巴奴門店圖

巴奴逆勢開店的秘密。

即使眼下消費創投退潮，我們依然看好新銳消費品牌嗎？

答案毋需懷疑。

消費是一個長坡厚雪的賽道，品牌養成不是一朝一夕，而一旦立住，就不會輕易死亡。我們看到，經過一輪高速成長的陣痛，一些新品牌公司擁有了忠實用戶，進而獲得了可觀的規模甚至利潤，進入穩定增長的新階段。它們大多誕生于2014年之后，乘上2019年刮起的投資熱風，在激烈競爭中勝出。

基于此，未來消費決定挑選36家消費品牌公司，以專訪、案例分析等方式，持續跟蹤它們的發展，并匯集在“厚雪公司36”這個欄目中。

作者 | 楊亞飛

編輯 | 喬芊

23 年前，當杜中兵決定兌現承諾開一家火鍋店的時候，他沒想到會做一輩子。在這之前，他跟著一位老板出去闖蕩，做生鐵、焦炭生意，三年后自己當老板，賺到了“大錢”，算下來“一輩子都花不完”，但整日泡澡、打麻將的狀態讓他不安。

開火鍋店的想法，始于跟朋友的一個承諾。吃火鍋的時候杜中兵詫異地發現，端上來的涮菜還帶著泥，但門口竟然排滿了隊，他覺得這些店都該倒閉，“哪天我搞個火鍋店”。

杜中兵吃撈面長大，不懂火鍋，但干火鍋他是認真的。他跑到重慶買了房子，一住就是幾個月，研究火鍋的歷史、文化。在開前三家店時，杜中兵要開著車東跑西跑送貨，每天累得精疲力盡，“就像一個蓋子蓋三口鍋”，他跑到清華讀了 EMBA，邊創業邊學習管理。

火鍋是中餐第一大類，有近上萬億市場規模，但也是死亡率居前的紅海行業。番茄資本的一項最新統計顯示，火鍋門店在營業約 51.3 萬家，但開關店比接近 1:1，新開門店一年存活率僅58%，機會背后更多是殘酷現實。

巴奴正是在紅海中殺出的品牌。2018年走出河南，往一線城市擴張后，巴奴相繼進入北上深在內的30余座城市。它的定位比海底撈更高端——巴奴北京地區的門店客單價在150元，而上半年海底撈的平均客單價已經降到97.4元。

巴奴所屬的川渝火鍋是火鍋第一大類，根據紅餐大數據，川渝火鍋合計占到近四成門店，而人均150元+的火鍋占比不超過4%。整個火鍋品類里，門店數在100+以上的品牌不足0.5%。

巴奴的門店數在業內并不突出，目前近 140 家店，僅有海底撈的1/10。但他們自成一派，堅持做直營，上半年逆勢開出 12 家店，全年的拓店目標也接近完成。而同樣走高端定位的呷哺呷哺旗下湊湊火鍋，2024上半年關閉了23家門店，銷售額同比下滑近三成。海底撈上半年則關閉43家門店。

始終穩住節奏拓店，是巴奴的鮮明風格。用杜中兵的話說，“過去沒有吹氣球那樣發展，今天也無需刻意控制。”疫情期間除外，巴奴保持了每年擴張20% 的開店節奏。

杜中兵開店用的是一套“三翻”的理論，即是當翻臺率3次情況下，品牌能賺8%-10%利潤，如果做不到三翻就得認賠。因為一旦200塊客單價的火鍋，做到兩翻時就想賺錢，只會導致其在食材上壓成本以摳出利潤。

2023 年，杜中兵栽了一個跟頭。兒子杜夯開的超島自選火鍋陷入“羊肉出現鴨成份”風波，杜中兵很快站了出來，對顧客直接賠付 835.4 萬。這件事讓父子兩人開始反思，并有了一次寺廟里的深入談話，結果是杜夯進入巴奴擔任產品經理。在杜中兵看來，產品路是苦活，但只有這條路才是品牌的正路。

杜中兵從小練過武，喜歡爬山，在知天命之年又開始練滑翔傘，還為此扭傷了腳。但他特別渴望往下飛的感覺，練傘也讓他對經營有了新的理解：傘是企業，每一根繩是團隊成員，氣候是大環境，拉緊了不對，拉松了也不對。

練傘讓他認識到的另一件事是，最難的不是飛上去，而是風向不對時，能壓住心里想飛的欲望。“我那時候特別想多開店，但還得壓抑自己，要放平心態坐在那嗑著瓜子，摳著手指甲在那等。”而今，總經理、產品經理的班，他都交了出去，自己扮演輔導者和監督者。

在餐飲品牌出海火熱的當下，杜中兵也在全球各地跑，他在琢磨巴奴出海的可能和方式，但不想輕易邁出這一步。創業教會他耐心和冷靜，盡管這跟他的個性反差巨大：“我這個人就算真能活到 90 歲，永遠是 90℃，一點就開鍋”。

巴奴創始人杜中兵，圖據受訪者

以下為與杜中兵的對話實錄（因篇幅原因，有精簡）：

為了妥協的降價毫無價值

：過去火鍋討論比較多的是海底撈的服務，但這些年市場又關注健康、性價比，消費如此疲軟，巴奴適應起來會不會比較難？

杜中兵：如果妥協、降價，其實你的妥協毫無價值。你不是想更好的活下去嗎？你會發現你活得更差。如果在自己應該保有的價位段、特色、品質做出堅持，至少我認為是一個更好的路。

：意思是不會打價格戰？

杜中兵：巴奴不會做一盤肉原來賣80元，立馬降到70元。這你只要降到70元，必然品質要發生改變，或者品質不改變，盈利能力就沒有了。這是結構性的成本，消費能力下降了，不能去調整品質，可以給顧客更多選擇，原來賣80元、70元、60元價位，再加個50元、40 元的，以及多加點素菜，我們最近推了“蔬菜月月新”，另外一個鍋分成三格，可以單點也可以多點，這些都是結構性降價。

：也是一種變通。

杜中兵：我們的品質、成本，服務的群體是不變的。巴奴有獨立的經營理念，在這個過程中不變而變，不變的是這個群體、高品質的火鍋，變的是當下這個市場如何堅持的方法。

：有份中餐報告統計，火鍋品類上半年開關店數量接近1:1，很殘酷，現在對火鍋創業者來說，是不是一個特別的時期？

杜中兵：你提到巴奴的開店速度看起來領先于市場，一是我們歷史上從來沒快過，很多品牌一旦有了機會，就會快速擴張，巴奴從來都沒有過，過去沒有吹氣球那樣發展，今天也無需刻意控制。二是從市場的空間來看，如果說巴奴預估是500家店或者1000家店，我們今天才100多家。品牌是有發展規律的，特別是餐飲品牌，有實際的評估標準：第一，你有人才嗎？第二，開出來的店能管理好質量嗎？

：從10家到100家，不是10倍的管理能力區別？

杜中兵：100倍不止。這么多年以來，我可能是少有的冷靜者。我永遠會永遠思考兩個問題，我有這個能力嗎？我有那么多顧客嗎？

：你上一次思考這兩個問題是什么時候？

杜中兵：我在做火鍋的時候，其實不是迫切賺錢的狀態，是我在其他行業賺了錢，然后想為家人朋友做一個高品質的火鍋，這是底層的部分。

開兩家店時，我開著車東跑西跑覺得還可以，那時候沒有店長，只有一個領班，一個廚師長，我照樣能弄好，結果三家店的時候，我每天累得精疲力盡，就像一個蓋子蓋三口鍋，太痛苦了。后來我跑到清華讀了EMBA，才知道學習管理才是有效的方式。在那種狀態下，你會變得非常冷靜又理性，會感覺到無能無助無力，會非常尊重我認為對的法則和規律。

利潤不是摳出來的，影響最大的是客流

：往全國逐步攤開擴張這件事上，怎么判斷哪些城市值得進？

杜中兵：巴奴全國開店從2018年到今天，已經沒有太多受限，核心就是供應鏈。供應鏈是一筆投入，擴張需要供應鏈的節奏和市場需求形成默契。我們有5個央廚，圍繞這些央廚的半徑開店不受限。華中央廚最遠能到武漢，武漢其實超了一點，之所以能開店，是因為有兩條高速可以過去。

：5個央廚少嗎？

杜中兵：建設央廚也需要能力，對內部成本、人才培養都有要求，所以快不了。

：這個鏈條中，還有空間去摳利潤嗎？

杜中兵：利潤不是摳出來的。以巴奴的采購量，同樣的品質，我們買不到貴的東西，成本相比市場要低。真正賺不賺錢不是取決于成本和利潤率的定義，客流量對門店的利潤影響是最大的。

我們菜單計算有一個倒推模式，門店按照三翻（翻臺率）算，做不到三翻我認賠，超出三翻那叫賭贏，做到三番是平衡，正常賺8%~10%的利潤。有些店凈利更高，是因為客流量大幅超出了人工、房租這些固定成本。如果在三翻的基礎上增加0.5，就意味著多出來1/7營收，別看就多了1/7，利潤有可能多了1/3~1/2。但也有一些商場流量大，門店能做到4翻，但凈利率連10%都沒有。

：還是租金占太高？

杜中兵：租金太多了。但盈利結構是我們計算過的，巴奴的食材我保守的說，在北京160塊-200塊客單價吃到的東西沒有比巴奴好的，之所以這么自信，是因為我是按三翻來思考問題，到現在，北京200塊客單價的火鍋沒有超過三翻，做到兩翻的時候就想賺錢。

：你之前回應過加盟，但今年有個變化是海底撈也松口了，你對加盟的想法有一些變化嗎？

杜中兵：加盟這個事家家不一樣，做不做加盟取決于幾個因素，第一，是老板的意圖。加盟是把老板的意圖變成盈利模式，很多創業者認為加盟對組織能力要求不高，實際上完全錯了，逃避這些能力去做加盟是對加盟商不負責任。越是加盟做的好，總部能力越強。第二，是先天的模型。標準化程度高、工廠化強，先天適合加盟，巴奴的東西都是個性的，標準化難度高，做加盟更難。

：你去年底有提到餐飲是個苦行，有大資金的時候才能做，但這兩年小加盟趨勢更明顯？

杜中兵：就目前來看，真正具備保證加盟體系長久發展的中國品牌并不多，中餐還沒有進入這樣的一個時代，真正的加盟，麥當勞是最成功的，之所以他們的加盟體系能長久發展，門店的賺錢能力、長期的保障能力強，關店率小，充分說明背后有一套成功的體系。

這里面有幾個點，一是總部優化門店結構和模型的能力強，幫助門店降本增效、穩定質量，這方面的精益化能力永無止境。二是品牌獲客能力幾十年如一日的累積，顧客對這個品牌有極高的認同度和依賴度。再一個是供應鏈，你在市場買到的價格肯定比他高，他是全球供應，影響了整個產業鏈，而不只是采購端或者供應鏈端，真正從養殖端一直到終端，全面的把成本壓到最低。

：今年大家對利潤的追求變得更迫切了，想把做餐飲做成快速賺錢的生意。

杜中兵：像我們火鍋行業，一輪一輪的加盟，不管誰吹到500家、300家，把加盟商召集到一起開個會，問一問他們都賺錢了沒？按照我的經驗，2/3的人都是賠的血本。今天的加盟市場，長周期的很少，當然成功的品牌越來越多，不見得沒有方式，但這里邊有一些東西是需要理性的推敲。

：這個局注定會變成吵架局？

杜中兵：一家店的回本周期合理的話在一年半以上，但是一個品牌的熱度能保持幾年。靠熱度，要在熱度的時候能多賺，但回到平常狀態要能保持住，這是以終為始的模式思考。

：很多餐飲品牌在出海，巴奴會做嗎？

杜中兵：大家都在講出海，這是一個熱門的話題。我會去美國、加拿大看，但我不會輕易做決定。

：為什么更關注北美？

杜中兵：大家有的會去東南亞，但火鍋消費偏高，在東南亞開不出多少家店，北美可能是最大的一塊市場。如果要出海做的話，還是挑個最好的市場。

：考察后有發現什么跟之前想的不一樣的？

杜中兵：常規開店方式、選址幾乎還是做華人生意，品牌自信還沒有完全出來。既然要去一個相對領先的市場，到底是定義為做華人的生意，還是定義成中國品牌去美國，思考和做法完全不同。

：你更傾向于后者？

杜中兵：別人開店可能會開在華人區，我開店有可能會開在商業繁華區。我考慮的是，是中國品牌到美國，而不是把巴奴開到美國華人區。對品牌的定義也不一樣，這也是我為什么不輕易做這個決定。

：過去有一些消費品牌出海比較成功，有給你什么啟發嗎？

杜中兵：餐飲是一種文化，我們去吃什么不吃什么，首先不是好吃、不好吃，好吃的背后對文化認同占的成分更高。吃漢堡不是喜歡漢堡，找到更高級的歸屬遠比食物本身的口感重要的多。所以我們再去思考餐飲出海，首先應該考慮的不是功能，而是文化。

我這個人永遠是90℃，一點就開鍋

：你的兒子杜夯當巴奴產品經理這個事情，是誰先提出來的？

杜中兵：他最初做超島我的態度是，你走你的0起步，我走我的0起步。但羊肉事件出來以后，我開始反思，他跟其他創業者不一樣，普通的創業者沒人關注，甚至失敗了，錯誤都可能會被隱藏，但因為他是我的兒子，他的創業就不會是一個自然的過程。換句話說，超島即巴奴，巴奴即超島。

：最后是怎么決定他進巴奴的？

杜中兵：巴奴還有很多的事要干，還有很多的發展空間，再做超島，就不符合我一生只做好一件事的價值觀。我跟杜夯說，巴奴往后肯定不會說不是你的，但也不敢說一定是你的，前提是你具備不具備這個能力。

：超島這個事情不止他的學費，也是你的學費。

杜中兵：是。那次深層次的談話，我們倆還是在寺廟談的。我經常去寺廟，特別冬天的，我喜歡非常安靜、有神靈的地方，讓自己的靜下來，大腦會開放很多。

：你7月份玩滑翔傘受了傷，為什么喜歡玩這個極限運動？

杜中兵：早期有10來年我一直在安陽，安陽林州有個滑翔傘基地，那個時候看到人家飄在空中，就特別向往。當時三家火鍋店把我搞得沒有精力，但這個東西一直是我內心特別渴望的。練傘讓我對企業、對組織有了新的理解，傘是你的企業，傘每一根繩都是團隊成員，綁在你的肩膀上，氣候就是大環境，拉緊了也不對，拉松了也不對。

它還特別挑戰老板的心理狀態，明明今天說什么事都不干，就要飛，結果到這以后風向不對，不容許你飛。就像做企業一樣，我那時候特別想多開店，但你還得壓抑自己，要放平心態坐在那嗑著瓜子，摳著手指甲在那等。

：風大的時候，也不是說一定要戰勝它，而是可以等一等？

杜中兵：飛上去太簡單了，難的是停下。企業多開幾家店很簡單，難的是能控制不開店，開每一家店都是對的。我可能跟其他的創業者有個差別，我在做火鍋的時候，不是一個迫切賺錢的狀態，是我在其他行業賺了錢，才來到這邊。

：23 年來始終做一件事情，怎么保持激情？

杜中兵：我就算真的活到90歲，估計永遠是90 度，一點就開鍋。我的激情不需要培養，需要培養的是別在公司里折騰人，做一個嗑著瓜子看著的人。