式主題電子雜志“MEL”，還出了一本名為“浴室時間”的小冊子隨訂貨一起發送。

結 語

美元剃須俱樂部的成長歷程自然有其歷史性，畢竟在2012年社交媒體在美國的發展也只有幾年歷史。

那個時候許多美國大品牌還停留在討論社交媒體對營銷創新的變革，廣告或市場部門仍然將大部分的預算投放到傳統的電視、戶外和門戶網站。

現階段，大品牌大部分已經很重視內容營銷和社交媒體的投放，并且DTC還成為許多大品牌的核心戰略。

但是「零售電商頻道」認為，美元剃須俱樂部在DTC的四大核心能力仍然值得所有初創品牌學習。