本文時代周報 作者：張揚

隨著國內(nèi)咖啡市場需求激增以及自身門店規(guī)模的快速擴張，瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）今年第三季度業(yè)績再次迎來高速增長。

11月17日，瑞幸咖啡在美股盤前發(fā)布其2025年三季度財報，數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡總凈收入為152.87億元，同比增長50.2%；GAAP營業(yè)利潤為17.77億元，同比增長12.9%；營業(yè)利潤率為11.6%。

瑞幸在過去5年迎來了跨越式的發(fā)展，超越外資咖啡巨頭星巴克，成為中國最大的咖啡連鎖品牌。截至2025年第三季度，瑞幸咖啡全球門店總數(shù)達(dá)29096家，其還將118家門店開到了新加坡、美國和馬來西亞等海外市場。

站在當(dāng)下時點，瑞幸咖啡最新財報所透露出的強勁業(yè)務(wù)表現(xiàn)，向投資者展示了其業(yè)務(wù)增長潛力和市場實力。但郭謹(jǐn)一在業(yè)績說明會上表示“公司現(xiàn)階段的首要任務(wù)仍是踐行公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、聚焦發(fā)展。”

聚焦規(guī)模增長

今年以來，瑞幸咖啡正加快開店步伐。第三季度，瑞幸咖啡將更多高質(zhì)量的門店鋪到距離消費者更近的區(qū)域，凈新開3008家門店；前三季度其凈增門店數(shù)達(dá)到6874家，遠(yuǎn)超2024年全年的6092家。

瑞幸咖啡當(dāng)前全球門店數(shù)已近3萬家，高密度的門店網(wǎng)絡(luò)能大幅提升消費者的觸達(dá)率和購買便利性，從而搶占更多市場份額。

在開店策略上，瑞幸咖啡采用加強高線城市優(yōu)質(zhì)點位影響力，同時滲透下沉市場的雙線策略。

在高線城市，瑞幸咖啡聚焦大眾化和中檔購物中心，重點布局一樓等高曝光、高便利性的點位，提升品牌曝光和用戶自提效率；在低線市場，聯(lián)營門店成為擴張主力，第三季度其聯(lián)營門店正式破萬，達(dá)10287家。借助聯(lián)營模式，瑞幸咖啡能夠低成本快速覆蓋下沉市場，挖掘低線城市的消費潛力。

值得一提的是，瑞幸咖啡還在新加坡、馬來西亞、美國等海外市場布局門店，開拓國際增量市場。第三季度，瑞幸咖啡在國際市場凈增29家門店。

新加坡是瑞幸咖啡拓展海外市場的起點，當(dāng)前擁有68家自營門店，目前瑞幸咖啡在新加坡已形成較為成熟高效的本地化運營體系，初步驗證了瑞幸咖啡數(shù)字化商業(yè)模式在多元市場環(huán)境中的適配性與可復(fù)制性。

大量新增門店支撐瑞幸咖啡第三季度的增長。財報顯示，第三季度，瑞幸咖啡自營門店收入為110.8億元，同比增長47.7%；聯(lián)營門店收入同比增長62.3%，至37.99億元。

瑞幸咖啡加速拓店背后，是其將業(yè)務(wù)增長和市場份額擴張作為現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重點。

星巴克已經(jīng)進(jìn)入中國市場26年，用“第三空間”理念培養(yǎng)了第一批走進(jìn)咖啡館的消費者，并加速了中國現(xiàn)磨咖啡行業(yè)的發(fā)展。

但當(dāng)前中國咖啡市場仍處于發(fā)展早期和高增長階段，在咖啡飲用習(xí)慣持續(xù)養(yǎng)成、消費需求不斷被激活且增長勢頭強勁的背景下，中國市場的成長潛力尚未完全釋放，仍存在廣闊的發(fā)展空間。

因此，如何主動搶占市場空間對于瑞幸咖啡而言至關(guān)重要。“未來一段時間，我們會持續(xù)保持有競爭力的擴張速度，充分把握中國咖啡市場的時代紅利。”瑞幸咖啡表示。

逐步回歸“自提”為核心

今年國內(nèi)咖啡市場的一個重大變量，是外賣平臺掀起的大規(guī)模補貼。

作為頭部品牌，瑞幸咖啡憑借龐大的門店規(guī)模、高效的門店運營以及穩(wěn)定的交付體系，得以高效承接平臺釋放的流量。

今年外賣渠道的補貼也一定程度上帶動瑞幸訂單量和客戶數(shù)量爆發(fā)式增長，第三季度，瑞幸咖啡新增交易客戶超4200萬，月均交易客戶數(shù)同比增長40.6%達(dá)1.12億，上述指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高。同期，其GMV約173.20億元，同比增速達(dá)48.1%。

一個值得關(guān)注的數(shù)據(jù)是，第三季度，瑞幸咖啡自營門店同店銷售增長率提升至14.4%，對比去年同期明顯改善。同店銷售增長率衡量的是運營超過一年的成熟門店的銷售表現(xiàn)，這一指標(biāo)增長意味著瑞幸存量門店運營效率得到提升，并且其品牌粘性和用戶習(xí)慣正在增強，增長也更具可持續(xù)性。

今年二季度開始的外賣平臺補貼活動，通過顯著降低咖啡消費門檻，吸引了大量新用戶，推動國內(nèi)咖啡市場迎來爆發(fā)式增長。但面對未來平臺補貼形式的精細(xì)化調(diào)整，郭謹(jǐn)一表示，一方面，公司會持續(xù)強化產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新，以高品質(zhì)、高性價比、高便利性的產(chǎn)品，更好滿足客戶的多元需求以支撐門店表現(xiàn)。另一方面，將持續(xù)發(fā)揮瑞幸強大的數(shù)字化運營能力，結(jié)合對用戶需求偏好的深刻洞察，做好留存復(fù)購，充分挖掘客戶的長期消費潛力。

實際上，外賣補貼雖然兇猛，但并未改變行業(yè)的核心邏輯。在郭謹(jǐn)一看來，咖啡本質(zhì)上是基于位置的消費品類，這決定了其長期發(fā)展仍將以自提為核心，外賣更多是階段性渠道補充。

瑞幸咖啡當(dāng)前仍堅持以快取店型為主的門店模型體系，相比星巴克等到店連鎖消費品牌，瑞幸咖啡在店面上的選擇空間更大，其可以密集布局在幾乎全部場景，最大程度貼近消費者，這也是支撐瑞幸咖啡業(yè)務(wù)長期發(fā)展的核心優(yōu)勢。

以自提為核心的模式，是咖啡行業(yè)經(jīng)過多年摸索，在品質(zhì)、成本、效率和用戶體驗之間找到的一個平衡點。

以國內(nèi)當(dāng)前15元左右的咖啡主流價格帶，如果通過外賣銷售，至少存在平臺傭金和配送費兩個剛性成本，扣除成本后品牌利潤可能所剩無幾。自提模式則避免了這些額外成本，經(jīng)濟模型更健康和可持續(xù)。另外，外賣配送過程會導(dǎo)致咖啡溫度變化、奶泡消散等，影響口感且無法滿足用戶即時需求。

未來外賣在咖啡行業(yè)的真正作用，或許是通過外賣的補貼促銷，吸引新用戶，以及覆蓋門店無法輻射的空白區(qū)域，作為增量市場的補充。