在中國零售市場邁入精細化競爭的階段，會員制零售也面臨著線上線下融合、場景化消費等模式重構的危與機。

10?月27?日，沃爾瑪中國宣布，劉鵬出任山姆會員店業態總裁，直接向沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜匯報。

劉鵬在中國零售、互聯網行業擁有豐富的經驗。曾就職于阿里巴巴集團，先后擔任天貓國際總經理、天貓進出口業務總裁、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁、淘天集團品牌業務發展中心總裁等職務。

沃爾瑪中國在官宣文章中稱，相信劉鵬憑借國際化的視野、對全球供應鏈的深度整合能力和豐富的中國零售及全渠道經驗，能夠帶領山姆中國團隊實現戰略升級，進一步夯實以會員為中心的核心組織能力，同時推動數字化轉型和科技創新。

有觀點認為，這一人事變動，或意味著山姆進入全渠道、數字化、供應鏈升級新階段。問題在于，在現有模式基礎上，山姆是否具備在精選會員制與爆款平臺之間切換或融合的能力？

山姆的增長挑戰

零售圈里有“千億魔咒”之說。因供應鏈延伸、產品質量把控、日常運營成本等挑戰加大，零售生意做到千億規模后，普遍很難突破。

如今的山姆，正處于這一階段，面臨著“增長與質量”之間的平衡問題。

今年，山姆因上架大眾品牌零食、被會員質疑其“差異性”下降。當隨處可見的好麗友派，出現高年費的山姆會員店貨架上時，以中產優選自居的會員們“破防”了。

不僅如此，徐福記、喜之郎、盼盼、衛龍等傳統品牌，也在山姆悄然上架。它們被包裝成‘特供款’，盼盼則把面包脆片的外包裝印滿英文，商品名改用拼音“panpan”。山姆在選品上的這些變化，讓不少用戶感到不滿。

從長期看，山姆所面臨的挑戰并非其獨有，而是整個零售行業在新階段的共性問題。

消費升級放緩、人口紅利減弱、線上與社區零售滲透加深，倉儲會員店若只是依賴拓店、推大包裝作為主要增長路徑，其優勢可能被削弱。唯有在規模化基礎上，進一步深化“會員價值”“數字化運營”“差異化商品力”等，才能保持持續競爭力。

當下的山姆，正處于一個增長“質與量”并軌的關鍵階段。從機遇來看，其會員基礎、品牌背書、規模擴張及線上觸點等，皆為其增長提供堅實支撐；挑戰則在于，其商業模式需適應新的消費場景、會員預期。

接下來，山姆若能在增長速度與會員價值之間找到平衡，仍有望在中國會員制零售賽道中持續領先。否則，前期積累的優勢可能被競爭者所對沖。

會否引入“淘系邏輯”？

當前，零售行業線上線下加速融合，美團、淘寶閃購等即時零售漸成新主流消費方式，山姆是否會引入更多平臺思維與算法邏輯？

有著強烈阿里烙印的劉鵬，是否會為山姆引入“淘天打法”，成為一個的新變量。也就是借鑒電商平臺通過算法驅動、爆款頻推、高頻營銷與社交裂變，來提升用戶觸達與復購頻次。

山姆在中國市場具備較強的結構優勢，這為“淘天打法”引入提供了基礎。山姆的會員制運營成效明顯，其付費會員在中國已超過500萬，擁有一定的用戶基礎。與此同時，其線上渠道發展迅猛，為算法覆蓋和爆款機制提供了可能。

另外，其母公司沃爾瑪整合全球資源、強大的供應鏈能力，山姆也有能力承接更頻繁的品類迭代。

當然，“淘天打法”在會員制商超的導入也有一定障礙。首先，會員制零售強調的是“精選商品”等價值主張，而爆款式邏輯偏重“覆蓋廣”“頻次高”“引流快”。

爆款邏輯也對供應鏈、商品選品、營銷組織提出更高要求。頻繁上新、高折扣、刺激交易，這可能與山姆少SKU、高復購、低毛利模式存在差異。山姆若采用更激進的流量模型，線上履約、庫存管理及用戶服務需要同步跟進，相應的挑戰也會隨之而來。

需要特別注意的是，如果山姆只是單純地做爆款，會對沖原有會員體驗，其差異化優勢可能被沖淡。

山姆會員不是88VIP

在中國市場付費會員服務不斷深化的時代，從山姆會員到京東Plus、淘天的88VIP等，代表了兩條不同但皆具市場意義的模式。

前者定位為優選商品、沉浸式會員體驗的倉儲會員制零售，后者則以低門檻、權益覆蓋廣、線上場景豐富的平臺型會員服務，以增加留存和粘性。

山姆是隸屬于沃爾瑪旗下的高端會員制商店。1996年8月，山姆會員店首店在深圳福田區開業，正式進入中國市場。山姆中國地區普通會員年費為260元/年，卓越會員年費680元/年，人均消費達519.98元。

相比之下，88VIP的定位更偏向于場景覆蓋廣、碎片化使用多、線上觸點多的會員服務。作為國內最大規模電商付費會員體系，88VIP會員規模持續增長，已達5300萬。88VIP有數倍于非會員的消費力、復購率與品牌忠誠度，人均年度消費金額是非會員的9倍，貢獻了頭部品牌55%以上生意。

這意味著，對于更依賴線上、生活節奏快、追求便利與低門檻的群體，88VIP的低年費、多場景符合其使用習慣。

山姆以高會員門檻，對應的會員權益更偏向于實體購物體驗、全球精選商品、家庭場景，這與線上會員生態的折扣、積分不同。

88VIP擅長線上生活場景權益，而山姆擅長家庭場景沉淀。兩者在不同路徑上競爭，代表了中產家庭在會員服務時代的兩種可選項。

在中國零售的長期進化中，會員制從來都不只是商業模式的選擇，更是企業與消費者之間的一種契約。在山姆的模式中，其優勢很大程度上在于，它不僅僅售賣商品，更致力于提供一種生活方式體驗。

劉鵬的加入，為這場平衡提供了新的可能。他熟悉算法與流量邏輯，也深諳消費分層的變化趨勢；而沃爾瑪體系的穩健與全球供應鏈的底氣，又讓山姆有足夠空間去嘗試新的運營模型。這意味著，中國會員制零售有可能迎來“淘系邏輯”與“會員制模式”的融合試驗，也將成為中國會員制零售的新變量。（斑馬消費）