趙峰、周勛、韓光/文

三、鋼鐵企業集團化協同運營存在的問題

（一）職能部門存在各自為陣的現象，阻礙了協同運營

大型鋼鐵企業集團設立各類專業化平臺公司目的是通過專業化管理，最大限度發揮規模效益和協同效益，降低交易成本，實現企業的高效運行。但在實際操作中，集團內部分主管部門和單位更多站在自身部門利益角度，未從集團協同視野去對待發展問題。在礦山協同運營方面，部分集團鋼鐵子公司往往不愿意將管轄內的效益較好的礦山等重要戰略資源交由專業化平臺公司管理，與集團采用的資源集中管理模式形成沖突，難以最大限度發揮集團資源優勢；在科技創新協同方面，集團下屬各鋼鐵基地的技術、產品研發等業務未高效協同，存在各鋼鐵基地各自為戰的情況，科技創新和研發等成果難以在集團內充分共享，影響了集團整體科技創新能力的提升；在產品協同上，部分大型鋼鐵企業集團內部多家鋼鐵上市公司在同一地區存在同業競爭的現象，產品類似和銷售區域重合現象突出，不符合上市公司對同業競爭的相關要求，產品的生產和銷售協同效果也欠佳。

（二）多元產業的整合與剝離難度大，不利于協同發展

隨著國內鋼鐵行業聯合重組加速，國內部分大型鋼鐵企業集團提出了 “一企一業、一業一企”的整合原則，在重組地方其他鋼企后，也對鋼鐵企業的相關多元產業進行剝離和整合。由于相關多元業務分屬不同的法人主體，在與鋼鐵產業發生業務往來時，帶來的交易程序和手續等更為復雜，且集團內部有的專業化平臺公司提供的服務價格較市場中的公允價格而言不具有明顯價格優勢，區域性鋼鐵公司使用專業化平臺公司提供的服務意愿不高。且一般而言，大型鋼鐵企業的物流、資源綜合利用、節能環保等多元產業公司也承擔了分流安置鋼鐵主業富余人員、為主業提供配套服務、開拓外部市場增加利潤等功能。多因素影響下，各鋼鐵基地剝離和整合多元產業愿意下降，這對謀劃通過吸收各鋼鐵基地的多元業務，以進一步發展壯大以服務鋼鐵產業為主的專業化平臺公司會產生不利影響，進而也影響了專業化平臺公司對鋼鐵基地的服務水平，阻礙了各子公司的協同發展。

（三）企業與地方政府的協同效應未充分發揮

大型鋼鐵企業集團一般在全國范圍內設有多個鋼鐵生產基地，這些基地一般對所在地的稅收貢獻、就業、產業布局、地區經濟和社會發展等方面往往有較大貢獻，企業的發展會直接影響區域經濟發展，而政府對企業的支持程度也會直接影響企業的經營。以寶武集團、鞍鋼集團等央企與地方政府的協同治理為例，寶武集團、鞍鋼集團等企業下設的部分鋼鐵基地公司存在地方政府以出資人的形式持有該企業的股份的情況。在企業戰略決策中，由于各股東方的站位角度不同，會出現央企和地方政府對鋼鐵基地公司的戰略定位和核心業務意見不一致的情況，企業的戰略發展和地方政府要求企業對地區經濟社會發展貢獻等訴求難以同時滿足，企業和地區經濟的協同發展受限。

（四）長期托管將影響企業內部各業務的協同

在鋼鐵集團參與聯合重組其他鋼企和相關多元產業時，涉及的資產、債務、業務、人員安排等問題較為復雜，為理順經營主體和模式，托管經營成為重組方解決此問題的重要抓手。短期的托管有助于理順管理和業務流程，促進企業間的協同效果。但在大型鋼鐵企業集團參與托管經營實際操作中，存在部分被重組企業的鋼鐵主業和相關多元產業長期被托管的現象，使得企業股權和管理權分離，投資責任主體不明，影響了企業可持續發展，對集團內部的主業及多元業務的協同發展支撐不足。

四、協同治理建議

（一）企地資源共享

企地資源共享即集團要與企業所在地的政府和民眾攜手努力，政府積極參與企業治理，企業資源要與地區充分共享，企業的發展紅利應惠及地方政府和廣大人民，實現企地共建聚合力，資源共享促發展。

鋼鐵央企推進重組地方國有鋼鐵企業時，一方面，應強化與地方政府的合作關系，充分考慮當地政府的訴求，探索推進將稅收、人員就業等留在當地，解決因央企整合帶走資源而引起的其他問題。同時，要結合集團發展戰略，積極推進新材料、清潔能源、智慧物流、數字經濟等戰略新興產業和綠色資源業務在本區域的投資布局，把該地區作為集團投資布局和創新發展的重要戰略區域。另一方面，對于地方政府出資方的企業而言，政府應積極參與公司監督，確保區域性鋼鐵公司的發展戰略與地方政府訴求相一致。通過企地共建，鋼鐵集團和地方政府共享企業發展帶來的紅利。

平臺資本共贏即對于集團內不同類業務鏈條上的專業化平臺公司，須強化公司間的業務協同，在平臺資本層面，實現互惠互利、合作共贏，逐步達到協同創收、協同創效和協同創利的戰略目標。

大型鋼鐵企業集團的鋼鐵主業與相關多元產業之間的業務協同，是實現平臺資本共贏的重點領域，特別是在礦山等資源產業與鋼鐵制造協同方面。針對礦山等資源型企業效益較好，而集團內部礦山剝離意愿較弱，以及區域化鋼鐵公司對礦山資源占有傾向與集團對資源管理不一致的情況，建議在體制機制上進行探索，通過將礦山收益分紅保留至區域化鋼鐵公司層面，或在人事安排上適當引入區域化鋼鐵公司管理人員作為資源企業的董事，積極參與并協調鋼鐵主業與資源企業的業務協同。對于集團內廢鋼資源、清潔能源、環保、水務等專業化平臺公司，須按照市場化的原則和方式，與各鋼鐵基地構建利益共同體，在促進鋼鐵企業整體、系統的降本增效的基礎上，優化提升專業化服務水平，實現資本共贏。

（三）產業資產共融

產業資產共融即對于集團同一類業務鏈條上的專業化平臺公司，通過優化整合相關業務和資產，破除地理區域對業務發展的障礙，實現專業化平臺公司內部各類資產業務的共融發展。

以某鋼鐵企業集團公司為例，集團按照不同類產品設置專業化平臺公司。在實際運行過程中，存在部分鋼鐵一級子公司的重點產品為板材，但企業定位為長材專業化公司，形成了企業重點產品和發展定位不完全一致，影響企業戰略決策和長遠發展的現象，在同一類產品的業務鏈條上，也出現了專業化公司難以協調其他區域的同類產品和業務的協同等問題。為此，建議按照產業資產共融的思路，以產品產線協同為抓手，統籌整合集團內的相關業務和資產，打破地理因素對整合的約束，并結合資產重組、業務調整等手段，處理好與其他專業化平臺公司的業務和區域重合問題，實現產業資產共融發展。

（四）企業資金共生

企業資金共生即對于集團內不同子公司之間，或同一公司內部存在的生產、銷售、研發、信息化等差異性，要以包容姿態接受其多樣性，并積極擁抱先進的管理理念和管理手段，實現不同類型的資金共生。

在鋼鐵制造領域，大型企業集團的鋼鐵基地眾多，各基地之間的生產運營和技術管理不盡相同。在實際專業化整合中，若統一按照某一特定標準的信息化、產銷研等運營管理體系來覆蓋各個基地，勢必會沖擊原有基地已存的先進運營管理體系。建議在便于集團層面開展標準化管理，在提高運營效率的基礎上，積極接納先進的技術和管理體系，以增強企業核心競爭力為目標，求同存異，兼容并包，通過各類資金貫通于生產管理各方面，實現企業內部各類管理系統融合發展，穩步提高集團核心競爭力。

（作者單位：冶金工業規劃研究院）