導語：從戰略持股到結構性重構，正悄悄改變這家香港老牌地產商的“公司類別”和“估值邏輯”。

在香港中環的資本世界里，人們往往習慣用“周期”來解釋一切興衰。但真正改變格局的，從來不是周期本身，而是誰在周期的深處作出了不同選擇。

當大多數地產公司在下行周期里選擇收縮資產、減少投入、推遲戰略時，德祥地產（00199.HK）卻在今年這個微妙的時間點，以一則看似常規的一般性授權增發，給市場帶來罕見的回響。

01 老“殼王”的資產成色與資本底座

昨日，德祥地產發布公告稱，通過一般性授權增發新股給單一投資者The Reynold Lemkins Group (Asia) Limited（瑞凱集團，或“瑞凱”），后者占擴大股本后的持股比例正好10%，附帶12個月的禁售期，同時瑞凱主席劉浩然加入德祥地產董事會。

如果我們看一下增發公告背后的故事就知道，德祥地產此舉不是財務自救，而是深度重構。而操刀這場重構的，只能是它引入的唯一投資方,也是一個過去兩年間低調卻持續在關鍵位置出現的名字——瑞凱Reynold Lemkins。

這是一個在港股寒冬中仍堅持做基石的長期投資機構；一個橫跨家族辦公室、全球政策論壇、深科技賽道的資源節點；一個不通過“加戲”來證明存在感，但總能在關鍵轉折處出現的資本角色。德祥地產選擇瑞凱，不是因為資金成本，也不是因為資源互換，而是因為它能帶來的東西，是整個行業過去十年都極度稀缺的——方向。

德祥地產并非一張白紙。它背后有著港股資本市場最具故事性的名字之一——陳國強。作為曾經的“殼王”，他并非靠“殼”成名，而是靠對香港資本生態的超強理解力：對監管節奏的敏感，對周期底部的判斷，對資產布局的穩準狠，以及對資源、人脈、交易結構的熟稔掌握。過去幾十年間，從本地開發到全球物業，從地產到電視廣播，他交出的不是單一資產的成績單，而是一套完整的“舊時代資本方法論”。

德祥至今仍然保持扎實的資產底座，正是因為這一套方法論始終在它身上發揮作用——香港半山豪宅、澳門綜合物業與酒店、灣區項目、海外核心區位資產。在傳統地產邏輯下只是“優質庫存”，但在資產數字化、RWA、跨境資本重定價的背景下，則天然具備成為加密金融底層資產的潛質。

然而，這僅僅是“底座”，真正決定未來方向的，是底座之上的加成。

02 瑞凱的能力邊界：不僅能下注，還能決定走向

在所有新興家辦機構中，瑞凱的“能力邊界”是異常清晰的。它的核心優勢，不是錢，而是決定方向的能力——一種能讓資產從舊模型遷移到新模型的能力，這種能力主要來自三個層面：

一、資本視角：逆周期下注，而不是跟隨行情

從公開可見的記錄看，過去三年是港股最困難的階段：IPO數量大幅下滑、生物醫藥估值下探、科技股回調、地產股情緒冰點。但在這種背景下，瑞凱依然持續出現在多個高潛力IPO的基石投資者名單中，也在港股二級市場參與創新藥、科技及跨境資產公司的配售。

不同于一般機構的短線策略，瑞凱的判斷體系帶有強烈的“時點邏輯”：

在市場最猶疑的時候進入，鎖定三到五年的結構性收益，而非追漲殺跌；

在周期底部完成布局，在行業轉折點進入核心資產；

在創新藥、大健康、科技等長周期行業堅持投入，并承擔鎖定期帶來的波動風險。

這類資金意味著一種稀缺性，它不是被動跟隨市場，而是提前進入市場未來可能轉向的位置。

二、資源視角：跨地域、跨市場的政策級資源網絡

多數家辦能做到“投得久”，但很少有機構能做到“投得深且接得住”，瑞凱顯然屬于后者。

瑞凱擁有強大的政策級、國際級網絡——從 Greenwich Economic Forum 格林威治經濟論壇、香港亞洲金融論壇到 The Asset、Milken Asia Summit峰會，從香港亞洲家族世承基金會的積極建設到中東、東南亞乃至歐美的跨代家族生態網絡，從受邀全球化智庫（CCG）、人民網企業家大會、InvestHK與FamilyOffice HK的合作項目到跨境科技與監管對話，瑞凱的資源半徑橫跨政策、產業、資金與技術，而且不是單純的“露臉”，而是參與者的存在：

把家辦、政策、科技企業與跨境金融機構真正串聯起來，且能讓這些資源在具體項目上落地。

能力邊界由此外延，瑞凱擁有改變資產命運的資源量級，而不僅是下注的能力。

三、企業視角：不僅投公司，而是重寫公司的價值結構

香港正在試圖構建全球最具制度化的虛擬資產與RWA 監管體系，而所有這一切的落地，都需要現實資產作為錨點、平臺公司作為載體、跨境資本作為支撐。“有資產、有平臺、有長期資本、有全球資源”的上市公司，是整個體系里最稀缺的資源。多數地產公司只具備資產缺乏技術；多數科技公司有故事卻沒有資產；多數資金機構有能力卻沒有平臺。德祥與瑞凱的結合，恰恰是這四個要素第一次被放在同一張資產負債表上。

再往深里看，瑞凱真正帶給德祥的，其實是“估值遷移能力”。對于地產企業來說，傳統估值模型基于折讓、風險溢價、息率與土儲，但一旦公司跨向“金融科技疊加真實資產”的方向，估值錨就不再是“建筑物”，而是“資產結構、產品形態與跨境資本連接”。

瑞凱過去的實踐證明，它能把企業從舊估值邏輯遷移到新估值邏輯：從傳統行業變成科技平臺，從單一業務變成跨境結構，從本地公司變成全球流動性參與者，而這也是德祥所需要的——不是講一個新故事，而是構建一個新結構。

換句話說，瑞凱投資的，并不是企業當下的財務報表，而是企業未來的估值結構與方向。

03 分水嶺：同行在救贖，德祥在重生

與外界的直覺不同，德祥此次引入新投資者并不是為了“紓困”或短期財務緩沖，而是在主動尋找一種能夠將公司帶入下一輪金融結構變革的力量。在傳統地產邏輯逐漸失效、新金融體系加速成型的當下，德祥真正需要的并不是資金，而是方向、網絡與結構——三樣決定它能否從舊周期跳入新周期的關鍵能力。

首先是方向。

地產行業的線性增長模式已經難以支撐估值擴張，企業必須從“開發型地產商”轉向“可金融化、可數字化、可跨境流通的資產平臺”。這一方向不是地產公司內部自然生成的，而需要具備新金融體系理解力的戰略資本來引導。

其次是網絡。

德祥資產底子好，但估值錨仍被鎖在本地。要實現資產重估，必須接通跨境長期資金、家辦資本和科技資本市場。這類全球資源并非靠傳統地產經驗就能獲得，而需要一個真正站在國際資本網絡中心的合作方。

最后是結構性能力。

地產資產要真正進入數字金融體系，必須具備可拆分、可驗證、可鏈上流通的結構化能力，也就是RWA 能力。這是一套技術＋合規＋產品＋跨境資本的復合系統，是傳統地產公司完全不具備的“第二增長曲線”。

而瑞凱恰好同時具備上述三項能力，甚至具備更高維度的“跨時代能力”：它既理解 Web3、AI、RWA 的技術邏輯，又與全球家辦、政策機構和跨境資本生態保持深度連接，更重要的是，它有能力把這些資源、能力和技術真正植入到一家傳統上市公司中。

因此，這次合作改變的不是“股東結構”，而是“公司類別”。

如果德祥在瑞凱推動下完成資產數字化、搭建科技能力并打通全球資本通路，它將不再是一家地產公司，而可能成為香港最稀缺的“資產數字化平臺”。屆時，它的估值邏輯、投資者結構和市場敘事將被全面重塑，成為未來政策推動與資本關注下的首批示范樣本。

換句話說，德祥與瑞凱的攜手，看似一場交易，實則是一種“結構躍遷”的開始。在一個行業舊邏輯失效、而新邏輯還未完全成型的窗口期，方向往往比結果更早顯現。對于德祥來說，過去多年累積的真實資產是底座，但真正決定未來價值的，是誰能把這些資產帶入新的估值體系；對于瑞凱來說，將傳統行業嵌入新金融框架，是它最擅長的結構性能力。

04 10%背后的結構信號：一場控制權路徑的開篇

從表面看，這是一筆并不復雜的定增交易：一般性授權、單一對象、10% 持股、12 個月鎖定期，條款合規而常規。但熟悉香港資本市場的人都清楚，一些看似樸素的結構，往往蘊含著遠比數字更深的信號。

德祥這筆交易，就是這樣的典型案例。

如果僅把它理解為“募資”或“引入戰略股東”，顯然低估了這宗交易的潛臺詞。

從結構、節奏到參與方的背景，這更接近港股市場慣用的“分步式控股路徑”第一階段。

第一，結構的“單點化”選擇，意味著關系的排他性。

一般性授權增發中，引入多個投資者是慣常做法，分散風險、平衡利益，也更便于溝通執行。但德祥選擇將 10% 股權完全交給同一個對象，并附帶一年鎖定期，在港股語境中具有特殊含義——這種“整塊讓渡”通常出現在企業主動尋找“深度合作方”或“未來接班方”的情形之下。

換言之，這不是一次分散風險的融資動作，而更像一個“位置”的提前預留。

第二，進入董事會的邀請，是港股并購中最容易被忽略，卻最關鍵的信號。

董事會不是一個禮節性的安排，而是企業內部“控制鏈條”的一部分。當一個新股東尚未達到重要股東門檻，卻被明確邀請進入董事會參與治理，這意味著企業愿意將關鍵戰略軸心開放給外部力量。

對于任何熟悉并購邏輯的投資人而言，這一步幾乎等同于“未來可進一步深入參與”的制度通道被正式打開。

第三，雙方動機的契合，使這筆交易顯得更具方向性。

對德祥而言，陳國強的商業周期已趨于成熟，他需要一個能夠補足科技能力、資本網絡及新金融敘事的合作伙伴，以推動上市平臺進入下一階段估值體系。

對瑞凱而言，其近年在科技、資本市場、跨境生態的布局，顯然需要一個可塑性強、治理結構清晰的上市平臺來承載其策略——而德祥恰好滿足“資產穩、杠桿輕、基礎干凈”的三重條件。

雙方不是為了“這 10%”而走到一起，而是因為雙方的能力邊界與需求曲線，在這一刻發生了罕見的重疊。

因此，在資本市場更專業的話語體系中，這次交易更像是：

“10% 戰略站位”→“治理結構進入”→“能力與資產重組”→“潛在控股權浮現” 的序章。

當然，目前所有判斷都只能停留在“結構邏輯層面的可能性”，但從港股以往的經驗看，一旦一家公司選擇這樣的入場方式，后續通常會伴隨更深層次的戰略動作——資產注入、增持、業務調整，乃至突破 30% 觸發全面收購。