當前，消費品行業的分銷模式轉型是一個非常重要、非常緊迫的問題。

（一）

1983年的城市商業改革，打破了傳統計劃經濟時期的三級批發商品流通模式，逐步建立形成了一直到今天的廠家--經銷商--零售商的流通模式。

1983年流通體制改革的目標是建立“三多一少”的流通體制：也就是改變傳統計劃經濟時期流通模式比較單一的問題，建立起多種經濟成分、多種流通渠道、多種流通形式，少環節的流通模式。

從四十年的發展實際看，新的流通模式確實對我國消費品流通市場的發展產生了非常積極的推動作用。

但是，隨著我國消費品市場的快速發展、隨著我國消費品市場規模的快速擴張、隨著總體市場環境的不斷改變，現有流通模式存在的問題也日益突出。

1、流通環節多：我國現行消費品流通模式流通環節多的問題依然十分突出。

一般講，消費品從生產端到最終到達消費者手中，分別要經過品牌商的營銷機構，再經過一級經銷商、二級經銷商有些地區甚至還要經過三級經銷商、四級經銷商，再到零售商，最終才能到達消費者手中。

在整個流通過程中，至少要經過3--5個流通環節。

特別突出的問題是：目前的流通模式商流與物流一體，有多少個商流環節，就會有多少個物流環節。

2、流通體系中間環節企業小、散、亂：由于城市商業改革打破了傳統一、二、三級批發體系，造成我們國家現行的中間流通格局以廠家自建分銷流通體系為主體的格局。

也就是在現有的分銷流通環節，分別是由各個品牌商自建自己的經銷商體系。

造成的問題是：

中間流通企業（經銷商企業）數量特別多。據有關調研，現在市場上存在的消費品流通企業（經銷商）大約有50--100萬家。

中間經銷商流通企業一般都是小規模企業。現在的經銷商企業大多都是小企業，企業營收規模過10億的很少，大多是幾千萬到億級企業。

經銷商企業大多管理也比較粗放、比較傳統。

這樣的以小、散企業為主體的流通格局，與當前我國消費品市場規模及未來的市場發展很不適應。成為影響消費品市場進一步發展的重要問題。

3、物流環節多：由于流通環節多、企業規模小，造成我國消費品流通僅物流領域環節非常多。

據有關行業第三方組織的調研，我國消費品從廠家到消費者手中，中間僅物流環節平均需要搬倒8次。

4、物流成本高：如果按照每搬倒一次平均增加物流成本2--3個點計算，造成的物流成本非常之高。

與此同時，還會造成其他的流通成本的增高。譬如現在一家超市零售店，一天要接待20--50家經銷商的送貨。

與此同時，還會相應帶來比較嚴重的環保問題。因為這樣的多、小、散格局，一般會造成倉特別是配的虧載，相應會造成車輛的環保問題。

5、流通環節商品損耗高：由于以上流通、物流環節多，以及流通中間商企業小散等一系列問題，造成我國流通環節商品損耗非常高。

據有關機構調研，僅食品領域，我國在流通環節每年造成的臨期商品約500--800億。過期報廢商品數額也非常大。已經成為了嚴重的社會損失問題。

6、物流效率低：一方面是由于環節多、中間經銷商企業規模小造成的物流效率低下的問題。再是由此帶來的物流集約化程度非常低，物流技術也非常低下。

7、流通環節占用資金巨大。由于流通環節多，流通效率低等一系列問題，造成在流通環節占用資金巨大。

沒有看到在整體流通環節資金占用狀況的數據。但從每年40萬億實物商品零售額的市場規模分析，在流通環節占壓的資金規模至少在10--20萬億。這里面有相當一部分是可以節約和節省的。

就如在白酒行業經常說的一句話：即便是今年白酒企業一瓶白酒不生產，全國人民也不會缺少白酒喝。

以上問題，不僅僅造成物流成本的奇高，流通成本的居高不下，造成流通效率的低下，最終必將反過來造成商品成本的增高，加重消費者負擔，增加社會的損耗，最終必將會影響我國消費品市場的進一步健康發展。

（二）

流通模式的改革是一個十分復雜的課題，也是一項非常復雜的系統工程。

但是，在目前的市場環境下，先從物流端入手，從解決影響流通效率、增加流通成本的關鍵節點--物流一端，去探索提升流通效率的突破口，成為非常可行的選擇。

在目前，這個解決的方案就是“一盤貨”新的物流模式解決方案。

所謂一盤貨：就是針對當前消費品流通過程中，存在的貨物主體分散、多次搬倒、物流成本高、效率低、貨品損耗大、資金占用大的嚴重問題，采取商流與物流分開的方式，把貨物集中到統一的規模化物流企業平臺。在不影響商流效率或者還可以有助于商流效率提升的基礎上，有效減少物流搬倒次數，提升物流的集約化、規模化程度。還可以有效解決“一個商品”產生多個商流（理論上：商流次數可以產生商品的增值，物流次數只會增加商品的成本），可以支持“一個商品”多種交付方式的實現的新的流通分銷模式。

一盤貨是美的集團首先提出并探索實現的分銷模式改革。美的集團從2014年開始探索一盤貨新的分銷模式變革，經過5年的時間，取得了重要成果。到2019年，集團倉庫數量由2244個減少到140個，減少了94%；倉庫面積由552萬㎡減少到166萬㎡，減少了70%；整體訂單周期由45天下降到12天，下降了56%；庫存周轉天數由51天下降到35天，下降了31%；存貨資金占比由17.6%下降到11.2%，下降了6.4個百分點。并且推動了企業整體營收規模和利潤規模的快速增長。

為什么要探索一盤貨的分銷模式變革？主要原因有三點：

1、現有的經銷商模式，現有流通體系存在的問題，很難支撐企業未來的持續發展。

2、全渠道環境下，企業很難繼續采取原來的經銷商模式，采取線下線上各自為戰的方式，再采取以往的貨物流通方式支撐全渠道環境下的市場發展。

中國市場已經是一個標準的全渠道市場。研究未來的市場變革，必須要首先把全渠道作為市場規劃的首要因素。

現有的經銷商模式、分銷模式與全渠道市場很不匹配。既表現在線下與線上的市場沖突，更表現在商品交付方面不能合理使用現有的線下庫存體系，造成線上交付成本居高不下。

3、渠道多元化環境下，必須要構建新的一套適應渠道多元化的商品流通模式。

現在的中國消費品市場已經變得非常多元化、碎片化。未來還將變得更加多元化、碎片化。

為了適應多元化的市場，可以采取多個營銷機構去做市場，但是不能造成多個倉、多套庫存做市場的模式。

目前看，一盤貨是適應當前市場環境及未來市場發展的重要轉型模式手段之一。

一盤貨重要的是需要品牌商家推動。就是建立在品牌商對未來市場發展趨勢準確分析把握基礎上的整體分銷模式特別是物流模式的重大變革。

如果美的是家電行業，那么寶潔的一盤貨模式可能對快消品企業更具啟示性。

寶潔經過兩年多的實踐，目前在兩個方面推動了一盤貨的營銷模式變革：

～零售商一體倉模式。寶潔鑒于電商和傳統零售商銷售節奏的差異，提出了一個一體倉創新方案：利用零售商空閑的倉庫資源，根據雙方的聯合預測，將部分庫存前置到零售商的倉庫中。既提升了零售商倉庫資產的利用率，同時通過聯合預測與補貨管理，優化貨物運輸成本，特別是降低了電商、即時零售的交付成本，還提升了門店貨架滿足率，更靈活地應對末端銷量波動所帶來的潛在銷售機會。

～分銷商一體倉模式。與將寶潔庫存前置到零售商倉庫不同，這種模式是讓分銷商與寶潔共享由第三方物流供應商提供的倉庫資源。

把分銷商和寶潔的需求整合到一起，從而實現倉儲費用的降低。通過一體倉，減少向分銷商的運輸成本，實現越庫操作。簡單說，一套庫存支持了經銷商與寶潔的兩方生意。

當然，寶潔的一盤貨探索剛剛開始，未來基于一盤貨必將創新出更多的新營銷模式。

目前觀察：一盤貨模式的變革是品牌企業當前整體營銷模式變革的最關鍵點，是所有營銷模式變革的最重要基礎。企業必須要盡快規劃推動符合自己未來發展需要的“一盤貨”變革方案。

據了解，不只是寶潔，還有其他一些規模化快消品企業都已經開始了“一盤貨”的轉型探索。

（完）