“一言九鼎，不是企業家該干的事”，更不是AI時代的企業家該干的事情。

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖攝影｜鄧攀

AI能不能取代企業家？

海信集團董事長賈少謙的想法是這樣的：毫無疑問，AI能提供大量信息，輔助企業家進行決策——可選的方案更多，或是增強某一決策的確定性；但“替代是不可能的”，因為誰都無法預知未來，AI大模型是基于過往數據、在某種假設前提下所做的模擬判斷，無法自行決策；很多情況下，企業家做的決策，則完全跳出了“假設”框架。

打個比方，要架設一條從北京到青島的鐵路，中間經過一座山，AI會基于現實條件和過往經驗給出建議——或者穿山而過，或者繞山而行；但企業家的意見有可能完全不同——甚至會考慮把山移走，“或許有超出既定條件但更合理的決定，很可能也是更具開創性的決定。”

包括熊彼得在內的很多經濟學家都指出，企業家精神中最重要的一點，就是從0到1的創新。這或許也是賈少謙在2023年被選中，成為海信集團這艘2000億產業航母“一把手”的原因：他說話溫文爾雅，是員工口中的“謙謙君子”，包容度很高；但同時堅定執著，對違反原則之事絕不手軟，改革決心很強。

“海信需要不聽話的干部，我管的干部很多都不聽話，不能讓他徹底按照一個模式——都像賈少謙一樣的人，如果那樣，團隊就完了；一個有活力的組織，需要形形色色、各種優勢各種短板的人組合在一起。”賈少謙在接受《中國企業家》專訪時提到他的用人和管理邏輯。在AI時代，這一點正變得越來越重要。

“快打法、慢生意”

每一家相對成熟的企業，都會有一個穩定的內核，成立已經56年之久的海信也是同樣——技術、穩健已經寫入了它的基因，在家電同行中，海信發展不算快的，但每年都能保持一定的增長速度，并且不聲不響在很多領域實現了突破。

如今，AI技術是每一家企業都不能忽視的一股新興力量，在賈少謙看來，AI正以前所未有的速度重塑企業管理模式，因此企業一定要做到“打法快”——大膽快速行動，即使有1%的可能，也要盡100%的努力。

攝影：鄧攀

自就任董事長以來，賈少謙已在海信內部啟動了一系列變革，他對管理層的要求一直都是“步子要邁大點，但是一定要想好再邁”。包括AI應用在內的數字化變革也是同樣，核心方向已經很確定：堅持“事業部主戰、能力共建”，打造“小總部、大產業”的扁平化高效組織，讓整個體系更貼近市場、更具活力。

這是賈少謙一直想推動的變革結果。在他的構想中，海信的管理模式應該慢慢趨向平臺型，總部打造一體化的運營平臺，上面集合場景能力、全球供應鏈、全球人力等通用資源；其他的經營決策權和資源配置權逐步下放到各個產業和不同區域——這也是適應未來競爭最高效的組織模式。

不過，高效賦能型“中臺”的搭建有賴于數據之間的徹底連通，這一點在過去很難實現，一家擁有超過一萬家門店的連鎖企業CTO就表示，之前的數字化項目都是不同階段實施的，存在技術代差，統合起來非常難；但是Gen AI（生成式人工智能）跨越了這個障礙，“中臺”的協同優勢才能更好地顯現出來。

如今，AI技術給海信帶來的變化也在各個領域陸續顯現。最早是產品和業務的創新：2024年，海信自研并發布星海大模型，覆蓋語言大模型、視覺生成大模型、多模態理解大模型三大系列，而基于這個內部的“通用大模型”，海信進一步拓展了智慧生活、智慧能源等業務板塊的垂直大模型。

另一方面，借由AI技術實現的組織和模式創新也在慢慢涌現，這也是賈少謙更為看重的。目前，海信已經搭建起采購、制造、物流、營銷服、研發、數質六大能力平臺，形成了跨業務單元的協同支撐體系；而海信一直強調的“用戶直達”，也在技術賦能下有了進一步的突破，比如利用AI自動生成的VOC系統（客戶意見收集），能將不同產品的用戶反饋快速分發給各事業部負責人，做到即時響應。

不過，對于任何一家企業來說，AI應用目前還是“試水”摸索階段，需要與業務的深度融合才能實現更進一步的顛覆和創造?！?strong>我們堅持打法要快，但也堅持生意要慢、心態要穩。對我們來說，變革是一個緩慢的過程，不追求短期見效。”賈少謙說，這也是海信一直以來的理念：在面子和肚子上選擇的時候，肯定選肚子——不會為了貪快、貪功而損害長期發展的根本。

“不僅hard，還要smart”

在AI重構的時代，人的改變是最關鍵的，也是最難的。

賈少謙一直在思考一個問題：以海信的良好文化和價值觀，再加上勤勉程度，現在已經具備了2000億的基礎，未來是否還有再造一個海信的可能？在他看來，海信的組織、機制中還有很多影響效率的因素，其中之一就是人，“海信人都很hard，但不夠smart——一些干部還沒有做好從6000米繼續攀登到8000米的思想準備，沒有具備作為世界級企業領導者的認知力?！?/p>

未來，AI助手可以提升人的能力密度，所以，是否善用技術也決定了他的“聰明”程度?，F在，海信在選拔干部時，會更看重三方面的素質：一、要有開放心態，愿意持續學習；二、能把AI與業務融合，具備數字化變革經驗；三、要懂數據、敢決策，“懂管理的技術應用者”和“懂技術的管理者”并重。

受訪者

另外，則是更“聰明”地進行人崗適配——只有在合適的地方，人力資本才能發揮更大的價值。這兩年，海信打造了員工活水平臺及人才智選等近20個AI場景，通過“AI人崗匹配”“AI人才智選”“AI精準送課”等智能體，實現了更精準的人事管理和人才培養。

讓員工變“聰明”只是第一步，還要吸引更多的“聰明人”加入海信、留在海信，這就需要進一步改革組織機制。這兩年，海信外部引入的管理人員和專家越來越多，一位海信人力資源部負責人回憶，當時他們制訂新的薪酬激勵政策時還有所顧慮，將專家崗位最高級別定在了集團副總裁一級，但賈少謙明確表示“不要設限”——“如果能請到一位諾貝爾獎獲得者，請一位院士做海信的首席科學家，可不可以給他開5000萬元、8000萬元？當然可以，有什么不可以的？”

相比于技術和機制的改變，最難的是認知和思維的轉變?！按罅康淖兏锸菑母淖兯枷?、打破舊的習慣開始，這個過程是挺痛苦的，因為人最難的就是改變自己?！辟Z少謙指出。

既然這樣，改變就從他這位董事長開始。這兩年，他要求下屬改變匯報模式，不再像過去那樣，帶著“問答題”或“填空題”來向他要答案，而是要自己帶著有答案的選擇題，包括ABCD四個方案，說明選A而不是C的原因，他可以在此基礎上給出建議；第二是匯報要簡短，用5分鐘、500個字說清楚，“寫太多PPT，都是廢話，說明根本沒有弄清楚本質，一個干部如果抓不住實質，就成不了一個好的領導者——不要用所謂的勤奮來證明敬業。”

表面上，這只是匯報方式的變化，實際上則是決策體系的調整，自頂層開始，決策權慢慢向下傳導，讓更接近業務現場的人勇于作決策，也善于作決策。賈少謙用一個最簡單的比方解釋說，“就像家長緊盯著孩子，孩子就只能是溫室花朵，長不成參天大樹”；而在AI時代，在知識和能力看似“隨手可得”的情況下，如果把判斷和決策都讓渡給人工智能，那么人更是徹底變成了技術的附庸。

因此，說到企業家的不可替代性，至少還有一點，那就是更要警惕內部管理層的決策懶惰，以及集體決策的“同質性”。賈少謙就表示，他喜歡“不聽話的干部”，甚至鼓勵下屬要敢于爭論，“大家角度不同，意見不一致，這才是一個真正有生命力的組織——一言九鼎，不是企業家該干的事”，更不是AI時代的企業家該干的事情。